Avainsana-arkisto: Organisaatio

Julkisyhteisöt ja asiakaskokemus

Asiakkaan aikakausi on alkanut, väitetään. Sillä viitataan asiakkaiden kasvaneeseen valtaan niin tiedon saatavuuden kuin ostamisen näkökulmasta. B2B- ja B2C-yritykset ovat kohdanneet murroksen, jossa asiakkaat haastavat heidät yhä läpinäkyvämpään ja nopeampaan toimintaan. Asiakkaat ovat entistä tietoisempia oikeuksistaan, tietävät yhä enemmän ja käyttävät valtaa entistä voimakkaammin. Tämä murros on nostanut asiakaskokemuksen merkityksen keskiöön. Asiakaskokemus on asiakkaan näkemys yrityksestä tai organisaatiosta kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden kautta. Haasteena on se, että kosketuspisteistä kaikki eivät ole enää organisaatioiden omissa käsissä, vaan heidän asioita käsitellään aina sosiaalisesta mediasta vauva.fi lehden keskustelupalstoihin asti.

julkisyhteiso_5895861545_9a881f6d4f_oKoskeeko tämä uusi asiakkaan aikakausi kuitenkaan julkisyhteisöjä? Niiden toiminnan logiikka ja lähtökohta on erilainen. Ovatko julkisyhteisöt edes tekemisissä asiakkaiden kanssa? Vai ovatko asiakkaat ennemminkin kuntalaisia, palveluiden käyttäjiä tai onko kysymys edes oleellinen?

Oleellisempaa kuin termit on tunnistaa miten asiakkaan aikakausi vaikuttaa julkisyhteisön toimintaan. Niille kysymys ei ole lisämyynnistä tai lojaliteetin kasvusta. Kysymys voi olla esimerkiksi kielteisyyden vähentäminen, kuten Verohallinto asian näkee. Tai kysymys voi olla asiakkaan oikeudesta hyvään palveluun koska hän on myös kunnan omistaman yhtiön ”omistaja”. Alko tarjoaa ylivoimaisen hyvää palvelua koska he haluavat löytää parhaat työntekijät. Väitän, että Alkon tapauksessa suuren yleisön suhtautuminen alkoholikaupan vapauttamiseen on suoraan käänteisesti verrannollinen Alkon palveluun. Jokaisen julkisyhteisön tulee löytää oma strateginen tavoite jolla se vastaa asiakkaiden muuttuneisiin odotuksiin.

Asiakaskokemus on enemmän kuin digitalisaatio

Digitalisaatio voi tehostaa prosesseja ja helpottaa asiointia, mutta asiakaskokemus sisältää myös muita ulottuvuuksia. Asiakaskokemuksesta karkeasti 2/3 on tunnetta – asiakkaan tunnetta siitä miten häneen ja hänen asioihin suhtaudutaan organisaation toimesta. Silloin henkilöstön merkitys nousee suureen arvoon. Sanotaan, että numerot kertovat eilisen, asiakkaat nykytilanteen, mutta henkilökunta näyttää huomisen.

Miten parannetaan asiakaskokemusta?

Julkisyhteisöt kohtaavat saman muutospaineen kuin yrityksetkin ja siksi on syytä aloittaa nyt asiakaskokemuksen systemaattinen kehittäminen. Ensinnäkin on rakennettava johdon yhteinen näkemys miten asiakkaan aikakauteen vastataan. Toiseksi, henkilöstö tulee sitouttaa ja valtaistaa tuottamaan ylivoimaisia asiakaskokemuksia kaikissa kohtaamisissa. Ja kolmanneksi, asiakaskokemusta tulisi jollain tavalla myös mitata jotta muutokset ja niiden syyt voidaan tunnistaa.

Asiakaskokemus on julkisyhteisöille yhä tärkeämpi tekijä tulevaisuuden toimintatapojen muokkaajana. Kutsutaan heitä sitten asiakkaiksi, palveluiden käyttäjiksi, kuntalaisiksi tai potilaiksi – oleellista on kääntää katse rohkeasti heihin päin!

(alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Kunteko2020-blogissa 28.9.2016)

Strategia syö kulttuurin pala kerrallaan

Lähes jokainen meistä on lausunut keskellä muutoksen tuskaa ilmaisun ”kulttuuri syö strategian aamupalaksi.” Tällä ilmaisulla on haluttu viestiä yrityskulttuurin vahvuutta ja kuinka se jyrää voimallaan esimerkiksi yrityksen strategian. Yrityskulttuuria pidetään syyllisenä kun asiat eivät muutu johdon haluamaan suuntaan.

