Tag Archives: Organisaatio

Julkisyhteisöt ja asiakaskokemus

Asiakkaan aikakausi on alkanut, väitetään. Sillä viitataan asiakkaiden kasvaneeseen valtaan niin tiedon saatavuuden kuin ostamisen näkökulmasta. B2B- ja B2C-yritykset ovat kohdanneet murroksen, jossa asiakkaat haastavat heidät yhä läpinäkyvämpään ja nopeampaan toimintaan. Asiakkaat ovat entistä tietoisempia oikeuksistaan, tietävät yhä enemmän ja käyttävät valtaa entistä voimakkaammin. Tämä murros on nostanut asiakaskokemuksen merkityksen keskiöön. Asiakaskokemus on asiakkaan näkemys yrityksestä tai organisaatiosta kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden kautta. Haasteena on se, että kosketuspisteistä kaikki eivät ole enää organisaatioiden omissa käsissä, vaan heidän asioita käsitellään aina sosiaalisesta mediasta vauva.fi lehden keskustelupalstoihin asti.

julkisyhteiso_5895861545_9a881f6d4f_oKoskeeko tämä uusi asiakkaan aikakausi kuitenkaan julkisyhteisöjä? Niiden toiminnan logiikka ja lähtökohta on erilainen. Ovatko julkisyhteisöt edes tekemisissä asiakkaiden kanssa? Vai ovatko asiakkaat ennemminkin kuntalaisia, palveluiden käyttäjiä tai onko kysymys edes oleellinen?

Oleellisempaa kuin termit on tunnistaa miten asiakkaan aikakausi vaikuttaa julkisyhteisön toimintaan. Niille kysymys ei ole lisämyynnistä tai lojaliteetin kasvusta. Kysymys voi olla esimerkiksi kielteisyyden vähentäminen, kuten Verohallinto asian näkee. Tai kysymys voi olla asiakkaan oikeudesta hyvään palveluun koska hän on myös kunnan omistaman yhtiön ”omistaja”. Alko tarjoaa ylivoimaisen hyvää palvelua koska he haluavat löytää parhaat työntekijät. Väitän, että Alkon tapauksessa suuren yleisön suhtautuminen alkoholikaupan vapauttamiseen on suoraan käänteisesti verrannollinen Alkon palveluun. Jokaisen julkisyhteisön tulee löytää oma strateginen tavoite jolla se vastaa asiakkaiden muuttuneisiin odotuksiin.

Asiakaskokemus on enemmän kuin digitalisaatio

Digitalisaatio voi tehostaa prosesseja ja helpottaa asiointia, mutta asiakaskokemus sisältää myös muita ulottuvuuksia. Asiakaskokemuksesta karkeasti 2/3 on tunnetta – asiakkaan tunnetta siitä miten häneen ja hänen asioihin suhtaudutaan organisaation toimesta. Silloin henkilöstön merkitys nousee suureen arvoon. Sanotaan, että numerot kertovat eilisen, asiakkaat nykytilanteen, mutta henkilökunta näyttää huomisen.

Miten parannetaan asiakaskokemusta?

Julkisyhteisöt kohtaavat saman muutospaineen kuin yrityksetkin ja siksi on syytä aloittaa nyt asiakaskokemuksen systemaattinen kehittäminen. Ensinnäkin on rakennettava johdon yhteinen näkemys miten asiakkaan aikakauteen vastataan. Toiseksi, henkilöstö tulee sitouttaa ja valtaistaa tuottamaan ylivoimaisia asiakaskokemuksia kaikissa kohtaamisissa. Ja kolmanneksi, asiakaskokemusta tulisi jollain tavalla myös mitata jotta muutokset ja niiden syyt voidaan tunnistaa.

Asiakaskokemus on julkisyhteisöille yhä tärkeämpi tekijä tulevaisuuden toimintatapojen muokkaajana. Kutsutaan heitä sitten asiakkaiksi, palveluiden käyttäjiksi, kuntalaisiksi tai potilaiksi – oleellista on kääntää katse rohkeasti heihin päin!

(alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Kunteko2020-blogissa 28.9.2016)

Strategia syö kulttuurin pala kerrallaan

Lähes jokainen meistä on lausunut keskellä muutoksen tuskaa ilmaisun ”kulttuuri syö strategian aamupalaksi.” Tällä ilmaisulla on haluttu viestiä yrityskulttuurin vahvuutta ja kuinka se jyrää voimallaan esimerkiksi yrityksen strategian. Yrityskulttuuria pidetään syyllisenä kun asiat eivät muutu johdon haluamaan suuntaan.

Entä jos kulttuuri ei olekaan se syyllinen. Entä jos kulttuuria ei voi – eikä ensisijaisesti kannatakaan korjata? Tähän teemaan on tarttunut Harvard Business Review kirjoituksessaan ”Culture is not the culprit”. Artikkeli perustuu yrityksissään merkittävän positiivisen käännöksen aikaan saaneiden  yritysjohtajien haastatteluihin.

People by Thomas HawkKeskeinen havainto on se, että yrityskulttuuria ei kannata pyrkiä korjaamaan vaan se muuttuu johtamalla prosesseja ja rakenteita uuden strategian tai liiketoimintamallin mukaiseen suuntaan. Kulttuuri muuttuu osana tätä laajempaa muutostyötä. Jay W. Lorschin ja Emily McTaguen artikkelin perusteella voitaisiin sanoa, että ”strategia syö kulttuurin pala kerrallaan.”

Mutta mitä tämä tarkoittaa johtajalle, joka haluaa muuttaa yritystä asiakaskeskeisempään suuntaan? Jyrääkö vanha tuotanto- tai myyntihenki halutun muutoksen? Muutoksen aikaansaaminen vaatii johdolta systemaattista työtä useilla eri tasoilla. Johdon tulee mm.

  • valita muutosta edistävät taloudelliset ja asiakaskokemuksen mittarit
  • kirkastaa asiakaskeskeisyyden tahtotila muotoon, jonka kaikki ymmärtävät
  • tuoda asiakkaiden kuuntelu keskiöön niin palvelukehityksen kuin mittaamisen näkökulmasta
  • rakentaa sisäinen muutosohjelma ja valita muutosagenttien joukko
  • kouluttaa henkilöstö ymmärtämään miten he voivat toimia asiakaskeskeisesti
  • näyttää esimerkkiä omalla toiminnallaan
  • toistaa, toistaa ja toistaa.

Tämä tarkoittaa sitä, että pelkkä henkilöstön tyytyväisyyden (tai henkilöstökokemuksen) lisääminen ei yksin riitä. Muutoksen tulee perustua strategiseen muutostarpeeseen kohti asiakaskeskeisempää ja parempaa asiakaskokemusta tarjoavaa toimintaa.

Yrityskulttuuri ei ole koskaan välttämättä ”valmis”, vaan sen tulee tarvittaessa elää yrityksen toimintaympäristön ja liiketoimintamallin muuttuessa. Ja nämä muutostarpeet syntyvät juuri tällä hetkellä erityisesti asiakkaiden muuttuneiden tarpeiden ja innovaatioiden pohjalta

(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Toinen Mielipide -verkkomediassa täällä.)

Juhlivatko teillä myyntitykit ja klousaajat?

Tiedätkö yrityksen joka sanoisi ”emme ole asiakaskeskeinen yritys”? Olen tavannut satoja suomalaisia yrityksiä ja kukaan ei ole sanonut että asiakkaat eivät olisi keskeisessä asemassa yrityksen toiminnassa.

Yrityksen toiminta viestii usein kuitenkin päinvastaista. Kun analysoidaan yrityksen ydinprosesseja, niiden joukossa ei välttämättä ole asiakkaisiin suuntautunutta prosessia. Asiakkaat kyllä näkyvät prosesseissa, mutta he ovat tyypillisesti osa myynnin prosessia. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä että organisaatio on rakennettu myynnin, ei asiakkaan, ehdoilla.

