Tag Archives: kuuntelu

Siis miksi asiakkaita ei kannattaisi kuunnella?

Viimeisen viikon aikana olen lukenut pari kirjoitusta siitä että asiakkaita ei kannattaisi kuunnella. Fast Company kirjoitti ettei kuluttajalähtöinen suunnittelu johda innovointiin ja kotoisemmin Riku Vassinen kirjoitti puolestaan siitä että yrityksellä täytyy olla oma näkemys eikä jatkuva tutkiminen ratkaise yrityksen haasteita.

Viime aikoina jokainen itseänsä kunnioittava brändi on järjestänyt kampanjan jossa kuluttajat ovat voineet osallistua suunnitteluun ja innovointiin. Sosiaalisen median välinen tämä on jopa liian helppoa tehdä. Lopputuloskin jää helposti ”kuuntelemme asiakkaita” leimalla varustetuksi kampanjaksi.

Asiakkaiden kuuntelu on kuitenkin tärkeä osa niin Applen kuin Ikean toiminnassa. Molemmmissa kirjoituksissa nimittäin viitattiin näihin kahteen brändiin. Oleellisempi kysymys onkin missä vaiheessa asiakasta kannattaa kuunnella.

Kuten molemmat kirjoittivat, asiakas ei ole parhaimmillaan innovoimassa yrityksen uutta tulevaisuutta. Yrityksellä ja sen avainhenkilöillä täytyy olla näkemystä ja rohkeutta. Mutta asiakas on paras asiantuntija kun kysymys on yrityksen tai brändin palvelu- ja tuotekokemuksesta. Yrityksen tulee siis pystyä innovoimaan itsenäisesti mutta yrityksen tulee kyetä kuuntelemaan tiiviisti asiakkaitaan jotta uudesta palvelusta tai tuotteesta voidaan tehdä entistä parempi.

Asiakkaita kannattaa kuunnella entistä tarkemmin mutta kuten Henry Ford sanoi, ”jos olisin kysynyt amerikkalaisilta, he olisivat halunneet nopeamman hevosen.” Asiakkaita kannattaa kuunnella koska merkittävien brändien verkossa olevasta sisällöstä joka neljäs on kuluttajien tuottamaa. Verkossa on totuus yrityksestä ja brändistä – halusimme sitä tai emme. Ja useat tutkimukset ovat jo kertoneet sen että muiden kuluttajien verkossa kertomat kokemukset vaikuttavat meidän ostopäätöksiin.

Juuri tästä johtuen jo lähes 50% yli 500 miljoonan dollarin liikevaihdon tekevistä yrityksistä käyttää Net Promoter -mallia oman asiakaslähtöisyyden kehittämiseksi. Se on osoittautunut tehokkaaksi välineeksi selvittää ja ratkaista asiakkaiden kokemia tuote- ja organisaatio-ongelmia.

Asiakas ei osaa välttämättä kertoa mitä hän seuraavaksi tarvitsee mutta hän osaa kertoa varmasti jos hänelle tarjottu palvelu tai tuote ei toimi.

Johtaako avoimuus ajattelemattomuuteen?

Yksi tärkeimpiä keskustelunaiheita tällä hetkellä on tiedon ja kommunikaation avoimuus. Yrityksiltä kuin julkisyhteisöiltä odotetaan kaikkialla yhä suurempaa läpinäkyvyyttä ja avoimuutta. Kuluttajakäyttäytymiseen ja kansalaistoimintaan on tullut uusien välineiden kautta uusia piirteitä joiden seuraamisessa ja ymmärtämisessä yrityksillä ja yhteisöillä on suuria haasteita. Niiden tulisi uskaltaa avata omia prosessejaan ja sitoa kohderyhmät yhä varhaisemmassa vaiheessa mukaan toimintaansa. Mutta mitä tämä vaadittu avoimuus tarkoittaa ja mihin se voi johtaa? Onko se autuaaksi tekevä ratkaisu?

Finanssikriisin alkuhetkenä pidetään dollarin irroittamista kultakannasta vuonna 1971. Sen jälkeen valuutan arvo on määritelty markkinoilla. Tämän avoimen talouden aikakauden tuloksena pidetään nyt koettua finanssikriisiä. Tällä hetkellä mietitään keinoja joilla tätä vapautta voitaisiin rajoittaa tai sille voitaisiin asetta hinta.

