Tag Archives: mittaaminen

Suosittelun logiikka

Jokainen meistä luottaa ystävien ja tuttavien suositteluun enemmän kuin yrityksen tai brändin viesteihin. Kun teemme isommista ja vähän pienemmistäkin asioista ostopäätöksiä, kysymme suosittelua lähipiiriltä. Aihe, joka on aina ollut merkityksellinen, on noussut uudelleen pinnalle sosiaalisen median kautta. Tällä hetkellä suosittelu – ja toisaalta arvostelu – on entistä helpompaa ja yrityksille pahimmillaan entistä armottomampaa.

Miksi yritykset eivät lopulta aina jaksa luottaa suosittelun voimaan? Asiakkaiden kokemusten mittaamiseen löytyy hyviä keinoja ja suosittelua mitataan entistä enemmän. Samoin, mittaustuloksiin reagoidaan, mutta työ jää kuitenkin kesken. Yritykset seuraavat esimerkiksi Net Promoter Score -luvun kehitystä ja sen perusteella arvioidaan miten toiminta muuttuu asiakaskeskeisemmäksi.

Tässä vaiheessa suosittelun logiikan ymmärtämiseksi pitäisi mennä askel pidemmälle. Ja tämän askeleen ottaa aivan liian harva yritys. Kuinka moni yritys tietää, kuinka monelle heidän suosittelija käytännössä suosittelee? Tai kuinka monelle arvostelija käytännössä arvostelee? Vasta silloin yritys pystyy näkemään suosittelun ja arvostelun vaikutuksen riittävän laajasti. Seuraava Legon esimerkki esiteltiin jo 2014 ilmestyneessä Asiakkaan aikakausi -kirjassa mutta se on edelleen ajankohtainen esimerkki suosittelun logiikasta. Tässä tapauksessa Lego pystyi laskemaan auki suosittelun ja arvostelun välisen merkittävän eron.

Dia1

Miten tämä askel suosittelun ymmärtämiseksi voidaan ottaa? Yksi keino on hyödyntää Ylivoimainen asiakaskokemus -kirjassa esiteltyä asiakaskokemuksen vaikutusmallia, joka perustuu John A. Goodmanin ideaan. Tässä mallissa valitaan satunnaisotannalla joukko asiakkaita, joille tehdään seuraavan sisältöinen kysely:

 

Dia2

Asiakaskokemuksen vaikutusmalli auttaa yritystä siis ymmärtämään suosittelun ja arvostelun logiikkaa. Ei riitä että ymmärretään suositteleeko tai arvosteleeko asiakas. Todellinen kuva paljastuu vasta tarkemman analyysien kautta ja tämän perusteella on helpompi perustella yrityksen johdolle suosittelun logiikkaa.

Image

Miksi yritys ei muutu asiakaskeskeisemmäksi?

Yrityksen toiminnan muuttaminen asiakaskeskeisemmäksi parantaa asiakaskokemusta. Pienet yritykset ovat lähtökohtaisesti asiakaskeskeisiä, mutta keskisuurilla ja erityisesti suurilla yrityksillä sisäiset prosessit ja historia tuovat mukanaan seikkoja, joiden seurauksena asiakas on lähes unohdettu tai jätetty usein vain asiakasrajapinnassa työskentelevien vastuulle. Tällä hetkellä kaikki yritykset jo organisaatiot läpivalaistaan digitalisaation kautta. Se johtaa siihen, että siiloutuneet ja vaikeaselkoiset yritykset eivät tavoita enää edes nykyisiä asiakkaitaan saati löytäisivät uusia.

Mitkä seikat estävät tai hidastavat yritysten muutosta asiakaskeskeisemmiksi? SAS Institure ja CMO Council selvittivät asiaa 2013 tehdyssä tutkimuksessaan ennen kaikkea IT:n ja markkinoinnin näkökulmasta. Vastaajina oli lähes 500 IT- ja markkinointijohdon edustajaa. Tulokset heijastelevat koko organisaatioon – ei vain IT-asiohin ja markkinointiin – liittyviä haasteita. Seuraava taulukko kiteyttää seikat, jotka vastaajien mielestä estävät yrityksiä muuttamasta toimintaansa ja organisaatiotaan asiakaskeskeisemmäksi.

