Avainsana-arkisto: myynti

Missä myynnin johto on kun puhutaan asiakaskokemuksesta?

Asiakaskokemuksen kehitysvastuu yrityksissä on annettu hyvin erilaisille ”titteleille”. Vastuu voi olla toimitusjohtajalla, markkinointijohtajalla, kehitysjohtajalla tai loogisesti asiakaskokemusjohtajalla. Kehitystyössä on usein mukana myös muita johdon edustajia  projektiryhmän tukemana.

Useimmiten joukosta puuttuu yksi ja sen mukana huolestuttavan paljon. Myynnin johdon osallistuminen on enemmänkin poikkeus kuin sääntö. Usein välittyy tunne, että myynti elää omaa prosessiaan ja asiakaskokemus menee sitten jossain siellä ”sivussa”.

Eikö siis asiakaskokemus liity myyntiin millään tavalla? Onko niin, että asiakaskokemus on ns. pehmeä asia eikä se liity liiketoimintaan? Vai onko niin, että myyntiä johdetaan lyhyen tähtäimen tavoitteilla eikä siinä ole aikaa eikä palkitseminen yllä pitkäjänteiseen asiakaskokemuksen kehittämiseen?

Asiakaskokemus tukee myynnillisiä tavoitteita, totta kai! Asiakaskokemuksen kehittäminen on liiketoiminnan kasvttamista kuten myynti. Molemmissa tavoitteena voivat olla esimerkiksi elinkaaren arvon kasvattaminen, uusien palveluiden tai tuotteiden myynti tai poistuman vähentäminen. Mutta miksi myynnin edustajat ovat liian harvoin asiakaskokemuksen kehittäjien kanssa samassa huoneessa? Tai toisin päin.

Seuraavassa viisi ideaa tämän kuilun poistamiseksi:

1. Mittarit

Mitataanko myynnissä vain esimerkiksi käyntimääriä, tilausten määriä, ostosten keskiarvoa tai elinkaaren arvoa? Jos asiakaskokemusta ei mitata, miksi se kiinnostaisi myynnin johtoa? Tämän vuoksi myynnin mittareihin tulisi lisätä jokin asiakaskokemusta mittaava tekijä. Se voi olla suositteluhalukkuus (NPS), tunnemittari (PSDIME) tai kysymyksiä, jotka selvittävät miten tapaaminen sujui laadullisesti. Vain tällä tavalla myyjiä ja myynnin johto sitoutuu asiakaskokemuksen kehittämiseen. Valitettavan usein myyntiorganisaatioille tarjotaan asiakaskokemuksen otsikon alla samaa vanhaa oppia samoilla vanhoilla tavoitteilla.

2. Palkitseminen

Sitä tehdään ja johdetaan, mistä palkitaan. Jos myynnin johtoa palkitaan nopeista tuloksista (tyypillistä viime vuosina), siihen keskitytään. Ja jos yksittäistä myyjää palkitaan kvartaalin tähtäimellä niin silloin hän keskittyy kvartaaliin. Tai jos huomio on vain uusasiakashankinnassa niin tapahtumat ensimmäisen kaupan jälkeen eivät kiinnosta. Asiakaskokemus on kaikkien asia ja myyjät tulisi sitouttaa osaksi yritystasoista asiakaskokemusta. Tämä ei koske vain myyjiä vaan koko yritystä. Tärkein este asiakaskokemuksen kehittämiselle ovat siilot ja myynti voi olla yksi niistä.

Enter Air Gap by Thomas Hawk3. Asiakkaan polku

Asiakaskokemustiimi voisi auttaa myyntiorganisaatiota hahmottamaan millainen on asiakkaan nykyinen polku. Myynti, kuten koko organisaatio, voi elää vanhoissa ”juoksuhaudoissa” koska ostoprosessien muutos sekä B2B- että B2C-maailmassa on ollut nopeaa viime vuosina. Tällä työllä asiakaskokemuksen kehittäjät ja myynnin johto voisivat löytää yhteisen kehittämisen kohteen ja yhteisen kielen.