Follow your dreamsMikä ero näiden välillä sitten on? Myyntiorientoitunut organisaatio palkitsee esimerkiksi uusien asiakkaiden hankinnasta ja myyntitapaamisista. Mittarit tukevat uusasiakashankintaa, ei nykyasiakkaiden odotusten täyttämistä.

Yksi tärkeä ero on myös yrityskulttuurissa. Juhlitaanko teillä parhaita myyjiä ja nostetaanko heidät korokkeelle? Vai juhlitaanko teillä niitä, jotka ovat tehneet arvostelevasta asiakkaasta suosittelijan? Tai niitä työntekijöitä, jotka jakavat ”parhaat” epäonnistumisensa asiakaskohtaamisista? Yksi keskeinen erottava tekijä asiakaskeskeisessä organisaatiossa on yrityskulttuuri, jota eivät johda myyntitykit ja klousaajat. Asiakaskeskeisessä organisaatiossa arvostetaan nykyasiakkaita ja heidän tarpeitaan.

Eikö sitten asiakaskeskeinen organisaatio kaipaa myyjiä? Totta kai, mutta myynti tapahtuu parhaiden asiakkaiden tarpeita ja odotuksia uhraamatta. Myynnistä itse asiassa merkittävä rooli on nykyasiakkaiden suosituksilla.

Juhlivatko teillä myyntitykit ja klousaajat? Vai nostetaanko jalustalle sinnikkäät ja aidosti nykyasiakkaista kiinnostuneet työntekijät? Vastaus kertoo aika paljon nykyasiakkaiden asemasta ja arvostuksesta teidän yrityskulttuurissa.

Lääkäri- vai potilaskeskeinen kokemus

Suomessa on puhuttu terveydenhuollon asiantuntijoiden parissa potilaskeskeisyydestä jo vuosia. Potilastakuu lähestyy samaa teemaa hiukan perinteisemmästä lakiin perustuvasta ohjauksesta. Käsitteistöön on hiljalleen tullut myös sana ”asiakas” eli sen kautta on haluttu viestiä siitä että potilaalla on myös arvonsa. Kaiken tavoitteena on tarjota potilaille parempi mahdollisuus vaikuttaa itse omaan hoitoonsa ja laajemmin saada potilaan ääni kuuluviin.

Entistä useampi suomalainen käyttää yksityisiä terveydenhuoltopalveluita mutta johtuuko se siitä että niiden tarjoama palvelu olisi parempaa? Vai johtuuko se yksinkertaisesti vain siitä että ne voivat tarjota palvelua nopeammin? Koko keskustelu on useimmiten lääkärikeskeistä ja päätyy siihen ettei lääkäreitä ole riittävästi ja yksityiset tarjoavat nopeampaa palvelua.

medical testCleveland Clinic on yksityinen sairaalayritys joka päätti kääntää näkökulmaa rohkeasti uudenlaiseksi. Yritys päätti muuttaa toimintaa lääkärikeskeisestä potilaskeskeiseksi ja käynnisti laaja-alaisen toiminnan uudistamisen. Muutos käynnistyi laajalla tutkimustyöllä joka tuotti tuloksia jotka sopivat helposti myös suomalaisen potilaan arkeen. Tutkimukset kertoivat mm. että viiden päivän kuluessa potilasta saattaa hoitaa kahdeksan eri lääkäriä ja 60 eri hoitajaa.  Lisäksi potilaat kokivat että siisteys vaikuttaa suoraan käsitykseen sairaalan tarjoaman hoidon laatuun ja että henkilökunta, joka ei hymyile, voi jopa piilotella potilaan mielestä jotain oleellista hänen terveyteensä liittyvää tietoa. Ja totta kai viestinnän merkitys korostui. Oleellista on tunnistaa asiakkaan kokemus joka ei pyöri lääkärin ympärillä vaan se perustuu kaikkiin kohtaamisiin sairaalan henkilökunnan kanssa.

patientMuutoksen elementit ovat tuttuja kaikista yrityksistä jotka ovat muuttaneet toimintaansa asiakaskeskeiseksi. Cleveland Clinic teki strategisen päätöksen joka johti monivuotiseen ohjelmaan koskien yrityskuluttuurin muutosta, koulutusta ja systemaattista asiakaskokemuksen mittaamista mm. Net Promoter Score -mallin avulla.