Dia1

On huomioitava, että vastaajissa korostui IT-päättäjien suhteellinen osuus ja siksi tietyt IT-kyvykkyyteen liittyvät tekijät nousivat vahvasti esille. Tästä huolimatta tutkimus osoittaa, että toiminnan muuttaminen asiakaskeskeiseksi kohtaa isoja organisatorisia haasteita, jotka liittyvät niin yrityskulttuuriin, prosesseihin kuin henkilökohtaisiin ristiriitoihin. Samat keskeiset esteet – siiloutuminen ja yrityskulttuuri – nousivat myös esille erään suomalaisen toimialan strategiapäivillä tehdyssä kyselyssä. Esteet eivät ole siten kansallisia.

Esteiden sijaan voidaan myös tarkastella seikkoja, jotka tulee huomioida kun suunnitellaan muutosta asiakaskeskeisemmäksi. Kaikki alkaa johdon sitoutumisesta muutokseen, yhteisistä tavoitteista, asiakkaan ostopolkujen ymmärtämisestä ja asiakaskokemuksen mittaamisesta. Seuraava kuva osoittaa kuitenkin miten moniulotteista systemaattinen muutostyö on. Toiminnan muuttaminen asiakaskeskeiseksi vaatii laaja-alaista sitoutumista yrityksen eri yksiköistä ja sen vuoksi johdon tuki ja sitoutuminen muutostyöhön on erittäin tärkeää.

Dia1

Yritykset kaipaavat pikavoittoja pitkäkestoisen asiakaskeskeisen toiminnan kehittämisen tueksi. Pikavoittojen avulla niin tiimi kuin koko organisaatio voi nähdä nopeasti tuloksia, joilla jaksaa eteenpäin. Lisäksi tiimi saa lisää tukea ja energiaa työlleen. Näitä pikavoittoja voivat olla esimerkiksi mittaamis-ratkaisujen tai chat-palvelun nopea pilotointi. Joskus pikavoittoja tuo tullessaan yhteistyö notkean start-upin kanssa. Asiakaskeskeisyyden lisääminen ei ole projekti vaan tahtotila ja sisäinen muutostyö tarvitsee kovien mittareiden lisäksi myös positiivisia kokemuksia.

 

Tutkimustietoa suosittelun liiketaloudellisesta merkityksestä

Suosittelu on vienyt painoarvoa ja resursseja perinteiseltä markkinoinnilta – varsinkin nuoremmissa ikäluokissa. Ostopäätöstä tehdessämme me kaikki uskomme mielummin tuttuja ja ystäviä kuin yrityksiä ja heidän viestejään. Tästä tuoreena todisteena on Nielsen säännöllisesti verkossa tekemä tutkimus 60 maassa yli 30 000 kuluttajalle. Mitä nuorempi vastaaja, sitä vähemmän hän uskoo mainoksiin kanavasta riippumatta.

Screenshot 2015-10-05 15.54.06

Vielä konkreettisempi tutkimus asiakaskokemuksen ja suosittelun taloudellisista hyödyistä perustuu 10 000 pankin asiakkaan analyysiin. Jo 2011 Journal of Marketing -lehdessä julkaistu  Referral Programs and Customer Value – tutkimus selvitti erityisesti miten suosittelun kautta tulleet asiakkaat poikkeavat muista uusista asiakkaista. Tutkimuksen tulokset olivat merkittävät. Suosittelun kautta tulleet asiakkaat ovat kannattavampia niin lyhyellä kuin pitkällä tähtäimellä. Teho heikkenee jos suosittelu kohdistuu erityisesti iäkkäämpiin kohderyhmiin tai alhaisen marginaalin asiakkaisiin. Keskeiset löydökset olivat seuraavat:

Dia1

Molemmat tutkimukset kuitenkin tukevat suosittelun ylivoimaa suhteessa perinteiseen markkinointiin ja toisaalta muihin asiakashankintamenetelmiin. Siksi yritysten olisi syytä ymmärtää suosittelun – ja arvostelun – syitä entistä paremmin. Suosittelulla ja asiakaskokemuksella on selkeä yhteys yrityksen menestykseen, mutta yleinen haaste on tämän yhteyden tunnistaminen yritystasolla. Ilman että asiakaskokemuksesta tehdään yksi avainmittari ja sitä mitataan, asiakaskokemuksen yhteyttä yrityksen menestykseen ei voida osoittaa.  Tällä tiellä nämä tutkimustulokset voivat kuitenkin auttaa epäuskoisia.

