Tag Archives: johtaminen

Tarvitaanko asiakaskokemusjohtajaa?

Viime aikoina yhä useampaan yritykseen on nimitetty asiakaskokemusjohtaja. Asiakaskokemuksesta vastaavia henkilöitä löytyy toki eri nimikkeillä joten tällä nimikkeellä toimivan henkilön olemassaolo ei kerro koko totuutta asiakaskokemuksen merkityksestä yritykselle. Mutta viesti yrityksen tahtotilasta on jo vahva kun sinne nimitetään asiakaskokemusjohtaja. Trendi, jonka ennakoin kirjoituksessani jo vuosi sitten, on ollut nähtävissä samalla kun aihe on noussut kulmahuoneisiin. Maailmalla vastaavia rooleja löytyy esimerkiksi nimikkeillä Chief Customer Officer tai Customer Experience Director.

Mutta tarvitaanko henkilöä, jonka titteli on asiakaskokemusjohtaja? Tähän liittyy sekä etuja että riskejä. Yksi etu on se, että voidaan tunnistaa yrityksestä henkilö jonka vastuulla on asiakaskokemuksen laaja-alainen kehittäminen. Samalla rooli on vahva viesti johdolta – aihe on niin tärkeä että se vaatii oman henkilön johtoon. Onko asiakaskokemusjohtaja sitten johtoryhmässä vai ns. keskijohdossa? Jos hän istuu esimerkiksi markkinointijohdon tai kehitysjohdon alla, tulkitaanko niin että ”asiakaskokemus on osa markkinointia/liiketoiminnan kehittämistä.” Merkittävä riski on se, että yrityksessä kuvitellaan tämän henkilön ja tiimin vastaavan nyt yrityksen asiakaskokemuksesta. Mitä ylempänä organisaatiossa asiakaskokemusjohtaja, sitä paremmat mahdollisuudet hänellä on vaikuttaa. Riippumatta sijainnista hierarkiassa, tehtävään liittyvä vastuutus ja organisointi on tehtävä selkeäksi viestittävä läpi organisaation. Asiakaskokemus on, totta kai, jokaisen työntekijän vastuulla. Merkittävä riski on myös se, että asiakaskokemusjohtajalla on vastuuta muttei budjettia toteuttaa asioita.

Flickr: Tier by Patrick

Mitkä ovat sitten asiakaskokemusjohtajan tehtävät? Ensinnäkin hänen tulisi kehittää ja hyväksyttää selkeät mittarit ja tavoitteet omalle työlleen sekä asiakaskokemukselle yritystasolla. Ilman niitä koko aihe ja tulokset jäävät helposti epämääräiseksi. Hänen tehtävänä on  varmistaa, että asiakaskokemus ymmärretään samalla tavalla läpi organisaation ja kaikki tietävät miten paras mahdollinen kokemus voidaan tuottaa asiakkaalle. Hänen tulee jakaa onnistumisia, tarinoita ja kokemuksia läpi organisaation.  Omasta näkökulmastaan – varmistaakseen tulevaisuuden – asiakaskokemusjohtajan tulee pyrkiä nopeasti ja systemaattisesti tuottamaan itselleen, johdolle ja koko organisaatiolle näyttöjä onnistumisista. Häntäkin koskee tulosvastuu omasta tehtävästään. Ja ennen kaikkea, hänen tulee jakaa osaamisen lisäksi positiivista energiaa ja innostusta ympärilleen. Asiakaskokemus on enimmäkseen tunnetta asiakkaan näkökulmasta ja samaa positiivista tunnetta pitää myös asiakaskokemusjohtajan jakaa sisäisesti.

Yritys voi muuttaa toimintaansa onnistuneesti asiakaskeskeisemmäksi ilman nimettyä asiakaskokemusjohtajaa, mutta tällaisen roolin olemassaolo organisaatiossa ei jätä epäselväksi mistä on kysymys – tahtotila on selkeä ja tämä henkilö on vastuussa laaja-alaisesta asiakaskokemuksen kehittämisestä.

 

 

Asiakaskokemus – tunnetta, tietoa ja toimintaa

Mistä elementeistä rakennetaan onnistunut yrtityksen asiakaskokemuksen muutosohjelma?  Se sisältää paljon konkreettisia elementtejä, mutta päätasolla ohjelman tulisi sisältää kolme keskeistä ominaisuutta. Ne ovat tunne, tieto ja toiminta.

Tieto, tunne ja toiminta

 

Ensinnäkin johdon tulisi saada työntekijät innostumaan ja inspiroitumaan uudesta asiakaskeskeisyyttä korostavasta strategiasta. Jotain täytyy liikahtaa tunnetasolla. Lisäksi jokaisen työntekijän tulisi olla tietoinen ja varma omasta roolistaan – ettei ketään pakoteta toimimaan vastoin omaa persoonaa ja arvoja.