Voiko siis yrityksiltä ja yhteisöltä vaadittu avoimuus johtaa samanlaiseen kehityskulkuun yritystasolla kuin finanssimarkkinoiden avoimuus? Kun kuluttaja ja kansalainen saa vallan ja välineet, kadottaako yritys tai brändi näköalan omaan liiketoiminnan kehittämiseen? Korostan että asiakkaiden ja sidosryhmien kuunteleminen on yrityksen kannalta entistä tärkempää pelkästään nopeasti muuttuvien ostopäätösprosessien ymmärtämisen kannalta. Mutta käykö niin että avoimuuden nimissä yritys lopettaa omaehtoisen kehittämisen ja unohtaa oman strategisen ytimensä. Yritys tai brändi ei voi rakentaa strategiaansa pelkästään avoimuuden tai kuuntelemisen varaan. Avoimuuden rinnalla yrityksen tulisi säilyttää siis oma itsenäinen strateginen ajattelukyky ja kehitystyö. Ne täydentävät hienosti toisiaan.

Oletko läsnä asiakkaasi arjessa?

Tällä hetkellä kaikki puhuvat vuoropuhelun merkityksestä. Yritysten ja brändien tulisi käydä vuoropuhelua asiakkaidensa ja sidosryhmiensä kanssa. Ensimmäinen haaste on mistä asioista vuoropuhelua käytäisiin. Eli kuka asettaa agendan? Jos yritys ei huolehdi siitä, asiakkaat ottavat vallan käsiinsä. Yksi vuoropuheluun vaikuttava tekijä voi olla myös käytetty kieli. Suomessa seurataan paljon USA:ssa käytävää verkkokeskustelua ja unohdetaan että samanlaiset mallit eivät ole kopioitavissa suoraan meihin noin 5 miljoonaan suomea äidinkielenään puhuvaan. Eli keskustelua ei välttämättä synny.

Mutta vuoropuhelu ei tapahdu perinteisen kanavastrategian pohjalta. Kanavat on yleensä valittu medialähtöisesi yrityksen viestien jakamiseksi asiakkaille. Mutta ei palautteen vastaanottamiseksi. Saati välittömän palautteen vastaanottamiseksi.

Ennen kuin puhumme vuoropuhelusta, yrityksen ja brändin tulisi varmistaa että se on läsnä paikoissa joissa vuoropuhelua voidaan käydä. Eikä tämä rajoitu pelkästään verkkoon. Paikkana voi olla yhtä hyvin kauppakeskus kuin Facebook. Eli läsnäolo asiakkaan käyttämissä ympäristöissä mahdollistaa vuoropuhelun käymisen.

Läsnäolostrategia haastaa myös yrityksen organisaation. Onko asiakaspalveluorganisaatio valmis vastaanottamaan viestejä ja reagoimaan niihin? Ja keskittyykö markkinointiorganisaatio edelleen puskemaan ulos vain kampanjoita? Kampanjat ovat edelleen keino tuottaa sisältöjä jotka voivat kiinnostaa asiakkaita mutta ne eivät voi olla itseisarvo.

Paha vai hyvä kasvu?

Yrityksen johdon haasteena on toiminnan seuranta ja päätöksenteko useiden välillä ristiriitaisten mittareiden ja tulosten keskellä. Yritykset etsivät jatkuvasti uudenlaisia ja selkeitä keinoja seurannan ja kehittämisen tueksi.

Suurten suomalaisten yritysten kautta Suomeen on rantautumassa uusi työkalu, Net Promoter, jonka tavoitteena on kestävän kasvun rakentaminen nykyisten asiakkaiden kautta. Net Promoter -mallin oikeudet omistavat Bain & Company ja Fred Reichheld, joka on kirjoittanut mallin tutkimustyöhön pohjautuvan kirjan The Ultimate Question.

Net Promoter -mallin idea pohjautuu siis asiakaslojaliteetin ja yrityksen kasvun väliseen positiiviseen yhteyteen. Tässähän ei ole mitään yllättävää mutta Net Promoter -mallin lähtökohtana on yksi kysymys, joka riittää kertomaan yrityksen tilanteen. Kysymykseen ”Olisitko valmis suosittelemaan tätä tuotetta/palvelua?” vastataan asteikolla 0-10 ja vastausten perusteella syntyy Net Promoter Score -luku. Yksittäisen kysymyksen ohella kiinnostavaa mielestäni on jatkaa kysymällä myös miksi joku suosittelisi tai miksi ei. Eli yksi kysymys on ehkä kuitenkin liian pelkistetty ratkaisu kattavaan analyysiin.