Paljon tekoja vai puhetta asiakaskokemuksesta

Asiakaskokemus on löytänyt paikkansa monen yrityksen strategian ytimessä. Strategian jalkauttaminen vaatii kärsivällisyyttä, systemaattisen muutosohjelman rakentamista ja oman tiimin innostamista.

Viime aikoina on näyttänyt siltä, että moni yritys on innostunut asiakaskokemuksesta ja se on saanut vahvan viestinnällisen painotuksen. Toivottavasti taustalla on myös strateginen tahtotila ettei asiakaskokemus jää pelkäksi puheeksi ja viestinnäksi.

Asiakaskokemus muodostuu kosketuspisteistä, mielikuvista ja tunteista. Oleellista on kokemusten merkittävä osuus – asiakaskokemus ei parane vaikuttamalla pelkästään mielikuviin ja tunteisiin. Odotusten täyttävien tai jopa ylittävien kokemusten pohjalta asiakas suosittelee yritystä. Asiakaskokemuksen osuus yrityksen brändistä on entistä merkittävämpi.

2946463887_69430b62ca_oMutta jos yritys omassa strategiahuumassaan käynnistää vahvan markkinointiviestinnän kertoen että ”asiakaskokemus on meille kaikki kaikessa” niin onko siitä enemmän hyötyä vai haittaa? Se voi olla toki keino herättää ja haastaa oma tiimi huomaamaan että yrityksen johto on tosissaan, mutta ilman todellisia tekoja viestintä asiakaskokemuksesta kääntyy jopa negatiiviseksi. Lupaus ilman todellisia tekoja näyttää asiakkaiden silmissä petokselta ja se kääntyy itseään vastaan.

Jotta asiakaskokemuksen strategista potentiaalia ei uhrata markkinointiviestinnän alttarille, johdon olisi syytä varmistaa aluksi että yritys on oikeasti parantamassa asiakaskokemusta. Sille löytyy näyttöä esimerkiksi asiakaskokemuksen mittaustulosten perusteella sekä kouluttamalla ja organisoimalla henkilökunta vastaamaan huutoon.

Ennen kuin lähdette huutelemaan turuille ja toreille asiakaskokemuksesta, varmistakaa että omat rivit ovat järjestyksessä ja teillä on jo näyttöjä puheiden tueksi. Toteuttakaa aluksi sisäinen muutosohjelma, varmistakaa että mittaristot palvelevat muutoksen johtamista ja tehkää aluksi sisäisiä asiakaslupauksia. Kun olette oikealla tiellä, voitte tehdä lupauksia asiakkaillenne ja viestiä, että olette valmiita ottamaan haasteen vastaan.

