Avainsana-arkisto: net promoter

Suosittelun logiikka

Jokainen meistä luottaa ystävien ja tuttavien suositteluun enemmän kuin yrityksen tai brändin viesteihin. Kun teemme isommista ja vähän pienemmistäkin asioista ostopäätöksiä, kysymme suosittelua lähipiiriltä. Aihe, joka on aina ollut merkityksellinen, on noussut uudelleen pinnalle sosiaalisen median kautta. Tällä hetkellä suosittelu – ja toisaalta arvostelu – on entistä helpompaa ja yrityksille pahimmillaan entistä armottomampaa.

Miksi yritykset eivät lopulta aina jaksa luottaa suosittelun voimaan? Asiakkaiden kokemusten mittaamiseen löytyy hyviä keinoja ja suosittelua mitataan entistä enemmän. Samoin, mittaustuloksiin reagoidaan, mutta työ jää kuitenkin kesken. Yritykset seuraavat esimerkiksi Net Promoter Score -luvun kehitystä ja sen perusteella arvioidaan miten toiminta muuttuu asiakaskeskeisemmäksi.

Tässä vaiheessa suosittelun logiikan ymmärtämiseksi pitäisi mennä askel pidemmälle. Ja tämän askeleen ottaa aivan liian harva yritys. Kuinka moni yritys tietää, kuinka monelle heidän suosittelija käytännössä suosittelee? Tai kuinka monelle arvostelija käytännössä arvostelee? Vasta silloin yritys pystyy näkemään suosittelun ja arvostelun vaikutuksen riittävän laajasti. Seuraava Legon esimerkki esiteltiin jo 2014 ilmestyneessä Asiakkaan aikakausi -kirjassa mutta se on edelleen ajankohtainen esimerkki suosittelun logiikasta. Tässä tapauksessa Lego pystyi laskemaan auki suosittelun ja arvostelun välisen merkittävän eron.

Dia1

Miten tämä askel suosittelun ymmärtämiseksi voidaan ottaa? Yksi keino on hyödyntää Ylivoimainen asiakaskokemus -kirjassa esiteltyä asiakaskokemuksen vaikutusmallia, joka perustuu John A. Goodmanin ideaan. Tässä mallissa valitaan satunnaisotannalla joukko asiakkaita, joille tehdään seuraavan sisältöinen kysely:

 

Dia2

Asiakaskokemuksen vaikutusmalli auttaa yritystä siis ymmärtämään suosittelun ja arvostelun logiikkaa. Ei riitä että ymmärretään suositteleeko tai arvosteleeko asiakas. Todellinen kuva paljastuu vasta tarkemman analyysien kautta ja tämän perusteella on helpompi perustella yrityksen johdolle suosittelun logiikkaa.

Tutkimustietoa suosittelun liiketaloudellisesta merkityksestä

Suosittelu on vienyt painoarvoa ja resursseja perinteiseltä markkinoinnilta – varsinkin nuoremmissa ikäluokissa. Ostopäätöstä tehdessämme me kaikki uskomme mielummin tuttuja ja ystäviä kuin yrityksiä ja heidän viestejään. Tästä tuoreena todisteena on Nielsen säännöllisesti verkossa tekemä tutkimus 60 maassa yli 30 000 kuluttajalle. Mitä nuorempi vastaaja, sitä vähemmän hän uskoo mainoksiin kanavasta riippumatta.

