Avainsana-arkisto: kilpailuetu

Strategia syö kulttuurin pala kerrallaan

Lähes jokainen meistä on lausunut keskellä muutoksen tuskaa ilmaisun ”kulttuuri syö strategian aamupalaksi.” Tällä ilmaisulla on haluttu viestiä yrityskulttuurin vahvuutta ja kuinka se jyrää voimallaan esimerkiksi yrityksen strategian. Yrityskulttuuria pidetään syyllisenä kun asiat eivät muutu johdon haluamaan suuntaan.

Entä jos kulttuuri ei olekaan se syyllinen. Entä jos kulttuuria ei voi – eikä ensisijaisesti kannatakaan korjata? Tähän teemaan on tarttunut Harvard Business Review kirjoituksessaan ”Culture is not the culprit”. Artikkeli perustuu yrityksissään merkittävän positiivisen käännöksen aikaan saaneiden  yritysjohtajien haastatteluihin.

People by Thomas HawkKeskeinen havainto on se, että yrityskulttuuria ei kannata pyrkiä korjaamaan vaan se muuttuu johtamalla prosesseja ja rakenteita uuden strategian tai liiketoimintamallin mukaiseen suuntaan. Kulttuuri muuttuu osana tätä laajempaa muutostyötä. Jay W. Lorschin ja Emily McTaguen artikkelin perusteella voitaisiin sanoa, että ”strategia syö kulttuurin pala kerrallaan.”

Mutta mitä tämä tarkoittaa johtajalle, joka haluaa muuttaa yritystä asiakaskeskeisempään suuntaan? Jyrääkö vanha tuotanto- tai myyntihenki halutun muutoksen? Muutoksen aikaansaaminen vaatii johdolta systemaattista työtä useilla eri tasoilla. Johdon tulee mm.

  • valita muutosta edistävät taloudelliset ja asiakaskokemuksen mittarit
  • kirkastaa asiakaskeskeisyyden tahtotila muotoon, jonka kaikki ymmärtävät
  • tuoda asiakkaiden kuuntelu keskiöön niin palvelukehityksen kuin mittaamisen näkökulmasta
  • rakentaa sisäinen muutosohjelma ja valita muutosagenttien joukko
  • kouluttaa henkilöstö ymmärtämään miten he voivat toimia asiakaskeskeisesti
  • näyttää esimerkkiä omalla toiminnallaan
  • toistaa, toistaa ja toistaa.

Tämä tarkoittaa sitä, että pelkkä henkilöstön tyytyväisyyden (tai henkilöstökokemuksen) lisääminen ei yksin riitä. Muutoksen tulee perustua strategiseen muutostarpeeseen kohti asiakaskeskeisempää ja parempaa asiakaskokemusta tarjoavaa toimintaa.

Yrityskulttuuri ei ole koskaan välttämättä ”valmis”, vaan sen tulee tarvittaessa elää yrityksen toimintaympäristön ja liiketoimintamallin muuttuessa. Ja nämä muutostarpeet syntyvät juuri tällä hetkellä erityisesti asiakkaiden muuttuneiden tarpeiden ja innovaatioiden pohjalta

(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Toinen Mielipide -verkkomediassa täällä.)

Mainokset

Tuote ja asiakaskokemus

”Entä miten asiakaskokemus liittyy tuotteeseen?”, kysyttiin puheenvuoroni jälkeen. Näitä kysymyksiä on tullut muutama ja kysyjänä on useimmiten johtaja yrityksestä, joka valmistaa tai myy tiettyjä fyysisiä tuotteita. Puheenvuorossani olen puhunut strategista, johtamisesta, yrityskulttuurista, prosesseista mutta en tuotteista – miksi?

Fyysisen tuotteen tarjoama kokemus näkyy joko muotoilun tai käyttöliittymän kautta. Se voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että tuotteen käyttöönotto ja käyttö on helppoa. Tästä Applen tuotteet ovat klassisia esimerkkejä. Tuotteen kohdalla voidaan puhua kuitenkin enemmän käyttökokemuksesta kuin asiakaskokemuksesta. Käyttökokemus on rajallisempi osa asiakkaan kokonaisvaltaista kokemusta, joka alkaa esimerkiksi tuotetietojen etsinnästä ja päättyy oston jälkeiseen huoltopalvelujen käyttöön tai jopa tuotteen hävittämiseen.

radiot.jpgKäytännössä käy kuitenkin niin, että asiakas ei muista jälkeenpäin hintaa tai tuotteen ominaisuuksia. Asiakas muistaa vain tunteen siitä miten koko ostopolku sujui ja miten häntä kohdeltiin. Ja asiakaskokemuksesta 2/3 on tunnetta! Tämä tunne koostuu siis paljon muusta kuin pelkästä tuotteesta tai sen ominaisuuksista. Näiden asioiden suhde poikkeaa toki B2B- ja B2C-maailmassa, mutta edes B2B-toimintaympäristössä pelkkä tuote ei riitä ostoperusteeksi.