Suosittelua ja arvostelua Suomessa – toimialatilastoja

Toimialoilla, joissa Net Promoter Score -tulokset ovat hyvin samanlaiset, kukaan ei erotu toisistaan. Tulokset voivat olla tietyn toimialan yrityksillä joka keskimäärin hyviä tai huonoja, mutta jos kaikkien tulokset ovat samanlaisia, eikö se tarkoita sitä että toimialalla olisi tilaa asiakaskeskeiseen innovointiin? Miksi yksikään toimialan yritys ei rakenna ylivoimaisesti parempaa asiakaskokemusta ja siten voita kilpailijoitaan? Tämä on yksi kiinnostava kysymys kun katsoo IROResearch Oy:n tekemää tuoretta  laajaa Net Promoter Score -mittausta. Mittaus tehdään IRO:n omassa kuluttajapaneelissa sähköpostikyselynä ja otos edustaa jokaisella mittauskerralla kaikkia yli 18-vuotiaita suomalaisia. Tutkimuksessa myös varmistetaan, että NPS-kysymykseen vastaava henkilö on kyseisen yrityksen asiakas. Tällainen tutkimus edustaa NPS-mittausta suoraviivaisella tavalla, mutta kuitenkin se antaa yhden näkökulman tutkittujen yritysten asiakaskeskeisyyteen. Tutkimuksessa on tehty myös rajauksia, jotka helpottavat vertailua. Esimerkiksi medioita käsitellään uutislähteenä ja pankkien verkkopalvelut on erotettu omaksi kokonaisuudeksi. Yksittäisten yritysten tulokset ovat nähtävissä IRO:n kotisivuilta. Tarkempia tuloksia on kuulemma myytävänä. NPS-tulokset 092014 Tutkittaessa yrityskohtaisia tuloksi yksi kiinnostava esimerkki on seuraava – Lidl:n NPS luku on 69 ja Stockmannin 67. Tämä heijastelee konkreettisesti eroja kahden yrityksen välisissä odotuksissa. Lidl ylittää vielä suhteellisen helposti asiakkaiden odotukset kun taas Stockmannin historiallinen paikka palvelun luvattuna mekkana on asettanut odotukset korkealle. On kuitenkin syytä muistaa, että molempien NPS-taso on kategoriassaan korkea kansainvälisestikin arvioiden. Tietyt toimialat ovat kokonaisuutena kiinnostavia. Kuten alussa kirjoitin, esimerkiksi talousmediat, kiinteistövälittäjät, rautakaupat ja luottokortit eivät erotu toisistaan paljoakaan. Niissä olisi tilaa innovoinnille ja erottumiselle asiakaskeskeisellä toiminnalla. Tulosten suuri hajonta pankeissa, elintarvikeliikkeissä ja kanta-asiakasohjelmissa viestii myös siitä, että toimialojen sisällä tulee tapahtumaan muutoksia. Elintarvikeliikkeissä suuret hyper-marketit eivät tulosten perusteella tuota sellaista asiakaskokemusta kuin omistajat toivoisivat. Kanta-asiakaskorttien tulokset hajoavat laajalle, mutta keskiarvo on on tutkimuksen alhaisin. Tuoreimmain tulokkaan PINS:n osalta menossa on etsikkoaika. Moni yritys tekee jo omaa NPS-mittausta. Tässä on sitten tietyille toimialoille kiinnostavaa vertailutietoa. Tuloksia voi myös verrata tuoreisiin Asiakkuusindeksin tuloksiin ja tiettyjä yhtäläisyyksiä löytyy – kuten esimerkiksi Paikallisosuuspankin ja Handelsbankenin menestys. Toisaalta VR:n tulokset edustavat ääripäitä. Tähän voi vaikuttaa se, että IRO:n mittaus tapahtuu toimialoittain ja yrityksittäin pitkäll aikavälillä eli tulokset eivät ole kaikilta osin ihan tuoreita.

Asiakaskokemus on ennen kaikkea tunnetta

Jos Satmetrixin 10-11.9. Lontoossa pitämän asiakaskokemusseminaarin ensimmäinen päivä linkittyi yleisellä tasolla markkinoinnin muutokseen, toisen päivän lankana kulki irrationaalinen asiakas.

Beyond Philosophy –yrityksen perustaja ja asiakaskokemuksen ”isä” Colin Shaw korosti omassa puheenvuorossaan etteivät asiakkaan ole rationaalisia ostopäätöksissään. Yrityksen tekemän tutkimuksen mukaan 85% ylemmän johdon yrityspäättäjistä on sanonut, ettei erottuminen kilpailijoista pelkästään rationaalisilla perusteilla enää riitä. Yritysten tulisi rakentaa asiakaskokemusta ihmisen näkökulmasta (humans centered approach) – ei siis asiakkaan. Huomio pitäisi siirtää rationaalisesta ja tietoisesta tunteiden ja alitajunnan tasolle. Colin Shawn mukaan 95% kaikesta aivojen prosessointivoimasta kuluu alitajunnan tasolla. Kysymys on siis siitä, millaisia viestejä yritys tarjoaa asiakkailleen (ihmisille) alitajunnan tasolla. Yritysten tulisi suunnitella millaisia tunteita ne haluavat herättää asiakkaissaan.

Ohjelmassa oli myös asiakaskokemuksen parissa työskentelevien yritysten ja alan gurujen (Joseph Jaffe, Colin Shaw ja Ian Williams) välinen ”taistelu”. Paneelissa yritysten edustajat onnistuneesti haastoivat konsultit konkretisoimaan korkealentoisia ideoitaan.

yrityset vs. konsultitUseampi panelisti totesi, että asiakaskokemuksen edistäminen yrityksissä kohtaa arkisia haasteita ja innostuksen kadottaminen on riski. Colin Shaw totesi, että 20% päättäjistä toteaa, että asiakaskokemus on niin tärkeää että sen eteen on tehtävä kaikki tarpeellinen. Näissä yrityksissä toiminta on helpompaa. Kuitenkin 80% yrityksistä on edettävä pienin askelin, näytettävä tuloksia ja otettava seuraavat pienet askeleet. Yleisin tuska panelistien mukaan liittyy asiakaskokemuksen kehittämisen ja kvartaalitodellisuuden kohtaamiseen.