Screenshot 2015-10-05 15.54.06

Vielä konkreettisempi tutkimus asiakaskokemuksen ja suosittelun taloudellisista hyödyistä perustuu 10 000 pankin asiakkaan analyysiin. Jo 2011 Journal of Marketing -lehdessä julkaistu  Referral Programs and Customer Value – tutkimus selvitti erityisesti miten suosittelun kautta tulleet asiakkaat poikkeavat muista uusista asiakkaista. Tutkimuksen tulokset olivat merkittävät. Suosittelun kautta tulleet asiakkaat ovat kannattavampia niin lyhyellä kuin pitkällä tähtäimellä. Teho heikkenee jos suosittelu kohdistuu erityisesti iäkkäämpiin kohderyhmiin tai alhaisen marginaalin asiakkaisiin. Keskeiset löydökset olivat seuraavat:

Dia1

Molemmat tutkimukset kuitenkin tukevat suosittelun ylivoimaa suhteessa perinteiseen markkinointiin ja toisaalta muihin asiakashankintamenetelmiin. Siksi yritysten olisi syytä ymmärtää suosittelun – ja arvostelun – syitä entistä paremmin. Suosittelulla ja asiakaskokemuksella on selkeä yhteys yrityksen menestykseen, mutta yleinen haaste on tämän yhteyden tunnistaminen yritystasolla. Ilman että asiakaskokemuksesta tehdään yksi avainmittari ja sitä mitataan, asiakaskokemuksen yhteyttä yrityksen menestykseen ei voida osoittaa.  Tällä tiellä nämä tutkimustulokset voivat kuitenkin auttaa epäuskoisia.

Paljon tekoja vai puhetta asiakaskokemuksesta

Asiakaskokemus on löytänyt paikkansa monen yrityksen strategian ytimessä. Strategian jalkauttaminen vaatii kärsivällisyyttä, systemaattisen muutosohjelman rakentamista ja oman tiimin innostamista.

Viime aikoina on näyttänyt siltä, että moni yritys on innostunut asiakaskokemuksesta ja se on saanut vahvan viestinnällisen painotuksen. Toivottavasti taustalla on myös strateginen tahtotila ettei asiakaskokemus jää pelkäksi puheeksi ja viestinnäksi.

Asiakaskokemus muodostuu kosketuspisteistä, mielikuvista ja tunteista. Oleellista on kokemusten merkittävä osuus – asiakaskokemus ei parane vaikuttamalla pelkästään mielikuviin ja tunteisiin. Odotusten täyttävien tai jopa ylittävien kokemusten pohjalta asiakas suosittelee yritystä. Asiakaskokemuksen osuus yrityksen brändistä on entistä merkittävämpi.

2946463887_69430b62ca_oMutta jos yritys omassa strategiahuumassaan käynnistää vahvan markkinointiviestinnän kertoen että ”asiakaskokemus on meille kaikki kaikessa” niin onko siitä enemmän hyötyä vai haittaa? Se voi olla toki keino herättää ja haastaa oma tiimi huomaamaan että yrityksen johto on tosissaan, mutta ilman todellisia tekoja viestintä asiakaskokemuksesta kääntyy jopa negatiiviseksi. Lupaus ilman todellisia tekoja näyttää asiakkaiden silmissä petokselta ja se kääntyy itseään vastaan.

Jotta asiakaskokemuksen strategista potentiaalia ei uhrata markkinointiviestinnän alttarille, johdon olisi syytä varmistaa aluksi että yritys on oikeasti parantamassa asiakaskokemusta. Sille löytyy näyttöä esimerkiksi asiakaskokemuksen mittaustulosten perusteella sekä kouluttamalla ja organisoimalla henkilökunta vastaamaan huutoon.

Ennen kuin lähdette huutelemaan turuille ja toreille asiakaskokemuksesta, varmistakaa että omat rivit ovat järjestyksessä ja teillä on jo näyttöjä puheiden tueksi. Toteuttakaa aluksi sisäinen muutosohjelma, varmistakaa että mittaristot palvelevat muutoksen johtamista ja tehkää aluksi sisäisiä asiakaslupauksia. Kun olette oikealla tiellä, voitte tehdä lupauksia asiakkaillenne ja viestiä, että olette valmiita ottamaan haasteen vastaan.

