Avainsana-arkisto: yrityskulttuuri

Asiakaskokemus lukee strategiassa – muuttuuko mikään?

29.9. YLEn Aamu-TV:ssä haastateltiin OP-Ryhmän tulevaa pääjohtajaa Timo Ritakalliota. Toimittaja kysyi häneltä, miten OP aikoo menestyä kun toisaalta kansainväliset suuret yritykset (Google, Apple) ja toisaalta pienet startup-yhtiöt haastavat OP:tä. Timo Ritakallio vastasi, että OP menestyy panostamalla asiakaskokemukseen.

timo ritakallioVastaus kuulostaa hyvältä ja pitää varmasti paikkansa. Voidaan olla kuitenkin varmoja, että myös Google ja Apple tarjoavat asiakkailleen erottuvaa ja ainutlaatuista asiakaskokemusta uusissa rahoitus- ja maksuratkaisuissa. Apple Pay on juuri tätä kirjoittaessani rantautunut Suomeen. Tai uudet toimialan startupit tuovat uusia innovatiivisia niche-ratkaisuja, jotka ratkaisevat yksittäisiä asiakaskokemuksen pullonkauloja. Osuuspankeilla ytimessä on paikallisuus ja siksi OP-ryhmä kehittää uusia palveluja, joilla pidetään konttorit kylän elävänä keskuksena.

Olemme siirtymässä vaiheeseen, jossa asiakaskokemus-sanan kirjoittaminen strategiaan ei enää riitä. Liian monella on käynyt näin, koska kilpailijat ovat tehneet sen jo aiemmin. Jokaisen yrityksen – ei vain finanssi- ja vakuutussektorilla – tulisi löytää oma asiakaskokemuksen strateginen näkökulmansa.

Mistä elementeistä ainutlaatuinen asiakaskokemuksen strategia sitten voisi syntyä? Seuraavaksi idea kuudesta osa-alueesta, jotka tarjoavat ratkaisun.

1. Yrityksen juuret

Jokaisella yrityksellä on historia, jota ei kannata unohtaa. Se pitää vain kääntää eduksi. Historia sisältää asiakkaita, verkostoja tai toimintamalleja, joista löytyy erottuvan asiakaskokemuksen mahdollisuudet. Joillakin yrityksillä ei puolestaan ole historiaa – se on heidän mahdollisuus. Heillä ei ole tyypillisiä historian tuomia ongelmia, joita ovat siiloutuminen, tuotantolähtöisyys ja asiakasvastuiden kapea ajattelu.

2. Digitaalisaatio

Digitalisaatio on turhan epämääräinen sana, mutta sen sisältä löytyy laaja kirjo erilaisia keinoja rakentaa erottuva asiakaskokemuksen strategia. Aivan kuten asiakaskokemuksella, myös digitalisaatiolla on laaja kirjo rajapintoja yrityksen osiin.  Digitalisaatio voi tarkoittaa asiakasvuoropuhelua uusissa kanavissa, sähköisiä kaupan ratkaisuja tai turhien vaiheiden purkamista asiakkaan tieltä. Mutta asiakaskokemuksesta suurin osa on tunnetta ja digitaaliset ratkaisut useimmiten unohtavat tämän elementin. Asiakaskokemus on enemmän kuin digitalisaatio.

3. Asiakastieto

31027640086_9817812c9f_o_dataMitä parempaa tietoa yrityksellä on asiakkaista, sitä merkityksellisempiä kokemuksia se voi tarjota asiakkailleen. Asiakastietojen haltuunotto mahdollistaa asiakaskokemuksen parantamisen kanavariippumattomasti, mutta useimmiten tieto jää siiloihin eikä kokonaiskuvaa asiakkaan käyttäytymisestä ja tarpeista koosteta. Asiakastietoon panostaminen on edelleen monella toimialalla ja yrityksellä vajavaista.

4. Brändi

Yrityksen tulee itse määritellä ja rakentaa oma brändinsä ja asiakaskokemuksen tulee olla linjassa sen kanssa. Brändi lupaa ja asiakaskokemus lunastaa sen entistä useammin. Brändin ja asiakaskokemuksen linjaaminen keskenään sekä systemaattinen ja pitkäkestoinen tekeminen rakentavat uskottavan ja erottavan mahdollisuuden. Brändin tulisi näkyä tuotteissa, palveluissa ja kohtaamisissa.