4. Business case

Myyntiä johdetaan numeroilla ja siksi asiakaskokemus tulee muuttaa numeroiksi. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että saavutetuista asiakaskokemustuloksista pitäisi tehdä nopeasti laskelmia, joiden avulla voidaan osoittaa asiakaskokemuksen tuottama lisäarvo ja joilla autetaan myyntiä menestymään omassa työssään. Tarvittaessa voidaan hyödyntää myös maailmalta löytyviä esimerkkejä, mutta niiden vaikutus ei ole yhtä hyvä kuin yrityksen omilla numeroilla tehtyjen laskelmien.

5. Johtaminen

Merkittävin idea liittyy yrityksen johtamiseen. Jos ylin johto ei ole sitoutunut riittävästi asiakaskokemuksen kehittämiseen eikä vaadi kaikkia organisaation osia mukaan muutostyöhön, paketti hajoaa. Toimitusjohtajan tulee näyttää esimerkkiä, mutta myös vaatia, että myynnin johto on mukana suunnittelemassa asiakaskokemuksen strategista ja operatiivista kehittämistä. Samalla myynnin johto varmistaa, että myynnin näkökulma ja tavoitteet on kytketty asiakaskokemuksen kehityspolkuun.

Asiakaskokemuksen ja yrityksen menestyksen välillä on yhteys. Samoin, myynnin ja yrityksen menestyksen välillä on yhteys. Yhdessä asiakaskokemus ja myynti voivat rakentaa merkittävää kilpailuetua yritykselle.

Mainokset

Asiantuntijuuden harha

Asiakkaan roolissa kohtaamme jatkuvasti tilanteita, joissa toisella puolella oleva henkilö puhuu tai viestii epäselvästi ja monimutkaisesti jotain ”munkkilatinaa”, jota emme ymmärrä. Yritysten ja organisaatioiden on erittäin usein vaikea päästä asiakkaidensa kanssa samalle tasolle. Jokainen meistä esimerkiksi kuluttajana tai yrityksen ostajana ymmärtää luontaisesti miten asioita pitäisi hoitaa, mutta kun päädymme toiselle puolelle pöytää – myyjäksi ja palveluntarjoajaksi – asia muuttuu monimutkaiseksi. Unohdamme nopeasti asiakkaiden tavan ajatella ja ohitamme asiakkaiden ”tyhmät kysymykset” koska ne ovat satunnaisia tai niitä kysyvät ”aina ne samat”.

Lukuunottamatta monimutkaisia tuotteita, asiakkaat ovat vain hetkittäin – niin ajankäytön kuin tiedon hankinnan näkökulmasta – tekemisissä yrityksen tarjoamien palvelujen ja ratkaisujen kanssa. Sama pätee myös useisiin arkipäiväisiin tuotteisiin, joita ostamme ruokakaupasta. Olemme ostajina useimmiten maallikoita ja uimme ns. pinnalla kun asiantuntijat ja myyjät uivat ”syvissä vesissä”. Tämä johtaa käytännössä siihen, että etäisyys asiakkaan ja myyjän välillä – niin osaamisen kuin kielen – kasvaa liian suureksi.

meri.jpgKun keskustelen keinoista parantaa asiakaskokemusta, saan usein vastauksesi asiantuntijuuden parantamisen. Vastaajan mielestä hän tarvitsisi lisää asiantuntijuutta – tietoa ratkaisuista ja tuotteista – jotta voisi palvella asiakasta paremmin. Mutta käytännössä asiantuntijuuden lisääminen johtaa siihen, että asiantuntija painuu vielä ”syvemmälle  veteen” ja kauemmaksi pinnalla uivasta asiakkaasta.

Asiakkaan näkökulmasta parempi asiakaskokemus voisi tarkoittaa esimerkiksi positiivista asennetta, ”suomen puhumista” tai ongelman ratkaisua kerralla. Parempi asiakaskokemus on harvoin kiinni tiedosta.

Miten yritys voisi reagoida tähän? Asiantuntijuuden lisäämisen sijaan kannattaisi panostaa mm. seuraaviin asioihin:

  • oman kielen ja termien arkipäiväistämiseen
  • asiakaskohtaamisten sisältöön
  • asiakkaan polun ymmärtämiseen (kunkin kohtaamisen rooli asiakkaan arjessa)
  • empatian kykyyn
  • vuorovaikutustaitoihin
  • markkinoinnin sisältöön.