Asiakaskokemus on ennen kaikkea tunnetta

Jos Satmetrixin 10-11.9. Lontoossa pitämän asiakaskokemusseminaarin ensimmäinen päivä linkittyi yleisellä tasolla markkinoinnin muutokseen, toisen päivän lankana kulki irrationaalinen asiakas.

Beyond Philosophy –yrityksen perustaja ja asiakaskokemuksen ”isä” Colin Shaw korosti omassa puheenvuorossaan etteivät asiakkaan ole rationaalisia ostopäätöksissään. Yrityksen tekemän tutkimuksen mukaan 85% ylemmän johdon yrityspäättäjistä on sanonut, ettei erottuminen kilpailijoista pelkästään rationaalisilla perusteilla enää riitä. Yritysten tulisi rakentaa asiakaskokemusta ihmisen näkökulmasta (humans centered approach) – ei siis asiakkaan. Huomio pitäisi siirtää rationaalisesta ja tietoisesta tunteiden ja alitajunnan tasolle. Colin Shawn mukaan 95% kaikesta aivojen prosessointivoimasta kuluu alitajunnan tasolla. Kysymys on siis siitä, millaisia viestejä yritys tarjoaa asiakkailleen (ihmisille) alitajunnan tasolla. Yritysten tulisi suunnitella millaisia tunteita ne haluavat herättää asiakkaissaan.

Ohjelmassa oli myös asiakaskokemuksen parissa työskentelevien yritysten ja alan gurujen (Joseph Jaffe, Colin Shaw ja Ian Williams) välinen ”taistelu”. Paneelissa yritysten edustajat onnistuneesti haastoivat konsultit konkretisoimaan korkealentoisia ideoitaan.

yrityset vs. konsultitUseampi panelisti totesi, että asiakaskokemuksen edistäminen yrityksissä kohtaa arkisia haasteita ja innostuksen kadottaminen on riski. Colin Shaw totesi, että 20% päättäjistä toteaa, että asiakaskokemus on niin tärkeää että sen eteen on tehtävä kaikki tarpeellinen. Näissä yrityksissä toiminta on helpompaa. Kuitenkin 80% yrityksistä on edettävä pienin askelin, näytettävä tuloksia ja otettava seuraavat pienet askeleet. Yleisin tuska panelistien mukaan liittyy asiakaskokemuksen kehittämisen ja kvartaalitodellisuuden kohtaamiseen.

Brandbiology-yritys esitteli lyhyesti Virgin Medialle tehdyn kiinnostavan tutkimuksen NPS-tuloksen kehitykseen vaikuttavista tekijöistä. Tutkimuksessa huomioitiin ongelman ratkaisu ja miten ratkaisutilanteessa asiakkaaseen suhtauduttiin. Kiinnostavaa oli se, että jos ongelmaa ei asiakkaan kontaktoidessa ratkaistu, mutta asiakkaalle syntyi tunne että häntä kohdeltiin hyvin, vaikutus NPS:än oli positiivisempi kun ongelma on ratkaistu, mutta asiakasta kohdeltiin huonosti. Tämä tulos kiteytti myös hyvin toisen päivän annin. Asiakaskokemukseen vaikuttaa ensisijaisesti tunteet ja alitajunta – ei vain hienot teknologiset ratkaisut.

Kokonaisuudessaan Satmetrix oli onnistuneesti tuonut seminaariin mukaan uusia elementtejä, jotka tekivät kokemuksesta innostavan. Kommenttien mukaan suomalaisten yritysten edustajille parasta antia tarjosivat rinnakkaisohjelmiin sijoitetut case-esitykset asiakaskokemuksen ja NPS:n parissa tehdystä arkisesta työstä.

Seminaarin ensimmäisen päivän yhteenveto löytyy täältä.

Ketkä ovat yrityksesi supersuosittelijoita?