Asiakaskokemuksen systemaattinen kehittäminen tarjoaisi monelle tuotteen valmistajalle myös mahdollisuuden kehittää omaa liiketomintaansa. Eri tutkimusten mukaan parempi asiakaskokemus tarkoittaa tyytyväisempiä asiakkaita, alhaisempia myyntikuluja, pienempää asiakaspoistumaa ja luonnollisesti suosittelua. Joten jokaisen yrityksen kannattaisi kääntää katseensa pelkästä tuotteesta laaja-alaisempaan asiakaskokemukseen koska sillä osa-alueella rakennetaan uudenlaista, vaikeammin kopioitavaa kilpailuetua.

Paljon tekoja vai puhetta asiakaskokemuksesta

Asiakaskokemus on löytänyt paikkansa monen yrityksen strategian ytimessä. Strategian jalkauttaminen vaatii kärsivällisyyttä, systemaattisen muutosohjelman rakentamista ja oman tiimin innostamista.

Viime aikoina on näyttänyt siltä, että moni yritys on innostunut asiakaskokemuksesta ja se on saanut vahvan viestinnällisen painotuksen. Toivottavasti taustalla on myös strateginen tahtotila ettei asiakaskokemus jää pelkäksi puheeksi ja viestinnäksi.

Asiakaskokemus muodostuu kosketuspisteistä, mielikuvista ja tunteista. Oleellista on kokemusten merkittävä osuus – asiakaskokemus ei parane vaikuttamalla pelkästään mielikuviin ja tunteisiin. Odotusten täyttävien tai jopa ylittävien kokemusten pohjalta asiakas suosittelee yritystä. Asiakaskokemuksen osuus yrityksen brändistä on entistä merkittävämpi.

2946463887_69430b62ca_oMutta jos yritys omassa strategiahuumassaan käynnistää vahvan markkinointiviestinnän kertoen että ”asiakaskokemus on meille kaikki kaikessa” niin onko siitä enemmän hyötyä vai haittaa? Se voi olla toki keino herättää ja haastaa oma tiimi huomaamaan että yrityksen johto on tosissaan, mutta ilman todellisia tekoja viestintä asiakaskokemuksesta kääntyy jopa negatiiviseksi. Lupaus ilman todellisia tekoja näyttää asiakkaiden silmissä petokselta ja se kääntyy itseään vastaan.

Jotta asiakaskokemuksen strategista potentiaalia ei uhrata markkinointiviestinnän alttarille, johdon olisi syytä varmistaa aluksi että yritys on oikeasti parantamassa asiakaskokemusta. Sille löytyy näyttöä esimerkiksi asiakaskokemuksen mittaustulosten perusteella sekä kouluttamalla ja organisoimalla henkilökunta vastaamaan huutoon.

Ennen kuin lähdette huutelemaan turuille ja toreille asiakaskokemuksesta, varmistakaa että omat rivit ovat järjestyksessä ja teillä on jo näyttöjä puheiden tueksi. Toteuttakaa aluksi sisäinen muutosohjelma, varmistakaa että mittaristot palvelevat muutoksen johtamista ja tehkää aluksi sisäisiä asiakaslupauksia. Kun olette oikealla tiellä, voitte tehdä lupauksia asiakkaillenne ja viestiä, että olette valmiita ottamaan haasteen vastaan.