Ei riitä, että johto pystyy vakuuttamaan työyhteisön tiedollisella tasolla esimerkiksi odotuksissa työn tuloksista. Johdon viestiä jää helposti liian yleisell tasolla (”kaikkien pitää palvella asiakkaita”). Konkreettisempi viesti on se, että kaikki pyrkivät hoitamaan asiakkaan asiat kerralla valmiiksi. Työntekijöiden tulisi ymmärtää myös asiakkaan muuttunutta matkaa ja koko ostopäätösprosessia ja miten työntekijän oma rooli suhteutuu siihen.

Liian usein yrityksen muutosohjelmasta puuttuu toiminta. Asiakkaiden odotusten täyttäminen ja jopa ylittäminen ei vaadi välttämättä mitään työkaluja, mutta monikanavaisessa ympäristössä on tärkeää tunnistaa asiakkaan toiminta yrityksen eri kosketuspisteissä. Ja jokaisen työntekijän tulisi tietää, miten hänen henkilökohtaisesti asiakaskohtaamisessa tulisi toimia minimissään ja miten hän luo kokemuksia, jotka johtavat suositteluun.

Tunne, tieto ja toiminta muodostavat siakaskokemusohjelman sisäiset rakennuspalikat ja jokaisen yrityksen tulee rakentaa näistä omiin tarpeisiin sopiva kokonaisuus.

Juhlivatko teillä myyntitykit ja klousaajat?

Tiedätkö yrityksen joka sanoisi ”emme ole asiakaskeskeinen yritys”? Olen tavannut satoja suomalaisia yrityksiä ja kukaan ei ole sanonut että asiakkaat eivät olisi keskeisessä asemassa yrityksen toiminnassa.

Yrityksen toiminta viestii usein kuitenkin päinvastaista. Kun analysoidaan yrityksen ydinprosesseja, niiden joukossa ei välttämättä ole asiakkaisiin suuntautunutta prosessia. Asiakkaat kyllä näkyvät prosesseissa, mutta he ovat tyypillisesti osa myynnin prosessia. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä että organisaatio on rakennettu myynnin, ei asiakkaan, ehdoilla.

Follow your dreamsMikä ero näiden välillä sitten on? Myyntiorientoitunut organisaatio palkitsee esimerkiksi uusien asiakkaiden hankinnasta ja myyntitapaamisista. Mittarit tukevat uusasiakashankintaa, ei nykyasiakkaiden odotusten täyttämistä.

Yksi tärkeä ero on myös yrityskulttuurissa. Juhlitaanko teillä parhaita myyjiä ja nostetaanko heidät korokkeelle? Vai juhlitaanko teillä niitä, jotka ovat tehneet arvostelevasta asiakkaasta suosittelijan? Tai niitä työntekijöitä, jotka jakavat ”parhaat” epäonnistumisensa asiakaskohtaamisista? Yksi keskeinen erottava tekijä asiakaskeskeisessä organisaatiossa on yrityskulttuuri, jota eivät johda myyntitykit ja klousaajat. Asiakaskeskeisessä organisaatiossa arvostetaan nykyasiakkaita ja heidän tarpeitaan.

Eikö sitten asiakaskeskeinen organisaatio kaipaa myyjiä? Totta kai, mutta myynti tapahtuu parhaiden asiakkaiden tarpeita ja odotuksia uhraamatta. Myynnistä itse asiassa merkittävä rooli on nykyasiakkaiden suosituksilla.

Juhlivatko teillä myyntitykit ja klousaajat? Vai nostetaanko jalustalle sinnikkäät ja aidosti nykyasiakkaista kiinnostuneet työntekijät? Vastaus kertoo aika paljon nykyasiakkaiden asemasta ja arvostuksesta teidän yrityskulttuurissa.