5. Kulttuuri

Asiakaskokemus ei ole sama asia kuin henkilöstökokemus. Niiden välillä on eroja, mutta kaikissa yrityksissä ne liittyvät toisiinsa jollain tasolla. Yritysten tulisi tarjota henkilökunnalleen tietoa, taitoa ja tunnetta, joiden avulla rakentuu ainutlaatuinen yrityskulttuuri. Kulttuurin muuttaminen vie enemmän aikaa kuin strategian uudistaminen ja johdolta vaaditaan kärsivällisyyttä muutoksen aikaansaamiseksi. Mutta mikään ei ole niin arvokasta yritykselle kuin aidosti innostunut työntekijä.

6. Pelko

Strategia on suunnan funktio eikä pelko luonnollisestikaan kuulu strategian elementteihin. Strategiatyöhön pelko voi kuitenkin tuoda nopeuden ulottuvuuden. Kriisiyhtiöissä löytyy usein nopeasti uusi yhteinen sävel koska aikaa ei ole tuhlattavaksi. Pelko yrityksen – tai henkilökohtaisesta – tulevaisuudesta pakottaa tekemään myös rohkeita ratkaisuja ja silloin asiakaskokemus voi tarjota mahdollisuuden, jota toimialan suurimmat yritykset eivät ole osanneet tai halunneet hyödyntää. Tosin kukaan ei myönnä pelon olevan strategiaa ohjaavan voiman.

 

Asiakaskokemuksen strategia koostuu edellä kuvatuista elementeistä yritykselle sopivassa koostumuksessa. Kilpailijat on huomioitava, mutta liian usein asiakaskokemuksen kehittämisessä tuijotetaan heitä eikä asiakkaita. Enää ei riitä, että asiakaskokemus mainitaan yleisellä tasolla. Se pitää osasta konkretisoida yksilölliseksi kartaksi, joka erottaa yrityksen muista alan toimijoista yrityksen tavoittelemien asiakkaiden silmissä.

 

Mainokset
Kuva

Miksi yritys ei muutu asiakaskeskeisemmäksi?

Yrityksen toiminnan muuttaminen asiakaskeskeisemmäksi parantaa asiakaskokemusta. Pienet yritykset ovat lähtökohtaisesti asiakaskeskeisiä, mutta keskisuurilla ja erityisesti suurilla yrityksillä sisäiset prosessit ja historia tuovat mukanaan seikkoja, joiden seurauksena asiakas on lähes unohdettu tai jätetty usein vain asiakasrajapinnassa työskentelevien vastuulle. Tällä hetkellä kaikki yritykset jo organisaatiot läpivalaistaan digitalisaation kautta. Se johtaa siihen, että siiloutuneet ja vaikeaselkoiset yritykset eivät tavoita enää edes nykyisiä asiakkaitaan saati löytäisivät uusia.

Mitkä seikat estävät tai hidastavat yritysten muutosta asiakaskeskeisemmiksi? SAS Institure ja CMO Council selvittivät asiaa 2013 tehdyssä tutkimuksessaan ennen kaikkea IT:n ja markkinoinnin näkökulmasta. Vastaajina oli lähes 500 IT- ja markkinointijohdon edustajaa. Tulokset heijastelevat koko organisaatioon – ei vain IT-asiohin ja markkinointiin – liittyviä haasteita. Seuraava taulukko kiteyttää seikat, jotka vastaajien mielestä estävät yrityksiä muuttamasta toimintaansa ja organisaatiotaan asiakaskeskeisemmäksi.

Dia1

On huomioitava, että vastaajissa korostui IT-päättäjien suhteellinen osuus ja siksi tietyt IT-kyvykkyyteen liittyvät tekijät nousivat vahvasti esille. Tästä huolimatta tutkimus osoittaa, että toiminnan muuttaminen asiakaskeskeiseksi kohtaa isoja organisatorisia haasteita, jotka liittyvät niin yrityskulttuuriin, prosesseihin kuin henkilökohtaisiin ristiriitoihin. Samat keskeiset esteet – siiloutuminen ja yrityskulttuuri – nousivat myös esille erään suomalaisen toimialan strategiapäivillä tehdyssä kyselyssä. Esteet eivät ole siten kansallisia.

Esteiden sijaan voidaan myös tarkastella seikkoja, jotka tulee huomioida kun suunnitellaan muutosta asiakaskeskeisemmäksi. Kaikki alkaa johdon sitoutumisesta muutokseen, yhteisistä tavoitteista, asiakkaan ostopolkujen ymmärtämisestä ja asiakaskokemuksen mittaamisesta. Seuraava kuva osoittaa kuitenkin miten moniulotteista systemaattinen muutostyö on. Toiminnan muuttaminen asiakaskeskeiseksi vaatii laaja-alaista sitoutumista yrityksen eri yksiköistä ja sen vuoksi johdon tuki ja sitoutuminen muutostyöhön on erittäin tärkeää.