Vaikka terveydenhuoltojärjestelmässä on paljonkin eroja, potilaiden tai ”asiakkaiden” roolia ei voi unohtaa myöskään Suomessa. Jotain lähtökohdasta kertoo kuitenkin se että Suomessa tällä hetkellä yksikään terveydenhuoltoalan yritys tai organisaatio ei mittaa säännöllisesti asiakkaidensa tyytyväisyyttä. Yksityisen terveydenhuollon puolella opetellaan asiakkaan kuuntelemista tällä hetkellä mutta toivottavasti myös julkinen puoli herää muuttuvaan toimintaympäristöön nopeasti. Lähestymällä terveydenhuollon toimintaa asiakkaan näkökulmasta voidaan varmasti löytää keinoja joilla resursseja  kohdennetaan oikeisiin kohtiin potilaan hoitoympäristöä. Muuten edessä on lisää tuskaisia jonotushetkiä ilman tietoa lopullisesta päämäärästä.

Lopeta hiplaaminen

Yhä useampi viime aikoina käymäni keskustelu on sisältänyt valitusta jatkuvasti lisääntyvästä työmäärästä ja velvoitteista. Yrityksiin tulee yhä lisää uusia työkaluja, kanavia, raportteja, hankkeita ja muita tekijöitä jotka ovat – totta kai – huipputärkeitä ja vaativat aikaa ja energiaa. Ja samanaikaisesti työntekijöitä organisaatiosta löytyy todennäköisesti aiempaa vähemmän. Mutta kuka on aidosti yrittänyt suunnitellusti vähentää tekijöitä jotka estävät henkilöstöä – sitä arvokkainta voimavaraa – käyttämästä aikaansa parhaalla mahdollisella tavalla liiketoiminnan kehittämiseen?

Mistä siis voisit luopua omassa yrityksessäsi? Mistä sinä voisit vapauttaa omaa ja tiimisi aikaa ja energiaa?

Entä jos luopuisit turhasta omistaja-arvoon tuijottamisesta? Se ei synnytä lisäarvoa vaan vie huomion pois oleellisesta asiakastyöstä. Jos keskittyisit sen sijaan asiakkaiden arvon kasvattamiseen – sehän johtaa lopulta kuitenkin omistaja-arvon nousuun. Voisit samalla itse asiassa hankkiutua eroon vääristä asiakkaista jotka estävät palvelemasta parhaita asiakkaita. Törmään edelleen sanontaan että ”Suomi on liian pieni maa segmentoitavaksi” mutta juuri tällä hetkellä segmentoinnin pienin yksikkö on yksi henkilö.

chalkboard pencilVoisit myös luopua keskijohdosta joka vaatii erilaisia raportteja oman organisaatiosiilon ja henkilökohtaisen tarpeellisuuden osoittamiseksi. Ristiriitaiset ja päällekkäiset vaatimukset ja raportointivelvoitteet vähentävät aikaa jota voitaisiin käyttää lisäarvon tuottamiseen asiakkaille.

Voisit myös luopua vanhasta jakelutiemallista jota et ole vielä uskaltanut muuttaa ja joka työllistää vain edustajia ja autokauppiaita. Suomi ei ole enää saari ja kuluttajat ovat innokkaina käyttämässä valtaansa. Kuluttajat ja yritysasiakkaat ovat jo todennäköisesti etsineet toisen ostokanavan jos et ole ollut hereillä.