Brandbiology-yritys esitteli lyhyesti Virgin Medialle tehdyn kiinnostavan tutkimuksen NPS-tuloksen kehitykseen vaikuttavista tekijöistä. Tutkimuksessa huomioitiin ongelman ratkaisu ja miten ratkaisutilanteessa asiakkaaseen suhtauduttiin. Kiinnostavaa oli se, että jos ongelmaa ei asiakkaan kontaktoidessa ratkaistu, mutta asiakkaalle syntyi tunne että häntä kohdeltiin hyvin, vaikutus NPS:än oli positiivisempi kun ongelma on ratkaistu, mutta asiakasta kohdeltiin huonosti. Tämä tulos kiteytti myös hyvin toisen päivän annin. Asiakaskokemukseen vaikuttaa ensisijaisesti tunteet ja alitajunta – ei vain hienot teknologiset ratkaisut.

Kokonaisuudessaan Satmetrix oli onnistuneesti tuonut seminaariin mukaan uusia elementtejä, jotka tekivät kokemuksesta innostavan. Kommenttien mukaan suomalaisten yritysten edustajille parasta antia tarjosivat rinnakkaisohjelmiin sijoitetut case-esitykset asiakaskokemuksen ja NPS:n parissa tehdystä arkisesta työstä.

Seminaarin ensimmäisen päivän yhteenveto löytyy täältä.

Asiakaskokemuksen taloudelliset hyödyt

Yhä useammassa yrityksessä jo tunnistetaan asiakaskokemuksen strateginen potentiaali kilpailuedun rakentamisen kannalta. Mutta varsinkin taloudellisesti haastavina aikoina yritysjohto haluaisi saada varmuuden strategisesta potentiaalista entistä nopeammin. Ja se tarkoittaa taloudellisia näyttöjä. Jos niitä ei ole vielä yrityksellä itsellään, ehkä niitä kannattaisi etsiä muista vastaavanlaisista yrityksistä?  Yksi uskon vahvistuksen lähde voisi olla Medallian tutkimus, jossa pyrittiin selvittämään kahden liikevaihdoltaan miljardin dollarin yrityksen asiakaskokemuksesta saatuja hyötyjä. Toinen yrityksistä tarjoaa tilauspohjaisia palveluja, toinen myy tuotteita.

Tutkimuksessa käytettiin mittareina asiakastyytyväisyyttä (customer experience score) ja yksittäisen asiakkaan tulevaa ostokäyttäytymistä. Molempien yritysten asiakaskohtaisia tietoja seurattiin useammalta vuodelta jotta mahdollinen yhteys saataisiin selville.

Tutkimuksen mukaan yhteys oli selvä kummassakin tutkitussa yrityksessä. Yrityksessä, jonka liiketoimnta perustuu transaktiopohjaiseen kauppaan (esimerkiksi tuotteiden myynti), parhaan ja huonoimman palautteen antaneen asiakkaan välinen arvo vuositasolla eroaa jop 140%.

customerdrivessales_blogi1

Miten sitten kävi tilauspohjaisia palveluja tarjoavassa yrityksessä? Tätä yritystä kiinnostaa yksittäisten ostotapahtumien sijaan sopimuksen jatkuvuus. Tulokset osoittivat, että huonoimman tuloksen antaneiden asiakkaiden todennäköisyys jatkaa asiakkaina vuoden päästä oli 43%. Parhaita tuloksia antaneiden asiakkaiden todennäköisyys jatkaa tilausta oli pouolestaan 74%!

customermembership2 

Asiakaskokemuksen kehittäminen nähdään helposti lyhyen tähtäimen kuluna, joka tuottaa tulosta ehkä joskus. Juuri näiden epäluulojen korjaamiseksi on tarpeen tarjota johdolle esimerkkejä jollei omia asiakaskokemuksen kannattavuuteen liittyviä laskelmia ole vielä saatavana.