Asiakaskokemuksen menestyjien tunnusmerkit

Asiakaskokemuksen potentiaali strategisen kilpailuedun rakentajana on tunnistettu ja yhä useampi yritys etsii keinoja tämän potentiaalin valjastamiseksi. Olemme huomanneet, että yritysten valmius ja rohkeus uuden suunnan valitsemiseen ei aina kuitenkaan ole selvää, vaan liian usein päädytään tekemään näennäisvalintoja, jotka eivät johda toivottuun tulokseen. Mutta on kuitenkin tiettyjä tekijöitä, jotka erottavat parhaat asiakaskokemuksen johtamisen osaajat. Harvard Business Review’n tutkimuksen kohderyhmään kuului yli 400 asiakaskokemuksen johtamisen ammattilaista. Tutkimus perustui haastatteluihin. Tutkimuksesessaan HBR pyrki selvittämään keinoja, jotka erottavat parhaat asiakaskokemuksen johtamisen osaajat heikoimmista. Tutkimuksen mukaan keskeiset haasteet ovat: – asiakaskokemuksen kehittämisen hankkeiden kannattavuus ja yhteys liiketoiminnan menestykseen – asiakasnäkökulman rakentamisen esteenä voi olla tiedon ja järjestelmien yhdistäminen – asiakaskeskeisen yrityskulttuurin rakentaminen on suuri haaste muutosjohtamiselle. Kaikki haastatellut yritykset kohtaavat nämä samat ongelmat, mutta parhaat asiakaskokemuksen potentiaalin hyödyntäjät ovat sitoneet muutokseen riittävästi taloudellisia ja organisatorisia resursseja ratkaistakseen ne. Tämän seurauksena parhaat asiakaskokemuksen johtamisen yritykset menestyvät liiketoiminnan mittareilla (esim. kannattavuus ja asiakaspysyvyys) selvästi verrokkejaan paremmin. HBR:n tutkimuksen mukaan suurimmat haasteet liittyvät asiakaskokemuksen tuoton maksimointiin sekä asiakastiedon integrointiin. Screenshot 2014-06-30 13.11.37 Parhaat asiakaskokemuksen johtajat erottuvat heikoimmista selkeästi myös erilaisten liiketoimintamittareiden tuloksissa.  Nämä parhaat yritykset eivät elä pelkän uskon varassa, vaan ovat halunneet ja myös kyenneet yhdistämään asiakaskokemuksen liiktoimintaan. Voidaan kai sanoa, että ilman tätä yhteyttä hankkeet jäävät ”puolivillaisiksi” eikä asetttuja strategisia tavoitteita saavuteta, josta seuraa kierre ettei esimerkiksi resursseja saada riittävästi. Screenshot 2014-06-30 13.25.32 Mutta mitä voimme tutkimuksen perusteella oppia parhailta asiakaskokemuksen johtajilta? 1. Rakenna asiakaskeskeinen yrityskulttuuri Tähän liittyy asiakaskokemuksen strategian lisäksi myös palkitsemisen yhdistäminen asiakaskokemukseen ja sisäisen viestinnän systematisointi aiheen ympärille. 2. Astu asiakkaan kenkiin Yksi vaikeimmista haasteista on aidon asiakasnäkökulman rakentaminen aina johdosta eturiviin asti. Huomio kääntyy liian helposti sisäiseen säätämiseen. 3. Vastuu asiakaskokemuksesta liiketoimintoihin Yritykseen voidaan rakentaa keskitetty asiakaskokemuksen johtamisen rooli, mutta menestyjien ratkaisu on pitää vastuu asiakaskokemuksen lunastamisesta liiketoiminnoissa. Eli tavoitteena ei ole rakentaa jälleen uutta ”kampanjaa”, vaan kytkeä liiketoiminnot aidosti mukaan. 4. Taltuta kanavat ja asiakastieto Kuulostaa helpolta, mutta on erittäin tärkeää, että yrityksessä pystytään rakentamaan kokonaisvaltainen kuva asiakkaasta eikä tieto jää kanaviin ja kosketuspisteisiin. 5. Arvosta analytiikkaa Parhaat yritykset ovat myös parhaita analysoimaan asiakastietoaan. Ne mittaavat asiakkaitaan eri kosketuspisteissä, seuraavat sosiaalista mediaa, tekevät sisältömarkkinointia ja yhdistävät tätä tietoa CRM-järjestelmässä olevaan asiakastietoon. 6. Määritä asiakaskokemuksen menestyksen mittarit Parhaat asiakaskokemuksen johtajat eivät tyydy pelkän asiakastyytyväisyyden tai suosittelun mittaamiseen. Ne yhdistävät tätä tietoa myös asiakkaiden elinkaaren arvoon, verkkosivujen tai verkkokaupan liikenteen lähteisiin tai sosiaalisen median sentimettiin. Parhaat etsivät siis jatkuvasti uusia keinoja konkretisoida asiakaskokemuksen kehitystä.   Koko HBR:n tutkimus osoittaa, että asiakaskokemuksen tuominen kilpailuedun rakentamisen ytimeen vaatii vahvaa ja laaja-alaista sitoutumista koko yritykseltä. Se ei voi olla yksittäisten yksikön tai henkilön vastuulla, vaan yrityksen johdon tulee rakentaa systemaattinen kokonaisuus, joka vie valittua strategista linjaa vääjäämättä kohti uudenlaista kilpailuetua.