”Täällä Lontoo ja Chelsean kotistadion” aloittaisi Erkki Toivanen raporttinsa. Minä puolestani kiteytän tilaisuuden kirjoituksesi, joka koskee Satmetrixin 10.-11.9.2014 Lontoossa järjestämää seminaarin ensimmäistä päivää. Seminaarin aiheena ovat niin asiakaskokemus kuin Net Promoter Score. On sinänsä kiinnostavaa että Satmetrix, joka on yksi NPS:n lisenssihaltijoista, on halunnut laajentaa aiheensa isommaksi kokonaisuudeksi asiakaskokemuksen ympärille. Satmetrix myös ”kävelee puhettaan” ja tarjoaa osallistujilleen hienon kokemuksen tuomalla seminaarin Chelsean kotistadionille.

Kahden päivän seminaari tarjoaa innostavia puheenvuoroja niin asiakaskokemuksesta, markkinoinnin ja myynnin muutoksesta aina NPS-ohjelmien kokemusten jakamiseen. Eli sisältö tarjoaa niin energiaa kuin arkisia ideoita.

Ensimmäisen päivän avauksessa niin Richard Owen kuin Joseph Jaffe nostivat esille perinteisen markkinoinnin haasteen. Jos markkinoinnista 50% menee hukkaan ja lopulla hankitaan asiakkaita, jotka päätyvät osittain arvostelijoiksi, eikö todellinen markkinoinnin hukkainvestointi ole lähempänä esimerkiksi 75% tai jopa 90%. Markkinointi on hinta, joka maksetaan tylsyydestä, totesi myös Rijn Vogelaar omassa innostavassa osuudessaan. Yksi keskeinen viesti ensimmäisenä päivän oli siis asiakkaiden ostoprosessien muutos ja yritysten kyky reagoida siihen niin markkinoinnissa kuin myynnissä. Uskaltavatko yritykset siirtää markkinoinnin painopistettä selkeämmin asiakkaiden elinkaaren arvon kasvattamiseen.

chelsea

Puheenvuoroissa nostettiin esille uusia näkökulmia ja kokemuksen Net Promoter Score –mallista. Richard Owen toi esille strategisen haasteen. Jos toimialan kaikkien yritysten NPS-tulokset ovat alhaisia, se tarjoaa mahdollisuuden strategiselle innovaatiolle. Sen voi tehdä joko nykyinen toimija tai sitten toimialan tasaisen epäonnistumisen rikkoo uusi start-up –yritys täysin uudella näkökulmalla.

Useissa puheenvuoroissa korostettiin myös sitä, että NPS on matka, ei päämäärä. Liian usein jäädään tuijottamaan NPS-tuloksia ja unohdetaan mikä on todellinen tavoite. Työntekijät väsyvät jos keskitytään puhumaan vain luvusta eikä pystytä kommunikoimaan isompaa tavoitetta. Case-yrityksistä useat ovat mitanneet NPS:a yli viisi vuotta, mutta he kokevat olevansa vielä matkalla kohti asiakaskeskeistä kulttuuria.

Supersuosittelijat unohdetaan liian usein, sanoi Rijn Vogelaar. Miksi keskitytään vain kehittämään tai hoitamaan arvostelijoita, miksi kukaan ei keskity huolehtimaan suosittelijoista ja erityisesti supersuosittelijoista! He ovat innostuneita, he jakavat kokemukseen ja he vaikuttavat muihin. Eli tunnistakaa ja hoitakaa supersuosittelijat!

Lopuksi, paikalla oli useita johtavia suomalaisia B2B-yrityksiä, jotka ovat hakemassa ideoita oman mittaamisensa kuin ohjelman kehittämiseksi. En tavannut kuitenkaan yhtään (eivätkä muutkaan suomalaiset) suomalaista B2C-yritystä esimerkiksi vähittäiskaupan alalta. Eikö juuri heidän olisi nyt syytä olla arvioimassa omia strategisia valintoja nimenomaan asiakkaiden muuttuneiden ostoprosessien näkökulmasta.