Markkinointibudjetin hiplaaminen prosenteilla suuntaan tai toiseen ei enää riitä. Luovu vanhoista talousyksikön antamista excel-pohjista ja täyttöohjeista. Tee uuden strategian mukainen markkinointibudjetti tyhjälle paperille käsin ja liimaa se seinälle. Voisit samalla rohkeasti luopua kampanjoista joita on tehty vuosikausia koska ne toimivat silloin joskus.

survey2Heitä romukoppaan myös vanhat asiakastyytyväisyystutkimukset. Ne kertovat menneestä eivätkä auta sinua ymmärtämään suosittelevatko tai arvostelevatko asiakkaasi sinua eri kohtaamispisteissä. Samassa yhteydessä voisit lopettaa turhat reklamaatioiden käsittelyprosessit jotka syövät aikaa ja energiaa. Yksinkertaisesti, hoida asia kuntoon heti ilman turhia resursseja vieviä tutkintaprosesseja jotka vian lisäävät asiakkaiden epäluottamusta.

Yksinkertaisesti, luovu kaikesta sellaisesta joka estää sinua ja yritystäsi täyttämästä ja ennen kaikkea ylittämästä asiakkaiden odotuksia.

(Alkuperäinen kirjoitus julkaistiin 22.4.2013 Kauppalehden Luovasta päästä -palstalla)

Mistä on tulevaisuuden johtajat tehty?

”Asiakkaan aikakausi on alkanut” sanoo Forrester. Sen mukaan valta on siirtymässä pois yrityksiltä, brändeiltä ja medialta. Vallan ottaa haltuun asiakkaat, jotka ovat uudistaneet tapaa tehdä ostopäätöksiään. Sama muutos koskee niin yritysasiakkaita kuin tavallisia kuluttajia. Yritysasiakkaat ovat todennäköisesti tehneet muihin lähteisiin pohjautuen päätöksen ennen kuin ovat edes kohdanneet myyjää. Kuluttajat uskovat mieluummin toisiaan kuin brändejä.

Kaikki merkit viittaavat siis siihen, että yritysten ja brändien tulisi kuunnella asiakkaitaan entistä tarkemmin ja muuttaa toimintaansa siten, että asiakaskokemuksesta muodostuu ainutlaatuinen. On totta, että yritykset ovat jo heräämässä muutokseen ja usein se alkaa tarpeesta kerätä tietoa asiakaskohtaamisista. Siksi kai Net Promoter Score –suosittelumalli on saavuttanut suosiota myös Suomessa. Brändit ovat myös päättäneet kokeilla sosiaalista mediaa rakentaakseen vuoropuhelua asiakkaidensa kanssa. Haasteeksi on noussut kvartaaliajattelu, koska vuoropuhelun tulokset eivät välttämättä konkretisoidu investoidun kvartaalin aikana.

revolution (c)Isak86Muutos ei ole kuitenkaan vielä saavuttanut yritysten tapaa toimia. En ole tavannut vielä yhtään suomalaista yritystä, joka olisi oikeasti muuttanut toimintaansa asiakaskeskeiseksi. Tietoa asiakkaista kyllä kerätään mutta se päätyy samoihin organisaatiosiiloihin eikä välttämättä johda asiakkaan kannalta toivottuun muutokseen. Call centereiden ulkoistuksia on vähennetty, mutta miten asiakas siitä hyötyy?

Edessä onkin suurin haaste – asiakkaille kokemuksia ja arvoa luovan yrityskulttuurin rakentaminen. Joissain yrityksissä Suomessa on otettu ensiaskeleita tähän suuntaan, mutta suuri loikka on vielä tekemättä. Ei ole yllättävää että kansainväliset esimerkit osoittavat, että muutos ei tapahdu ilman siihen sitoutunutta johtajaa.