Entä jos kulttuuri ei olekaan se syyllinen. Entä jos kulttuuria ei voi – eikä ensisijaisesti kannatakaan korjata? Tähän teemaan on tarttunut Harvard Business Review kirjoituksessaan ”Culture is not the culprit”. Artikkeli perustuu yrityksissään merkittävän positiivisen käännöksen aikaan saaneiden  yritysjohtajien haastatteluihin.

People by Thomas HawkKeskeinen havainto on se, että yrityskulttuuria ei kannata pyrkiä korjaamaan vaan se muuttuu johtamalla prosesseja ja rakenteita uuden strategian tai liiketoimintamallin mukaiseen suuntaan. Kulttuuri muuttuu osana tätä laajempaa muutostyötä. Jay W. Lorschin ja Emily McTaguen artikkelin perusteella voitaisiin sanoa, että ”strategia syö kulttuurin pala kerrallaan.”

Mutta mitä tämä tarkoittaa johtajalle, joka haluaa muuttaa yritystä asiakaskeskeisempään suuntaan? Jyrääkö vanha tuotanto- tai myyntihenki halutun muutoksen? Muutoksen aikaansaaminen vaatii johdolta systemaattista työtä useilla eri tasoilla. Johdon tulee mm.

  • valita muutosta edistävät taloudelliset ja asiakaskokemuksen mittarit
  • kirkastaa asiakaskeskeisyyden tahtotila muotoon, jonka kaikki ymmärtävät
  • tuoda asiakkaiden kuuntelu keskiöön niin palvelukehityksen kuin mittaamisen näkökulmasta
  • rakentaa sisäinen muutosohjelma ja valita muutosagenttien joukko
  • kouluttaa henkilöstö ymmärtämään miten he voivat toimia asiakaskeskeisesti
  • näyttää esimerkkiä omalla toiminnallaan
  • toistaa, toistaa ja toistaa.

Tämä tarkoittaa sitä, että pelkkä henkilöstön tyytyväisyyden (tai henkilöstökokemuksen) lisääminen ei yksin riitä. Muutoksen tulee perustua strategiseen muutostarpeeseen kohti asiakaskeskeisempää ja parempaa asiakaskokemusta tarjoavaa toimintaa.

Yrityskulttuuri ei ole koskaan välttämättä ”valmis”, vaan sen tulee tarvittaessa elää yrityksen toimintaympäristön ja liiketoimintamallin muuttuessa. Ja nämä muutostarpeet syntyvät juuri tällä hetkellä erityisesti asiakkaiden muuttuneiden tarpeiden ja innovaatioiden pohjalta

(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Toinen Mielipide -verkkomediassa täällä.)

Juhlivatko teillä myyntitykit ja klousaajat?

Tiedätkö yrityksen joka sanoisi ”emme ole asiakaskeskeinen yritys”? Olen tavannut satoja suomalaisia yrityksiä ja kukaan ei ole sanonut että asiakkaat eivät olisi keskeisessä asemassa yrityksen toiminnassa.

Yrityksen toiminta viestii usein kuitenkin päinvastaista. Kun analysoidaan yrityksen ydinprosesseja, niiden joukossa ei välttämättä ole asiakkaisiin suuntautunutta prosessia. Asiakkaat kyllä näkyvät prosesseissa, mutta he ovat tyypillisesti osa myynnin prosessia. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä että organisaatio on rakennettu myynnin, ei asiakkaan, ehdoilla.

Follow your dreamsMikä ero näiden välillä sitten on? Myyntiorientoitunut organisaatio palkitsee esimerkiksi uusien asiakkaiden hankinnasta ja myyntitapaamisista. Mittarit tukevat uusasiakashankintaa, ei nykyasiakkaiden odotusten täyttämistä.

Yksi tärkeä ero on myös yrityskulttuurissa. Juhlitaanko teillä parhaita myyjiä ja nostetaanko heidät korokkeelle? Vai juhlitaanko teillä niitä, jotka ovat tehneet arvostelevasta asiakkaasta suosittelijan? Tai niitä työntekijöitä, jotka jakavat ”parhaat” epäonnistumisensa asiakaskohtaamisista? Yksi keskeinen erottava tekijä asiakaskeskeisessä organisaatiossa on yrityskulttuuri, jota eivät johda myyntitykit ja klousaajat. Asiakaskeskeisessä organisaatiossa arvostetaan nykyasiakkaita ja heidän tarpeitaan.