Net Promoter Score mittaa kuumeen, mutta miten se parannetaan?

Net Promoter Score -mallista on tullut muutamassa vuodessa keskeinen keino ymmärtää asiakaskohtaamisten onnistumista. Yhä useampi yritys miettii tulisiko siirtyä asiakastyytyväisyyden mittaamisesta asiakaskohtaamisten mittaamiseen. Net Promoter Score ei yksin ratkaise mitään, mutta oikein käytettynä se antaa arvokasta lisätietoa yritysen muuttamiseksi asiakaskeskeisemmäksi.

Pidin Asiakkuusmarkkinointiliiton Net Promoter Score -mallia käsittelevässä seminaarissa puheenvuoron, jossa korostin nimenomaan NPS-mallin oikeaa käyttöa ja ennen kaikkea tulosten hyödyntämistä. Tämä presentaatio sisältää 10 kohtaa mittaamisesta ja 10 kohtaa tulosten käytöstä. Ja jos olen unohtanut jotain oleellista, kommentoikaa.

Toimiiko Net Promoter Score -malli oikeasti?

Markkinoinnin muutoksen myötä suosittelusta on tullut yksi keskeinen keino tunnettuuden lisäämiseksi ja liiketoiminnan kasvattamiseksi. Ja samalla Net Promoter Score on saanut vahvan aseman suosittelun mittarina. Olen kuitenkin huomannut että yritykset jäävät helposti ”suosittelu” sanaan kiinni. Liian usein päädytään miettimään vain miten suosittelijat saataisiin aktiivisesti heti suosittelemaan ja millaisia keinoja tähän voitaisiin rakentaa.

Merkittävä osa tapaamistani suomalaisista yrityksistä on vielä kehittämässä tai pilotoimassa NPS:n käytännön mittaamista. Valitettavan harva yritys on kuitenkin tehnyt oman business casen tai analyysin mikä on NPS:n dynamiikka eli miksi juuri heidän kannattaisi vähentää arvostelijoiden määrää ja lisätä suosittelijoiden määrää. Analyysi olisi kuitenkin arvokas elementti kun haetaan perusteluita miksi asiakaskokemuksen kehittämiseen kannattaa panostaa.

Kannattaa kuitenkin tarvittaesa hyödyntää NPS:n dynamiikasta löytyvää kansainvälistä tutkimustietoa.  Tuoretta tietoa löytyy mm. Temkin Groupin USA:ssa tekemästä tutkimuksesta. Samalla on kuitenkin muistettava että NPS-tuloksissa on kulttuureittain eroja joten nämä tulokset eivät sellaisenaan ole suoraa käytettävissä Suomessa.

Temkin Group analysoi 10 000 vastaajan NPS-tulokset 19 eri toimialalta. Kokonaisuudessan analyysi sisältää yli 95 000 kuluttajien antamaa vastausta eri yrityksistä.  Tutkimus kertoo kiinnostavaa perustietoa Net Promoter Score -mallin ja luonnollisesti suosittelun dynamiikasta.

npseconomics

Tuloksista käy ilmi esimerkiksi seuraavat asiat:

– suosittelijat antavat anteeksi huonon kokemuksen kuusi kertaa todennäköisemmin kuin arvostelijat

– suosittelijat ostavat yli viisi kertaa arvostelijoita todennäköisemmin uudestaan samalta yritykseltä

– todennäköisyyys että suosittelija oikeasti suosittelee on yli kaksinkertainen verrattuna arvostelijoihin.

NPS-mittareiden käyttöönoton jälkeen olisi hyvä panostaa riittävästi tulosten analyysiin ja myös viestintään. Tällaiset tulokset antavat vahvan pohjan ja oikeutuksen toimenpiteille jotka lisäävät nimenomaan luontaista suosittelua joka syntyy asiakkaiden odotusten ylittämisestä.