Arvokkainta Net Promoterissa on kuitenkin mielestäni se että se on hyvä työkalu yrityksen ja sen kilpailijoiden menestyksen seurantaan. Analysoimalla toimialan NPS-luvut yritys voi saada näkymän siitä kuka on tulevaisuuden todennäköinen voittaja. Esimerkiksi Applen nykyinen menestys on näkynyt jo vuosia kilpailijoita selkeästi korkeampana NPS-lukuna. Toiseksi, NPS tarjoaa yritykselle selkeän mittarin oman toiminnan kehittämiseksi. Ja kolmanneksi, asiakaskohtainen NPS-luku kertoo erittäin selkeästi mitä yksittäinen asiakas ajattelee tällä hetkellä yrityksestä.

Paha vai hyvä kasvu? Net Promoter ei pelasta seuraavaa kvartaalia johon voi tietysti vaikuttaa myynnin ja markkinoinnin toimenpiteillä. Hyvä kasvu tapahtuu kuitenkin tyytyväisten asiakkaiden kautta ja tässä on yksinkertainen työkalu hyvän kasvun ja tulevaisuuden menestyksen mittaamiseksi. Ja jos koskaan niin tällä hetkellä yritystoiminnan läpinäkyvyys pakottaa yritykset huolehtimaan ensisijaisesti nykyisistä asiakkaista.

Beta-suhde

Teknologiayritykset ovat oppineet että tuotteiden suunnittelu ja toteutus valmiiksi voi kestää kauan, vie paljon rahaa ja silti tuloksena voi olla epäonnistuminen koska kohderyhmä ei ymmärrä mistä on kysymys. Tai sitten yritys ei ole ymmärtänyt mitä asiakkaat oikeasti haluavat.

Moni yritys on todennut ettei viisaus ole enää vain yrityksessä vaan asiakkaiden mukaan ottaminen kehitysvaiheeseen on tärkeää. Ongelman ratkaisun nimi on ”beta-versio”. Yritykset avaavat palveluitaan joko rajatulle joukolle tai kaikille halukkaille testikäyttöön tavoitteenaan kerätä palautetta ja kehitysideoita. Tunnettuja beta-vaiheen käyttäjiä ovat olleet esimerkiksi Google ja Spotify. Beta-vaihe on ollut tyypillisesti uudenlaisia, teknisesti haastavia Internet-palveluja tarjoavien yritysten käytössä mutta viime aikoina lähes kaikesta on tullut betaa. Tuntuu välillä siltä että kehitystyöhön väsyneet yritykset siirtävät kehitystyön asiakkaiden harteille. Olen kuullut myös hyviä tarinoita kuten Sopiman ratkaisu. Yritys on jo aikaisessa vaiheessa kehitystyötään aloittanut asiakkaiden tarpeen ja näkemysten kartoittamisen ja tämä kaikki on vaikuttanut myös lopullisen palvelun kehityssuunnitelmaan.

Mutta eikö sama muutos koske myös asiakkaiden toimintaa? Asiakassuhteesta tulee ”jatkuvaa vuoropuhelua” asiakkaiden ja brändien välillä eikä mikään ei ole enää pysyvää. Asiakkaat elävät jatkuvassa beta-suhteessa brändeihin? Asiakkaat eivät suostu enää pysyvään suhteeseen brändien kanssa eli asiakassuhteesta tulee ”testivaiheessa elämistä”. ”Jos palvelet minua tänään huonosti myymälässä, ostan vastaavan tuotteen huomenna verkkokaupasta USA:sta.”

Tämä tarkoittaa käytännössä siis sitä että yritysten ja brändien tulee panostaa asiakaspalveluun entistä enemmän entistä varhaisemmassa vaiheessa. Koska jäljellä ei ole enää muuta kuin beta-suhde asiakkaaseen.

Miten vuoropuhelu tulisi organisoida?

Kaikkialla puhutaan tällä hetkellä vuoropuhelun rakentamisen puolesta. Kuinka yrityksen ei tulisi enää puskea omia viestejään sekä nykyisille että potentiaalisille asiakkaille. Kuinka kaiken pitäisi lähteä asiakkaan kuuntelemisesta ja jatkuvasta vuoropuhelusta. Toistaiseksi en ole kuitenkaan kuullut kovinkaan monen kommentoineen miten tämä kaikki tulisi käytännössä organisoida. Useimmiten vastaus on jonkinlainen ”community manager” mutta Harvard Business Review on esittänyt kokonaisvaltaisemman näkökulman aiheeseen.