Tulevaisuuden johtaja on tehty intohimoisesta asiakkaan arvostamisesta. Tulevaisuuden johtaja kääntää organisaationsa johtoa myöten palvelemaan asiakkaita ja työntekijöitä, jotka toimivat eturintamassa asiakkaiden kanssa. Tämä tarkoittaa myös sitä että yrityksissä on entistä vähemmän tilaa väliportaille, koska avoimuuden ja läpinäkyvyyden kulttuuri avaa vuoropuhelun yrityksen ja asiakkaiden välille aivan uudella tavalla.

Tulevaisuuden johtajat on tehty avoimuudesta, itsensä likoon laittamisesta, rakkaudesta asiakkaisiin ja moderneista viestintätavoista. Tulevaisuuden johtaja rakentaa yritykseensä asiakaskeskeisen kulttuurin jota ei voi kopioida.

(Kirjoitus on julkaistu aiemmin 16.4.2013 Asiakkuusmarkkinointiliiton blogissa)

Kenen vastuulla on yrityksen kuluttuuri

Vuoden viimeinen Change Marketing! -foorumi keskittyi uudenlaiseen brändiajatteluun ja erityisesti brändijohtamisen tulevaisuuteen. Nando Malmelin on korostanut omaa pehmeämpää lähestymistapaansa brändiajatteluun ja se onkin saanut arvoisensa positiivisen vastaanoton.

Nando Malmelin esitteli seitsemän ihmislähtöistä näkökulmaa brändiin. Lyhyesti, ne liittyivät identiteettiin, strategiaan, organisaatioon, kulttuuriin, johtamiseen, henkilökuntaan ja sidosryhmiin. Näistä kaikista vaihtoehdoista osallistujat halusivat työstää yrityksen kulttuuria merkitystä brändin rakentamisessa.

Nando MalmelinIhmislähtöisen brändiajattelun näkökulmasta yrityksen kulttuuri onkin kriittinen osa muutosta. Keskustelussa nousi esille tärkeä kysymys: kenen vastuulla on yrityksen tai muun organisaation kulttuuri. Autan itse tällä hetkellä yrityksiä muuttamaan toimintaansa asiakaslähtöisemmäksi ja muutoksen menestys kulminoituu usein siihen että yrityksen johdosta löytyy joku joka on valmis pistämään itsensä likoon asiakkaan puolesta. Konkreettinen esimerkki on nimikkeellä ”Chief Customer Officer” toimivat henkilöt, jotka edustavat asiakkaita ja joiden tehtävänä on haastaa perinteiset yritysrajat. Heidän roolinsa ei ole kriittinen vain strategian uudistamiseksi vaan erityisesti kuluttuurin muuttamiseksi asiakaslähtöisemmäksi.

ostoprosessi_erkkiErkki Izarra täydensi brändikeskustelua teemalla ”Kuinka oppia tykkäämään asiakkaasta.” Aihe täydensi hyvin brändikeskustelua ja Erkki Izarra toi esille organisaatiorajojen asettamat vaikeudet asiakaskokemuksen kehittämisessä. Organisaation eri yksiköt kohdistavat asiakkaaseen omia tavoitteita tukevia viestejä omia kumppaneita käyttäen mutta kuka katsoo kokonaisuutta. Puheenvuoro oli myös piristävä koska se konkretisoitui kalvojen sijasta oheiseksi kuvaksi.

Kuluneen vuoden aikana olen kuullut usein suositun kommentin ”Kulttuuri syö strategian aamupalaksi.” Kulttuuria voi muuttaa systemaattisella strategian edistämisellä mutta jos johdosta ei löydy kykyä perustella ja viestiä muutoksen tarvetta ja suuntaa, on riski että muutos dilutoituu kampanjaksi ja ”tuttu tapa toimia” ottaa ohjat.

Ihmislähtöinen brändiajattelu liittyy myös asiakkaan aikakauteen. Menestyjät valtuuttavat ja kouluttavat henkilöstönsä tarjoamaan asiakkailleen parhaan mahdollisen asiakaskokemuksen.