Dia1

Yritykset kaipaavat pikavoittoja pitkäkestoisen asiakaskeskeisen toiminnan kehittämisen tueksi. Pikavoittojen avulla niin tiimi kuin koko organisaatio voi nähdä nopeasti tuloksia, joilla jaksaa eteenpäin. Lisäksi tiimi saa lisää tukea ja energiaa työlleen. Näitä pikavoittoja voivat olla esimerkiksi mittaamis-ratkaisujen tai chat-palvelun nopea pilotointi. Joskus pikavoittoja tuo tullessaan yhteistyö notkean start-upin kanssa. Asiakaskeskeisyyden lisääminen ei ole projekti vaan tahtotila ja sisäinen muutostyö tarvitsee kovien mittareiden lisäksi myös positiivisia kokemuksia.

 

Markkinointi on hinta tylsyydestä

John Wanamaker perusti ensimmäisen kauppansa 1861 Philadelphiassa, USA:ssa. Hänen merkittävin perintö taitaa kuitenkin olla lausahdus ”Puolet markkinoinnista on turhaa, en vain tiedä kumpi puoli.” Lausahduksellaan Wanamaker pohti sanomalehti-ilmoittelun toimivuutta.

Olisi aika päivittää tämä yli 100 vuotta vanha sitaatti. Entä jos markkinoinnista 90 prosenttia on turhaa?

Jos perinteisestä markkinoinnista menee puolet hukkaan  ja lopulla, onnistuneella markkinoinnilla hankitaan asiakkaita, jotka lopulta päätyvät huonon kokemuksen myötä arvostelijoiksi, eikö ole oikeutettua väittää, että suurin osa markkinoinnista voi mennä hukkaan.

073/365 - Bored girl in the subwayMarkkinointi on hinta tylsyydestä. Siksi kannattaa arvioida entistä kriittisemmin mitä perinteisellä markkinoinnin budjetilla tehdään. Mihin tämä juuri säästetty markkinoinnin merkittävä summa voitaisiin kohdistaa?

Ensilläkin sillä voitaisiin ensinnäkin analysoida asiakkaiden – niin yritys- kuin vähittäiskaupan alalla – nykyinen ostopäätösprosessi. Suomi ei ole saari ja ostajat ovat sen jo huomanneet. Säästettyjä markkinoinnin resursseja kannattaisi käyttää myös asiakaskeskeisten toiminta- ja organisaatiomallien kehittämiseen. Matriisit ja siilot edistävät tyypillisesti yrityksen tylsyyttä, joka ei rakenna lojaliteettia saati suosittelua, päinvastoin.

Sen lisäksi säästettyjä markkinoinnin resursseja kannattaisi käyttää myös henkilökunnan asiakaskeskeisyyden kehittämiseen. Ja miksei samalla myös panostettaisi uudenlaisen osaamisen ja asenteen rekrytointiin. Hymyn voi teeskennellä, empatiaa ei. Markkinoinnin perinteisestä mittaamisesta voitaisiin lisäksi siirtyä kokemuksen mittaamiseen.

”Mutta, hetkinen. Mitä minun budjetille tapahtui?!” säikähti markkinoinnin päättäjä. Markkinointibudjetti siirtyi juuri sinne, missä se tuottaa parempaa lisäarvoa asiakkaille ja siten yrityksen liiketoiminnan kehitykselle. Jos markkinoinnin päättäjä elää edelleen Wanamakerin periaatteilla, budjetin menettäminen on oikeutettu. Onko markkinoijalle itselleen sitten enää tarvetta? Jos yritys rakentaa asiakaskokemusta brändiin nojaten, se välttää tylsyyden, joka vaatii perinteistä markkinointia. Joten voi olla että sen viimeisen 10% siivun markkinointibudjetista investoi onnistuneesti – hänen varsinaista työtä väheksymättä – vastaanoton apulainen.

Kumpi siis lähtee ensin markkinoinnista – Wanamaker vai budjetti?

(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Kauppalehden Luovasta päästä -palstalla 24.11.2014)