Asiakaskokemuksen menestyjien tunnusmerkit

Asiakaskokemuksen potentiaali strategisen kilpailuedun rakentajana on tunnistettu ja yhä useampi yritys etsii keinoja tämän potentiaalin valjastamiseksi. Olemme huomanneet, että yritysten valmius ja rohkeus uuden suunnan valitsemiseen ei aina kuitenkaan ole selvää, vaan liian usein päädytään tekemään näennäisvalintoja, jotka eivät johda toivottuun tulokseen. Mutta on kuitenkin tiettyjä tekijöitä, jotka erottavat parhaat asiakaskokemuksen johtamisen osaajat. Harvard Business Review’n tutkimuksen kohderyhmään kuului yli 400 asiakaskokemuksen johtamisen ammattilaista. Tutkimus perustui haastatteluihin. Tutkimuksesessaan HBR pyrki selvittämään keinoja, jotka erottavat parhaat asiakaskokemuksen johtamisen osaajat heikoimmista. Tutkimuksen mukaan keskeiset haasteet ovat: – asiakaskokemuksen kehittämisen hankkeiden kannattavuus ja yhteys liiketoiminnan menestykseen – asiakasnäkökulman rakentamisen esteenä voi olla tiedon ja järjestelmien yhdistäminen – asiakaskeskeisen yrityskulttuurin rakentaminen on suuri haaste muutosjohtamiselle. Kaikki haastatellut yritykset kohtaavat nämä samat ongelmat, mutta parhaat asiakaskokemuksen potentiaalin hyödyntäjät ovat sitoneet muutokseen riittävästi taloudellisia ja organisatorisia resursseja ratkaistakseen ne. Tämän seurauksena parhaat asiakaskokemuksen johtamisen yritykset menestyvät liiketoiminnan mittareilla (esim. kannattavuus ja asiakaspysyvyys) selvästi verrokkejaan paremmin. HBR:n tutkimuksen mukaan suurimmat haasteet liittyvät asiakaskokemuksen tuoton maksimointiin sekä asiakastiedon integrointiin. Screenshot 2014-06-30 13.11.37 Parhaat asiakaskokemuksen johtajat erottuvat heikoimmista selkeästi myös erilaisten liiketoimintamittareiden tuloksissa.  Nämä parhaat yritykset eivät elä pelkän uskon varassa, vaan ovat halunneet ja myös kyenneet yhdistämään asiakaskokemuksen liiktoimintaan. Voidaan kai sanoa, että ilman tätä yhteyttä hankkeet jäävät ”puolivillaisiksi” eikä asetttuja strategisia tavoitteita saavuteta, josta seuraa kierre ettei esimerkiksi resursseja saada riittävästi. Screenshot 2014-06-30 13.25.32 Mutta mitä voimme tutkimuksen perusteella oppia parhailta asiakaskokemuksen johtajilta? 1. Rakenna asiakaskeskeinen yrityskulttuuri Tähän liittyy asiakaskokemuksen strategian lisäksi myös palkitsemisen yhdistäminen asiakaskokemukseen ja sisäisen viestinnän systematisointi aiheen ympärille. 2. Astu asiakkaan kenkiin Yksi vaikeimmista haasteista on aidon asiakasnäkökulman rakentaminen aina johdosta eturiviin asti. Huomio kääntyy liian helposti sisäiseen säätämiseen. 3. Vastuu asiakaskokemuksesta liiketoimintoihin Yritykseen voidaan rakentaa keskitetty asiakaskokemuksen johtamisen rooli, mutta menestyjien ratkaisu on pitää vastuu asiakaskokemuksen lunastamisesta liiketoiminnoissa. Eli tavoitteena ei ole rakentaa jälleen uutta ”kampanjaa”, vaan kytkeä liiketoiminnot aidosti mukaan. 4. Taltuta kanavat ja asiakastieto Kuulostaa helpolta, mutta on erittäin tärkeää, että yrityksessä pystytään rakentamaan kokonaisvaltainen kuva asiakkaasta eikä tieto jää kanaviin ja kosketuspisteisiin. 5. Arvosta analytiikkaa Parhaat yritykset ovat myös parhaita analysoimaan asiakastietoaan. Ne mittaavat asiakkaitaan eri kosketuspisteissä, seuraavat sosiaalista mediaa, tekevät sisältömarkkinointia ja yhdistävät tätä tietoa CRM-järjestelmässä olevaan asiakastietoon. 6. Määritä asiakaskokemuksen menestyksen mittarit Parhaat asiakaskokemuksen johtajat eivät tyydy pelkän asiakastyytyväisyyden tai suosittelun mittaamiseen. Ne yhdistävät tätä tietoa myös asiakkaiden elinkaaren arvoon, verkkosivujen tai verkkokaupan liikenteen lähteisiin tai sosiaalisen median sentimettiin. Parhaat etsivät siis jatkuvasti uusia keinoja konkretisoida asiakaskokemuksen kehitystä.   Koko HBR:n tutkimus osoittaa, että asiakaskokemuksen tuominen kilpailuedun rakentamisen ytimeen vaatii vahvaa ja laaja-alaista sitoutumista koko yritykseltä. Se ei voi olla yksittäisten yksikön tai henkilön vastuulla, vaan yrityksen johdon tulee rakentaa systemaattinen kokonaisuus, joka vie valittua strategista linjaa vääjäämättä kohti uudenlaista kilpailuetua.

Mistä on tulevaisuuden johtajat tehty?

”Asiakkaan aikakausi on alkanut” sanoo Forrester. Sen mukaan valta on siirtymässä pois yrityksiltä, brändeiltä ja medialta. Vallan ottaa haltuun asiakkaat, jotka ovat uudistaneet tapaa tehdä ostopäätöksiään. Sama muutos koskee niin yritysasiakkaita kuin tavallisia kuluttajia. Yritysasiakkaat ovat todennäköisesti tehneet muihin lähteisiin pohjautuen päätöksen ennen kuin ovat edes kohdanneet myyjää. Kuluttajat uskovat mieluummin toisiaan kuin brändejä.