Asiantuntijuuden harhan välttäminen ei ole helppoa koska raja riittävän ja ”liian” asiaosaamisen välillä on asiakas- tai tilannekohtainen. Siksi onkin tärkeää varmistaa asiakkaalta miten hänen kokemusta voitaisiin parantaa.

 

 

 

Myyjä ei ole enää myyjä

Olipa kerran eräs Kauppa jolla oli laaja valikoima soittimia kokeiltavana ja tietysti ostettavana. Kauppa menestyi hyvin kunnes se huomasi että kävijöitä riitti entiseen tapaan mutta yhä harvempi osti lopulta soitinta. Kauppa huomasi että kadonneet asiakkaat ostivat soittimensa tietysti verkosta. Kyseinen Kauppa on jo luovuttanut ja sopeutunut todellisuteen. Se ilmoittaa mainoksissaan että ”meillä maksatte tuotteista maksimissaan saman mitä maksaisitte Thomannin verkkokaupassa”. Tästä perinteikkäästä Kaupasta on siis tullut seurailija jossa voi kokeilla soittimia ja ostaa jos on kiire tai hinta ei ole kriittinen tekijä.

Tämä esimerkki osoittaa ensinnäkin sen että tämä Kauppa myy samalla hinnalla kuin jättimäinen kilpailija. Se ei pysty perustelemaan asiakkailleen kovempaa hintaa. Eli tämä Kauppa elää yhä pienenevällä katteella eikä se ei pääse riittävän suuriin kappalemääriin ansaitakseen ostomäärien kautta. Entä jos Kauppa päättäisi tarjota lisäarvoa asiakkailleen – elämyksiä joista asiakkaat olisivat valmiita maksamaan lisää?

Elämysten tarjoaminen ei riitä jos Kauppa ei pysty muuttamaan syvällisemmin strategiaansa. Elämykset ja ennen kaikkea lisäpalvelut ovat keino saada lisämyyntiä tai -katetta mutta sitä ennen Kaupan tulisi muuttaa liiketoimintastrategiansa asiakaslähtöiseksi joka tarkoittaa yhä useammin monikanavaisuutta. Kaupan pitäisi pystyä palvelemaan asiakkaitaan niin verkossa kuin myymälässä. Jos lisäarvon kehittäminen pohjautuu tässä esimerkkitapauksessa olemassa olevan myymälän asettamiin rajoihin, muutos ei ole riittävä vaan pelkkää hiplaamista.

Kaupan myyjä ei ole jatkossa enää myyjä koska hänen täytyy tuottaa lisäarvoa josta asiakas on valmis maksamaan. Tai jonka ansiosta hän on valmis ostamaan soittimen Kaupan myymälästä tai verkkokaupasta.

Asiakkaat eivät tarvitse elämyksiä – niita tarvitsevat epätoivoiset kauppiaat jotka edelleen uskovat siihen että myymälään saatu asiakas ostaa samalla paljon muutakin. Asiakkaat eivät tarvitse elämyksiä – he tarvitsevat objektiivista tietoa ja luottamuksellista suhdetta kauppaan ja ennen kaikkea myyjään. Siksi myyjä ei voi olla enää tuotesittelyä ja hinnoittelua hoitava myyjä vaan asiakkaan luotettava kumppani päätöksenteossa. Siitä syntyy kokemus ja jälki joka tuo asiakkaan uudestaan kauppaan – kunhan hän saa itse valita kanavan jossa asioi.

Kasvun kärsimättömyyys

”Et ole riittävän tuloshakuinen” oli palaute jonka ystäväni sai haettuaan asiakaspalvelupäällikön paikkaa tunnetusta suomalaisesta yrityksestä. Sopimus oli pyskologista testiä vaille varma mutta sen koitui lopulta palkkauksen esteeksi.

En tunne kaikkia yksityiskohtia eikä se ole oleellista. Kiinnostavaa tässä tapahtumassa on mielestäni valintakriteerit jotka yritys oli asettanut asiakaspalvelupäällikölle. Valintakriteerit heijastavat luonnollisesti koko asiakaspalvelulle asetettua tehtävää. Miten hyvin asiakaspalvelu ja tuloshakuisuus sopivat yhteen? Asiakaspalvelulla pitää olla luonnollisesti tavoitteita mutta voivatko ne olla samat kuin esimerkiksi myynnillä?