Kuten olen jo aiemmin kirjoittanut, vuoropuhelun rakentaminen ja ylläpitäminen ei onnistu kampanjakeskeisellä organisaatiorakenteella. Pelkistettynä HBR:n mallin takana on siirtyminen tuote- tai palvelukeskeisestä mallista asiakaskeskeiseen malliin. Tämäkin kuulostaa jo aivan tutulta, eikö vain? Suora- ja asiakkuusmarkkinoinnin tekijät ovat puhuneet tästä jo pitkään.

Keskeinen tekijä uudessa mallissa on Chief Customer Officer (Asiakkuusjohtaja), joka raportoi toimitusjohtajalle. Käytännössä tämä ei tarkoita vain sitä että CCO korvaa Chief Marketing Officerin (Markkinointijohtajan). Asiakkuusjohtajan vastuulla ovat nyt asiakkuuksien kannattavuus ja mittareina käytetään asiakaspääomaa ja asiakkaiden elinkaariarvoa.

Muutoksesta kertoo kuitenkin titteliä enemmän Asiakkuusjohtajalle vastuutetut toiminnot, jotka kuvataan seuraavaksi:

Asiakasvastaavat ovat tärkeässä roolissa koska he vastaavat asiakaskohtaisesta menestyksestä. Brändimanagerit toimivat puolestaan heidän alaisuudessa varmistaen että asiakkaille tarjotaan tuotteita joita he haluavat.

Osaksi tätä asiakkuusorganisaatiota on tuotu perinteisesti markkinointiorganisaatiosta erillään olleita toimintoja:
– CRM-järjestelmät
– Markkinatutkimus tulee osaksi asiakastyötä ja keskeisiä elementtejä ovat erilaiset asiakkuusmittarit
– Tutkimus ja kehitys, jotta asiakasajattelu pysyy kaikessa kehitystyössä ykkösenä
– Asiakaspalvelu, jotta sekin tukisi pitkän tähtäimen asiakkuuksien kehittämistä.

Asiakkuusorganisaatio


Kiinnostavaa tässä uudessa HBR:n näkemyksessä organisaatiosta on myös se että se ei sisällä selkeästi yhtään markkinointitehtävää tai -nimikettä. Onkohan tämä jo ylireagointia? Pelkästään tämä tekijä riittää nostamaan karvat pystyyn monessa organisaatiossa.

Pelkkä organisaatiomuutos ei riitä vaan sitä ohjaamaan tarvitaan uudet mittarit. Seuraavassa kuviossa on pelkistetysti kuvattu vanhat tutut sekä uuden organisaation mittarit. Käytännössä painopiste siirtyy välittömästä tuoton maksimoinnista asiakassuhteen koko keston tuoton mittaamiseen.

Brändikeskeisistä asiakaskeskeisiin mittareihin

Markkinoinnissa kampanjat ovat olleet perinteisesti keskeinen työkalu ja tapa saavuttaa tavoitteet. Miten organisaatio kestää uudenlaista tapaa mitata ja toteuttaa vuoropuhelua asiakkaiden kanssa? Onko organisaatiolla ja ennen kaikkea ylimmällä johdolla riittävästi rohkeutta odottaa tuloksia, jotka eivät tule kuukauden kampanjalla ja toteudu saman kvartaalin aikana?

Kuuntelemisen vaikeus

Kauppalehti kirjoitti Hill&Knowltonin ja MPS:n tekemästä tutkimuksesta, jonka mukaan vain joka neljäs organisaatio seuraa heistä käytyjä keskusteluja ja niistäkin vain joka kolmas reagoi heistä käytävään keskusteluun.

Vaikuttaa siltä että suomalaisten yritysten jälkijättöisyys brändirakentamisessa etenee valitettavan sujuvasti myös uusien sosiaalisten medioiden pariin.

Onko sitten seuraaminen ja osallistuminen verkossa vaikeaa? Siihen löytyy selkeitä työkaluja ja malleja. Jeremiah Owyangin tarjoaa blogikirjoituksessaan yksinkertaisen mallin miten yritys voi aloittaa ja edetä verkkokuuntelemisessaan. Ennen kuin tavoittelee täydellisiä ratkaisuja, kannattaa aloittaa perusasioista, jotta ymmärtää mistä verkkokuuntelemisessa saati osallistumisessa on kysymys.