Eikö sitten asiakaskeskeinen organisaatio kaipaa myyjiä? Totta kai, mutta myynti tapahtuu parhaiden asiakkaiden tarpeita ja odotuksia uhraamatta. Myynnistä itse asiassa merkittävä rooli on nykyasiakkaiden suosituksilla.

Juhlivatko teillä myyntitykit ja klousaajat? Vai nostetaanko jalustalle sinnikkäät ja aidosti nykyasiakkaista kiinnostuneet työntekijät? Vastaus kertoo aika paljon nykyasiakkaiden asemasta ja arvostuksesta teidän yrityskulttuurissa.

Lääkäri- vai potilaskeskeinen kokemus

Suomessa on puhuttu terveydenhuollon asiantuntijoiden parissa potilaskeskeisyydestä jo vuosia. Potilastakuu lähestyy samaa teemaa hiukan perinteisemmästä lakiin perustuvasta ohjauksesta. Käsitteistöön on hiljalleen tullut myös sana ”asiakas” eli sen kautta on haluttu viestiä siitä että potilaalla on myös arvonsa. Kaiken tavoitteena on tarjota potilaille parempi mahdollisuus vaikuttaa itse omaan hoitoonsa ja laajemmin saada potilaan ääni kuuluviin.

Entistä useampi suomalainen käyttää yksityisiä terveydenhuoltopalveluita mutta johtuuko se siitä että niiden tarjoama palvelu olisi parempaa? Vai johtuuko se yksinkertaisesti vain siitä että ne voivat tarjota palvelua nopeammin? Koko keskustelu on useimmiten lääkärikeskeistä ja päätyy siihen ettei lääkäreitä ole riittävästi ja yksityiset tarjoavat nopeampaa palvelua.

medical testCleveland Clinic on yksityinen sairaalayritys joka päätti kääntää näkökulmaa rohkeasti uudenlaiseksi. Yritys päätti muuttaa toimintaa lääkärikeskeisestä potilaskeskeiseksi ja käynnisti laaja-alaisen toiminnan uudistamisen. Muutos käynnistyi laajalla tutkimustyöllä joka tuotti tuloksia jotka sopivat helposti myös suomalaisen potilaan arkeen. Tutkimukset kertoivat mm. että viiden päivän kuluessa potilasta saattaa hoitaa kahdeksan eri lääkäriä ja 60 eri hoitajaa.  Lisäksi potilaat kokivat että siisteys vaikuttaa suoraan käsitykseen sairaalan tarjoaman hoidon laatuun ja että henkilökunta, joka ei hymyile, voi jopa piilotella potilaan mielestä jotain oleellista hänen terveyteensä liittyvää tietoa. Ja totta kai viestinnän merkitys korostui. Oleellista on tunnistaa asiakkaan kokemus joka ei pyöri lääkärin ympärillä vaan se perustuu kaikkiin kohtaamisiin sairaalan henkilökunnan kanssa.

patientMuutoksen elementit ovat tuttuja kaikista yrityksistä jotka ovat muuttaneet toimintaansa asiakaskeskeiseksi. Cleveland Clinic teki strategisen päätöksen joka johti monivuotiseen ohjelmaan koskien yrityskuluttuurin muutosta, koulutusta ja systemaattista asiakaskokemuksen mittaamista mm. Net Promoter Score -mallin avulla.

Vaikka terveydenhuoltojärjestelmässä on paljonkin eroja, potilaiden tai ”asiakkaiden” roolia ei voi unohtaa myöskään Suomessa. Jotain lähtökohdasta kertoo kuitenkin se että Suomessa tällä hetkellä yksikään terveydenhuoltoalan yritys tai organisaatio ei mittaa säännöllisesti asiakkaidensa tyytyväisyyttä. Yksityisen terveydenhuollon puolella opetellaan asiakkaan kuuntelemista tällä hetkellä mutta toivottavasti myös julkinen puoli herää muuttuvaan toimintaympäristöön nopeasti. Lähestymällä terveydenhuollon toimintaa asiakkaan näkökulmasta voidaan varmasti löytää keinoja joilla resursseja  kohdennetaan oikeisiin kohtiin potilaan hoitoympäristöä. Muuten edessä on lisää tuskaisia jonotushetkiä ilman tietoa lopullisesta päämäärästä.