Tulemme näkemään lähivuosina muutoksen jossa ulkoistettuja asiakaspalveluyksiköitä palautetaan osaksi yrityksiä, jotka lopulta huomaavat ettei asiakaspalvelu olekaan pakollinen paha vaan tärkeä osa yrityksen menestystä. Tyypillisesti puhelimitse tai sähköpostitse tapahtuva asiakaspalvelu toimii myös erinomaisena myyntikanavana mutta vain silloin jos asiakas luottaa yritykseen ja sen asiakaspalvelun toimivuuteen. Ja luottamus hankitaan ratkaisemalla ensin asiakkaan ongelmat. Sen jälkeen asiakas kokee myynnin lähes palvelua, sitä ennen se on pakkomyyntiä.

Eräs vakuutusyhtiö on ottanut käyttöön ”random act of kindness” käytännön. Idea on se että jokaiselle asiakaspalvelun työntekijälle on annettu käyttöön pieni summa rahaa jonka he voivat käyttää asiakkaiden eduksi parhaalla katsomallaan tavalla. Lähtökohta on siis se että ensi ratkaistaan asiakkaan ongelmat ja vasta sen jälkeen työntekijä arvioi kenelle hän haluaa tarjota jotain ylimääräistä ”hyvää”. Jokainen työntekijä on valtuutettu toimimaan itsenäisesti asiakkaiden parhaaksi. Ei lienee yllätys että asiakaslähtöisyys on ollut jo vuosia yrityksen ydinarvoja. Samalla Net Promoter Score -mallista on tullut yrityksen johtamisjärjestelmä.

Edellä kuvatun yrityksen asiakaspalvelupäällikkö tekee tavoitteellista ja mitattavaa työtä. Hän on varmasti yrityksen tulevaisuuden menestyksen avaintekijöitä. Ystäväni kokemus osoittaa sen että kaikissa yrityksissä ei ymmärretä miten eri tehtävät kytketään osaksi yhteistä kestävää menestystä. Tai sitten lyhyen tähtäimen voitonmaksimointi ohittaa kärsivällisen ja kestävän asiakaslähtöisen kasvun.

(Jutun kuvat on muuten etsitty Kiosked-palvelusta, josta löytyy blogaajille vapaasti käytettäviä kuvia. Muutenkin kiinnostava yritys!)

Kuka voittaa diilit?

Ehdin kesän aikana katsoa myös televisiota ja minusta tuntuu että MTV3:n suurin mainostaja oli Kimppadiili. Ja sehän on puolestaan MTV3:n oma yhteisöostamisen palvelu jonka yhtiö toteutti nopeasti ja päätti lanseerata tehokkaalla tavalla – käyttäen oman median mahdollisuuksia. Yhteisöostaminen tarkoittaa siis tarjouksia, jotka toteutuvat esimerkiksi 24 tunnin aikana vain jos ostajia on riittävästi.

Yhteisöostamisen edelläkävijä Yhdysvalloissa on Groupon joka on jo listautumassa pörssiin ja on saavuttanut mahdollisesti markkinajohtajan aseman Suomessakin Citydeal-brändin kautta. Sanoma-konserni ei ole myöskään jäänyt osattomaksi tästä uudesta mahdollisuudesta vaan he ostivat vuoden alussa Offerium-verkkopalvelun joka tarjoaa samanlaista palvelua. On vain ajan kysymys milloin Sanoma saa integroitua tällä hetkellä vielä erillisen palvelun paremmin omaan toimintaansa ja brändeihin. Sanoman Nelonen ja Ilta-Sanomat saisivat palveluun vauhtia nopeasti.

Mutta mikä tässä on niin kiinnostavaa että perinteisetkin mediatalot ovat halunneet nopeasti mukaan ja ovat valmiita panostamaan merkittäviäkin summia oman asemansa vahvistamiseksi uudenlaisen liiketoimintamallin hyödyntämisessä? Miten tämä liiketoimintamalli sopii heidän toimintaan?