Asiakaskokemuksen menestyjien tunnusmerkit

Asiakaskokemuksen potentiaali strategisen kilpailuedun rakentajana on tunnistettu ja yhä useampi yritys etsii keinoja tämän potentiaalin valjastamiseksi. Olemme huomanneet, että yritysten valmius ja rohkeus uuden suunnan valitsemiseen ei aina kuitenkaan ole selvää, vaan liian usein päädytään tekemään näennäisvalintoja, jotka eivät johda toivottuun tulokseen. Mutta on kuitenkin tiettyjä tekijöitä, jotka erottavat parhaat asiakaskokemuksen johtamisen osaajat. Harvard Business Review’n tutkimuksen kohderyhmään kuului yli 400 asiakaskokemuksen johtamisen ammattilaista. Tutkimus perustui haastatteluihin. Tutkimuksesessaan HBR pyrki selvittämään keinoja, jotka erottavat parhaat asiakaskokemuksen johtamisen osaajat heikoimmista. Tutkimuksen mukaan keskeiset haasteet ovat: – asiakaskokemuksen kehittämisen hankkeiden kannattavuus ja yhteys liiketoiminnan menestykseen – asiakasnäkökulman rakentamisen esteenä voi olla tiedon ja järjestelmien yhdistäminen – asiakaskeskeisen yrityskulttuurin rakentaminen on suuri haaste muutosjohtamiselle. Kaikki haastatellut yritykset kohtaavat nämä samat ongelmat, mutta parhaat asiakaskokemuksen potentiaalin hyödyntäjät ovat sitoneet muutokseen riittävästi taloudellisia ja organisatorisia resursseja ratkaistakseen ne. Tämän seurauksena parhaat asiakaskokemuksen johtamisen yritykset menestyvät liiketoiminnan mittareilla (esim. kannattavuus ja asiakaspysyvyys) selvästi verrokkejaan paremmin. HBR:n tutkimuksen mukaan suurimmat haasteet liittyvät asiakaskokemuksen tuoton maksimointiin sekä asiakastiedon integrointiin. Screenshot 2014-06-30 13.11.37 Parhaat asiakaskokemuksen johtajat erottuvat heikoimmista selkeästi myös erilaisten liiketoimintamittareiden tuloksissa.  Nämä parhaat yritykset eivät elä pelkän uskon varassa, vaan ovat halunneet ja myös kyenneet yhdistämään asiakaskokemuksen liiktoimintaan. Voidaan kai sanoa, että ilman tätä yhteyttä hankkeet jäävät ”puolivillaisiksi” eikä asetttuja strategisia tavoitteita saavuteta, josta seuraa kierre ettei esimerkiksi resursseja saada riittävästi. Screenshot 2014-06-30 13.25.32 Mutta mitä voimme tutkimuksen perusteella oppia parhailta asiakaskokemuksen johtajilta? 1. Rakenna asiakaskeskeinen yrityskulttuuri Tähän liittyy asiakaskokemuksen strategian lisäksi myös palkitsemisen yhdistäminen asiakaskokemukseen ja sisäisen viestinnän systematisointi aiheen ympärille. 2. Astu asiakkaan kenkiin Yksi vaikeimmista haasteista on aidon asiakasnäkökulman rakentaminen aina johdosta eturiviin asti. Huomio kääntyy liian helposti sisäiseen säätämiseen. 3. Vastuu asiakaskokemuksesta liiketoimintoihin Yritykseen voidaan rakentaa keskitetty asiakaskokemuksen johtamisen rooli, mutta menestyjien ratkaisu on pitää vastuu asiakaskokemuksen lunastamisesta liiketoiminnoissa. Eli tavoitteena ei ole rakentaa jälleen uutta ”kampanjaa”, vaan kytkeä liiketoiminnot aidosti mukaan. 4. Taltuta kanavat ja asiakastieto Kuulostaa helpolta, mutta on erittäin tärkeää, että yrityksessä pystytään rakentamaan kokonaisvaltainen kuva asiakkaasta eikä tieto jää kanaviin ja kosketuspisteisiin. 5. Arvosta analytiikkaa Parhaat yritykset ovat myös parhaita analysoimaan asiakastietoaan. Ne mittaavat asiakkaitaan eri kosketuspisteissä, seuraavat sosiaalista mediaa, tekevät sisältömarkkinointia ja yhdistävät tätä tietoa CRM-järjestelmässä olevaan asiakastietoon. 6. Määritä asiakaskokemuksen menestyksen mittarit Parhaat asiakaskokemuksen johtajat eivät tyydy pelkän asiakastyytyväisyyden tai suosittelun mittaamiseen. Ne yhdistävät tätä tietoa myös asiakkaiden elinkaaren arvoon, verkkosivujen tai verkkokaupan liikenteen lähteisiin tai sosiaalisen median sentimettiin. Parhaat etsivät siis jatkuvasti uusia keinoja konkretisoida asiakaskokemuksen kehitystä.   Koko HBR:n tutkimus osoittaa, että asiakaskokemuksen tuominen kilpailuedun rakentamisen ytimeen vaatii vahvaa ja laaja-alaista sitoutumista koko yritykseltä. Se ei voi olla yksittäisten yksikön tai henkilön vastuulla, vaan yrityksen johdon tulee rakentaa systemaattinen kokonaisuus, joka vie valittua strategista linjaa vääjäämättä kohti uudenlaista kilpailuetua.