Kaikki merkit viittaavat siis siihen, että yritysten ja brändien tulisi kuunnella asiakkaitaan entistä tarkemmin ja muuttaa toimintaansa siten, että asiakaskokemuksesta muodostuu ainutlaatuinen. On totta, että yritykset ovat jo heräämässä muutokseen ja usein se alkaa tarpeesta kerätä tietoa asiakaskohtaamisista. Siksi kai Net Promoter Score –suosittelumalli on saavuttanut suosiota myös Suomessa. Brändit ovat myös päättäneet kokeilla sosiaalista mediaa rakentaakseen vuoropuhelua asiakkaidensa kanssa. Haasteeksi on noussut kvartaaliajattelu, koska vuoropuhelun tulokset eivät välttämättä konkretisoidu investoidun kvartaalin aikana.

revolution (c)Isak86Muutos ei ole kuitenkaan vielä saavuttanut yritysten tapaa toimia. En ole tavannut vielä yhtään suomalaista yritystä, joka olisi oikeasti muuttanut toimintaansa asiakaskeskeiseksi. Tietoa asiakkaista kyllä kerätään mutta se päätyy samoihin organisaatiosiiloihin eikä välttämättä johda asiakkaan kannalta toivottuun muutokseen. Call centereiden ulkoistuksia on vähennetty, mutta miten asiakas siitä hyötyy?

Edessä onkin suurin haaste – asiakkaille kokemuksia ja arvoa luovan yrityskulttuurin rakentaminen. Joissain yrityksissä Suomessa on otettu ensiaskeleita tähän suuntaan, mutta suuri loikka on vielä tekemättä. Ei ole yllättävää että kansainväliset esimerkit osoittavat, että muutos ei tapahdu ilman siihen sitoutunutta johtajaa.

Tulevaisuuden johtaja on tehty intohimoisesta asiakkaan arvostamisesta. Tulevaisuuden johtaja kääntää organisaationsa johtoa myöten palvelemaan asiakkaita ja työntekijöitä, jotka toimivat eturintamassa asiakkaiden kanssa. Tämä tarkoittaa myös sitä että yrityksissä on entistä vähemmän tilaa väliportaille, koska avoimuuden ja läpinäkyvyyden kulttuuri avaa vuoropuhelun yrityksen ja asiakkaiden välille aivan uudella tavalla.

Tulevaisuuden johtajat on tehty avoimuudesta, itsensä likoon laittamisesta, rakkaudesta asiakkaisiin ja moderneista viestintätavoista. Tulevaisuuden johtaja rakentaa yritykseensä asiakaskeskeisen kulttuurin jota ei voi kopioida.

(Kirjoitus on julkaistu aiemmin 16.4.2013 Asiakkuusmarkkinointiliiton blogissa)

Suosittelun johtaminen ja Net Promoter Score

Suosittelusta on tullut suosittua koska kuluttajien ja yritysasiakkaidenkin mediakulutus ja ostopäätösprosessit ovat muuttuneet. Suosittelun vaikutus pystytään konkretisoimaan ja mittaamaan asiakkuuksien tasolla yhä paremmin – se ei ole vain tykkäämistä Facebookissa. Suosittelu ei liity siis vain sosiaaliseen mediaan vaan kaikkiin asiakaskohtaamisiin.

Bain&Companyn tutkimuksen mukaan 80% yrityksistä on omasta mielestään asiakaslähtöisiä. Asiakkaista vain 8% on samaa mieltä. Net Promoter Score -malli keskittyy tämän harhan korjaamiseen ja yrityksen kestävän kasvun rakentamiseen asiakaslähtöisyyden kautta. Sen voima piilee yksinkertaisuudessa, mitattavuudessa ja ymmärrettävyydessä.

Kirjoitin Asiakkuusmarkkinointiliitolle white paperin Net Promoter Score -mallista ja keinosta valjastaa se yrityksen kehitys- ja johtamisvälineeksi. White paperista löytyy myös IRO Researchin yhdeksälle toimialalle tekemä NPS-tutkimus joka antaa kiinnostavaa benchmark-tasoista tietoa.

White paper löytyy kokonaisuudessaan tästä:

Ja tässä on lisäksi Asiakkuusmarkkinointiliiton tekemä haastattelu aiheesta:

Millaisia palveluja Futurelab Finland sitten tarjoaa Net Promoter Score -malliin liittyen? Futurelab Finland auttaa yrityksiä NPS:n käyttöönoton suunnittelusta jalkautukseen ja analysointiin.