Ilya Verdashko kirjoittaa että sanomalehdillä on luontainen ja vahva yhteys paikallisiin lukijoihin ja mainostajiin. Menestyminen tässä kilpailussa vaatii juuri sitä – valmiita yhteyksiä oikeisiin yrityksiin ja luonnollisesti kykyä motivoida potentiaaliset asiakkaat antamaan sähköpostiosoitteensa. Mutta onko tästä sanomalehtien pelastajaksi kuten Ilya Verdashko kirjoittaa? Tuskin sentään mutta tämä on mediataloille jälleen yksi uusi väline rakentaa yhteys lukijoihin ja ennen kaikkea keino korvata pieneneviä mainostuloja.

Kuinka käy sitten Citydealin? Epäilen että se ei pysty säilyttämään asemaansa koska se häviää tunnettuudessa nopeasti mediataloille. Citydealin etuna on keskittyminen vain tähän liiketoimintaan ja sen ainoa keino on olla siinä paras ilman että se kannibalisoi asiakkaiden ja mainostajien kokemuksia. Ja kuka tässä kipailussa voittaa? En usko että sähköpostiosoitteiden määrä yksin ratkaisee. Kuluttajat ovat kuitenkin brändiuskollisia ja se joka pystyy keräämään parhaat brändit mukaansa, on vahvoilla. Ja siinä suurilla mediayhtiöllä on etu puolellaan. Tosin MTV3:n Kimppadiilin tarjoukset eivät ainakaan vielä ole sillä tasolla kuin odottaisi. Uskon kuitenkin että tulevaisuudessa yhteisöostamisen palveluista tulee luonnollinen osa yhä useamman mediayhtiön liiketoimintaa.

Liiketoimintamalli on vielä uusi ja sen huomaa myös siitä että kaikki edellä kuvatut palvelut (Kimppadiili, Citydeal ja Offerium) ovat täysin samanlaisia myös käyttöliittymän näkökulmasta.

Myyntiajattelun uudistaminen

Yksi kiinnostavimmista aiheista tällä hetkellä on asiakkaiden muuttunut ostokäyttäytyminen ja ostopäätösprosessi. Kuluttajat käyttävät yhä tehokkaammin hyödykseen esimerkiksi Googlea, Facebookia ja keskusteluryhmiä ennen kuin päättävät minkä tuotteen ostavat ja mistä. Asiakkaiden kokemukset ja näkemykset, jotka he mielellään kertovat verkossa, ovat siis entistä tärkeämmässä roolissa. Yhä useampi yritys on ymmärtänyt tämän muutoksen voiman ja on rakentamassa uudenlaisia tapoja vaikuttaa verkosta löytyvään sisältöön.

Mutta kuinka moni yritys jaksaa kiinnittää huomiota ydinkysymykseen eli asiakkaiden osto- ja tuotekokemukseen? Sen sijaan että vain keskitytään miettimään verkosta löytyvää sisältöä ja vaikutetaan siihen, kuka jaksaa ratkaista asiakkaiden todeliset ongelmat?

Kirjassaan Flip the Funnel Joseph Jaffe tarttuu suosittuun aiheeseen eli yritysten myyntiprosessin uudistamiseen. Hän haluaa kääntää myyntiputkiajattelun ympäri. Jaffen ajatus lähtee siitä että jokaisen asiakkaan ostopäätöstä pitää tukea itse ostotapahtuman jälkeen tapahtuvilla toimenpiteillä (kirje, soitto, tarjous, jne.). Tämän jälkeen varmistetaan että yritys/brändi on läsnä siellä missä asiakas jotta vuoropuhelu on mahdollista. Tämä ei tarkoita vain verkkoa vaan esimerkiksi myös messuja. Näin saadaan todennäköisemmin tyytyväisiä asiakkaita jotka ovat valmiita suosittelemaan yritystä ja tuotetta.

Jaffe nostaa esimerkiksi tärkeän aiheen eli keskittymisen vakioasiakkaisiin. Esimerkiksi 12% kuluttajista ostaa 80% kaikista Coca-Colan tuotteista ja 6,5% ostaa 80% kaikista Diet Coke tuotteista. Miksi siis käyttää rahaa suurelle yleisölle suunnattu mainontaan kun parhaan tuloksen voisi saada tarjoamalla tälle kohderyhmälle suosittelua edistäviä kannustimia?

