Avainsana-arkisto: NPS

Net Promoter Score – onko aika ajanut jo sen ohi?

Johto haluaa, että käytämme NPS:ää avainmittarina. Olen kyllästynyt jo NPS:ään.

Edellä kuvatut kommentit ovat tulleet tutuiksi kun keskustellaan asiakaskokemuksen mittareista ja mittaamisesta yrityksissä. Vaikuttaa siltä, että yrityksissä on ”pakko” käyttää Net Promoter Score -mittaria. Tai mittaamisesta vastaavat henkilöt ovat itse kyllästyneet ja kaipaavat jotain uutta.

Mutta onko aika ajanut jo ohi Net Promoter Score -mittarista, joka ideoitiin 2003? Onko NPS menettämässä asemaansa? NPS:n menestyminen liittyy sen historiaan. Vuosituhannen alussa kuluttajakäyttäytymisen muutos kaipasi uudenlaisen ja helpon tavan ymmärtää asiakkaan kokemuksia koska asiakkaiden kokemukset vaikuttivat entistä enemmän ostokäyttäytymiseen. Muutos koski alussa erityisesti digi- ja mobiilikanavia, joissa mittaaminen oli suoraviivaisempaa. Tällä hetkellä Net Promoter Score -mittaria käytetään erittäin laajasti niin eri kanavissa kuin eri mittaamisen tilanteissa.

Tuoreen tutkimuksen mukaan NPS on tällä hetkellä suosituin asiakaskokemuksen mittari. Kiinnostavaa on se, että tutkimuksen mukaan yli puolet yrityksistä käyttää NPS:n rinnalla jotain toista mittaria. Kehitys on positiivinen koska NPS ei yksin kerro riittävästi. Tällä hetkellä keskustellaan entistä enemmän siitä mitkä mittarit toimivat parhaiten sekä kosketuspisteiden että asiakassuhteen tasolla. Mittausmallit koostuvat useammista mittareista.

Dia12

Vuosien varrella myös Net Promoter Score -filosofia on muuttunut. Alkuperäinen idea – joka on myös Fred Reichheldin kirjan nimi – ”The one number you need to grow” on jäänyt taustalle. NPS-koulutukset ja sertifioinnit tarjoavat yhä enemmän yleistä osaamista asiakaskokemuksen kehittämiseen ja johtamiseen. Kysymys ei ole enää vain numerosta vaan keinoista muuttaa yritysten toimintaa asiakaskeskeisempään suuntaan.

Dia19NPS:n tuijottaminen ei kuitenkaan kehitä itsessään asiakaskokemusta. Edellä viitatun tutkimuksen mukaan vastausprosentin ja NPS-tuloksen välillä on yhteys. Kumpi on ensin – hyvä NPS vai vastausprosentti? Yritykset jotka panostavat asiakaskokemuksen systemaattiseen kehittämiseen,  ovat rakentaneet prosessin arvostelijoiden hoitamiseen ja suosittelijoiden aktivointiin. Tämän seurauksena asiakkaat sitoutuvat yritykseen entistä vahvemmin ja antavat entistä herkemmin palautetta koska ovat sitoutuneet yritykseen entistä paremmin. Ja palaute on luonnollisesti parempaa.

Dia17NPS on paras mittari kun halutaan saada benchmark-tietoa. Erityisesti kuluttajaliiketoiminnasta ja brändeistä on saatavissa erilaista paikallisia tai kansainvälisiä benchmark-tietoja. Tämä tekee NPS-mittarista kiinnostavan johdon näkökulmasta koska johto haluaa ymmärtää toimintaympäristöä laajemmin. Suurin riski liittyy kuitenkin siihen, että yritykset mittaavat edelleen monin eri tavoin asiakaskokemusta ja puhuvat NPS-tuloksista vaikka käytetty asteikko voi poiketa virallisesta merkittävästi. On syytä selvittää mittausmallin taustat ennen kuin vertailee NPS-tuloksia.

Net Promoter Score -mittari voi edelleen hyvin. Se ei ole enää kuitenkaan pelkkä mittari, vaan siitä on tullut monelle yritykselle keskeinen työkalu asiakaskeskeisen liiketoiminnan kehittämiseen.

Mainokset

Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet – oikeasti

Asiakaskokemuksen kehittämisen polku on aina rakennettava yrityksen omista lähtökohdista. Omaa suunnitelmaa ei kannata kopioida naapurilta, koska lähtötilanne poikkeaa, yrityskulttuurit ovat erilaisia, asiakkaat ovat erilaisia ja resurssit voivat poiketa merkittävästi.

Vuosien varrella olen huomannut, että todellisuus poikkeaa virallisesti esitettävistä kalvoista monella tavalla. Kokemukseen pohjautuen olen kuvannut alla olevaan kuvaan inhorealistisesti miltä asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet näyttävät. Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet ovat innostus, hämmennys, herääminen ja muutos.

Dia1

 

Alussa syntyy innostus, joka johtaa siihen että asiakaskokemus nousee keskiöön. Innostuksen takana voi olla toimialan ja ympäristön tilanteen arviointi, mutta valitettavan moni ”innostuu” asiakaskokemuksesta koska kilpailijatkin ovat siihen panostaneet. Ensimmäisessä vaiheessa päätetään mitata ja hankitaan siihen sopiva työkalu. Käynnistyminen voi tapahtua kahdella tavalla – joko suurella pamauksella tai hiljalleen testaillen. Molemmat ovat toimivia vaihtoehtoja, mutta tärkeintä on valita etenemistapa, joka sopii yrityskulttuuriin.