Viimeinen vaihe Jaffen mukaan on suosittelua tukevan koneiston käynnistäminen. Useimmiten tämä tarkoittaa nykyään sosiaalisen median mahdollisuuksien hyödyntämistä. Tämä tarkoittaa nykyään myös uudenlaisia strategisia valintoja brändeille. Mielestäni on kiinnostavaa nähdä esimerkiksi miten Suunnon uusi Movescount -yhteisöpalvelu tukee Suunnon liiketoiminnallisia tavoitteita. Sen käyttö ei edes vaadi sykemittaria mutta mikä tärkeintä, sen kautta käyttäjät jakavat kavereilleen tietoa omasta kuntoilustaan. Suunto tarjoaa siis merkityksellisen palvelun jonka tulisi tukea myyntiä tyytyväisten käyttäjien kautta.

Flip the Funnel -kirjassa Joseph Jaffe viittaa useissa kohdissa Net Promoter -malliin ja uskon että se onkin ollut yksi vaikuttaja kirjan taustalla. Net Promoter -malli mittaa suosittelua ja oikein hyödynnettynä se voidaan valjastaa systemaattiseksi kasvun voimavaraksi. Toisin kuin Joseph Jaffe kirjassaan ehdottaa, nykyään suuri osa myyntiorganisaatioista on valjastettu uusien asiakkaiden hankintaan ja myyntiputken rakentamiseen.

Oleellista on siis luoda tyytyväisiä asiakkaita jotka vievät hyvää viestiä eteenpäin! Sama voima varmisti jo aikanaan kyläkauppojen menestyksen.

Kuka sai platinaa?

Viime viikolla Talouselämän mukana saapui paljon puhuttu ja ainakin jonkin verran odotettu Talouselämä Platinum. Life-style lehti kuten julkaisija sitä nimittää.

Selaisin innokkaasti lehden ja kolme ensimmäistä aukeamaa sisälsivät pelkästään automainoksia. Sen jälkeen vuorossa oli vaatebrändi, lisää automainontaa ja kohta seurasi luksus-kellon mainos. Ja tässä vaiheessa aloin jo miettimään sitä mitä uutta tämä lehti voi tällaisen alun jälkeen tarjota. Ennen kuin olin lukenut edes sisällysluetteloa tai yhtään artikkelia, lehti oli jo minun käsissä tavanomaistunut. Olin kokenut tämän jo niin monta kertaa aiemmin. Talouselämä Platinum on yhdistelmä Helsingin Sanomien Kuukausiliitettä, Stockmannin Exclusive-lehteä sekä Gloriaa. Kaikki ne alkavat samalla tavalla, nopeasti ohi selattavilla mainoksilla. Ainoa muutos on julkaisija.


Täytyisi toki ymmärtää mediataloa, joka ei ensimmäisenä ajattele lukijoita, vaan mainostajia. Talouselämä ja Arvopaperi ovat jo niin arkipäiväistyneet etteivät ne vedä puoleensa luksustuotteiden mainontaa. Talentum tarvitsi siis uuden lehden jota se voi myydä mainostajille. Vastapainona oli valmis lukijarekisteri. Kysyikö kukaan lukijoilta kaipaavatko he tällaista lehteä?

Kuten kirjoitin aiemmin, media muuttuu toisaalta hitaammaksi ja toisaalta nopeammaksi. Talouselämä Platinumin voisi tarjota sisältöä, joka erottuu eikä ole kiinni tässä päivässä, viikossa tai kuukaudessa. Talouselämä Platinumin tulisi löytää paikkansa ymmärtämällä lukijoita eikä vain potentiaalisia mainoseuroja. Mutta epäilen että nykyinen yhtälö on julkaisijan kannalta niin helppo (”tarjoamme tämän kohderyhmän näille mainostajille”) ettei siinä ole lukija ollut liikaa häiritsemässä ajattelua.

Ensimmäisen numeron perusteella platinaa ei saanut vielä kukaan. Ei ainakaan lukija.