Innostusta seuraa liian usein hämmennys, joka johtuu siitä, että muutos ei tapahdukaan itsestään. Johto on esim. päättänyt, että NPS eli suositteluhalukkuus on avainmittari, jota seurataan. Johto tuijottaa NPS-tuloksia kerran kuukaudessa ja ihmettelee, miksi tulokset nousevat ja laskevat. On toki hyvä, että asiakkaan ääni on saatu johtoryhmään, mutta liian usein unohdetaan itse asiakaskokemuksen kehittäminen. Kun mitataan, asiakkaat odottavat että jokin muuttuu.

Hämmennystä seuraa herätys. Hämmennyksen seurauksena johto on päättänyt vielä kerran miettiä miksi tähän asiakaskokemukseen nyt ollaan panostamassa – mitä se tarkoittaa meille ja mitä me haluamme saavuttaa. Välttämättä kaikki eivät enää jaksa uskoa hankkeeseen ja se on riski hankkeen resursoinnille.

Hämmennyksen vallassa johto myös tajuaa, että johtamisen täytyy muuttua. Suosittelijoiden ja arvostelijoiden jatkuva seuranta ja hoitaminen tulee ottaa osaksi johtamismallia ja todellinen muutos käynnistyy. Ja samalla henkilöstö osallistetaan uuteen arkeen. Riskeinä ovat johdon kärsimättömyys ja business casen puute. Ilman sitä on vaikea osoittaa, että asiakaskokemuksen kehittäminen on todellista liiketoiminnan kehittämistä.

Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheita voi toki yrittää kopioida muualta, mutta jokaisen yrityksen tulee kuitenkin kulkea oma polkunsa. Voittaja on yleensä se, joka pääsee ensimmäisenä aitoon muutoksen vaiheeseen.

Suosittelua ja arvostelua Suomessa – toimialatilastoja

Toimialoilla, joissa Net Promoter Score -tulokset ovat hyvin samanlaiset, kukaan ei erotu toisistaan. Tulokset voivat olla tietyn toimialan yrityksillä joka keskimäärin hyviä tai huonoja, mutta jos kaikkien tulokset ovat samanlaisia, eikö se tarkoita sitä että toimialalla olisi tilaa asiakaskeskeiseen innovointiin? Miksi yksikään toimialan yritys ei rakenna ylivoimaisesti parempaa asiakaskokemusta ja siten voita kilpailijoitaan? Tämä on yksi kiinnostava kysymys kun katsoo IROResearch Oy:n tekemää tuoretta  laajaa Net Promoter Score -mittausta. Mittaus tehdään IRO:n omassa kuluttajapaneelissa sähköpostikyselynä ja otos edustaa jokaisella mittauskerralla kaikkia yli 18-vuotiaita suomalaisia. Tutkimuksessa myös varmistetaan, että NPS-kysymykseen vastaava henkilö on kyseisen yrityksen asiakas. Tällainen tutkimus edustaa NPS-mittausta suoraviivaisella tavalla, mutta kuitenkin se antaa yhden näkökulman tutkittujen yritysten asiakaskeskeisyyteen. Tutkimuksessa on tehty myös rajauksia, jotka helpottavat vertailua. Esimerkiksi medioita käsitellään uutislähteenä ja pankkien verkkopalvelut on erotettu omaksi kokonaisuudeksi. Yksittäisten yritysten tulokset ovat nähtävissä IRO:n kotisivuilta. Tarkempia tuloksia on kuulemma myytävänä. NPS-tulokset 092014 Tutkittaessa yrityskohtaisia tuloksi yksi kiinnostava esimerkki on seuraava – Lidl:n NPS luku on 69 ja Stockmannin 67. Tämä heijastelee konkreettisesti eroja kahden yrityksen välisissä odotuksissa. Lidl ylittää vielä suhteellisen helposti asiakkaiden odotukset kun taas Stockmannin historiallinen paikka palvelun luvattuna mekkana on asettanut odotukset korkealle. On kuitenkin syytä muistaa, että molempien NPS-taso on kategoriassaan korkea kansainvälisestikin arvioiden. Tietyt toimialat ovat kokonaisuutena kiinnostavia. Kuten alussa kirjoitin, esimerkiksi talousmediat, kiinteistövälittäjät, rautakaupat ja luottokortit eivät erotu toisistaan paljoakaan. Niissä olisi tilaa innovoinnille ja erottumiselle asiakaskeskeisellä toiminnalla. Tulosten suuri hajonta pankeissa, elintarvikeliikkeissä ja kanta-asiakasohjelmissa viestii myös siitä, että toimialojen sisällä tulee tapahtumaan muutoksia. Elintarvikeliikkeissä suuret hyper-marketit eivät tulosten perusteella tuota sellaista asiakaskokemusta kuin omistajat toivoisivat. Kanta-asiakaskorttien tulokset hajoavat laajalle, mutta keskiarvo on on tutkimuksen alhaisin. Tuoreimmain tulokkaan PINS:n osalta menossa on etsikkoaika. Moni yritys tekee jo omaa NPS-mittausta. Tässä on sitten tietyille toimialoille kiinnostavaa vertailutietoa. Tuloksia voi myös verrata tuoreisiin Asiakkuusindeksin tuloksiin ja tiettyjä yhtäläisyyksiä löytyy – kuten esimerkiksi Paikallisosuuspankin ja Handelsbankenin menestys. Toisaalta VR:n tulokset edustavat ääripäitä. Tähän voi vaikuttaa se, että IRO:n mittaus tapahtuu toimialoittain ja yrityksittäin pitkäll aikavälillä eli tulokset eivät ole kaikilta osin ihan tuoreita.