Avainsana-arkisto: johtaminen

Missä myynnin johto on kun puhutaan asiakaskokemuksesta?

Asiakaskokemuksen kehitysvastuu yrityksissä on annettu hyvin erilaisille ”titteleille”. Vastuu voi olla toimitusjohtajalla, markkinointijohtajalla, kehitysjohtajalla tai loogisesti asiakaskokemusjohtajalla. Kehitystyössä on usein mukana myös muita johdon edustajia  projektiryhmän tukemana.

Useimmiten joukosta puuttuu yksi ja sen mukana huolestuttavan paljon. Myynnin johdon osallistuminen on enemmänkin poikkeus kuin sääntö. Usein välittyy tunne, että myynti elää omaa prosessiaan ja asiakaskokemus menee sitten jossain siellä ”sivussa”.

Eikö siis asiakaskokemus liity myyntiin millään tavalla? Onko niin, että asiakaskokemus on ns. pehmeä asia eikä se liity liiketoimintaan? Vai onko niin, että myyntiä johdetaan lyhyen tähtäimen tavoitteilla eikä siinä ole aikaa eikä palkitseminen yllä pitkäjänteiseen asiakaskokemuksen kehittämiseen?

Asiakaskokemus tukee myynnillisiä tavoitteita, totta kai! Asiakaskokemuksen kehittäminen on liiketoiminnan kasvttamista kuten myynti. Molemmissa tavoitteena voivat olla esimerkiksi elinkaaren arvon kasvattaminen, uusien palveluiden tai tuotteiden myynti tai poistuman vähentäminen. Mutta miksi myynnin edustajat ovat liian harvoin asiakaskokemuksen kehittäjien kanssa samassa huoneessa? Tai toisin päin.

Seuraavassa viisi ideaa tämän kuilun poistamiseksi:

1. Mittarit

Mitataanko myynnissä vain esimerkiksi käyntimääriä, tilausten määriä, ostosten keskiarvoa tai elinkaaren arvoa? Jos asiakaskokemusta ei mitata, miksi se kiinnostaisi myynnin johtoa? Tämän vuoksi myynnin mittareihin tulisi lisätä jokin asiakaskokemusta mittaava tekijä. Se voi olla suositteluhalukkuus (NPS), tunnemittari (PSDIME) tai kysymyksiä, jotka selvittävät miten tapaaminen sujui laadullisesti. Vain tällä tavalla myyjiä ja myynnin johto sitoutuu asiakaskokemuksen kehittämiseen. Valitettavan usein myyntiorganisaatioille tarjotaan asiakaskokemuksen otsikon alla samaa vanhaa oppia samoilla vanhoilla tavoitteilla.

2. Palkitseminen

Sitä tehdään ja johdetaan, mistä palkitaan. Jos myynnin johtoa palkitaan nopeista tuloksista (tyypillistä viime vuosina), siihen keskitytään. Ja jos yksittäistä myyjää palkitaan kvartaalin tähtäimellä niin silloin hän keskittyy kvartaaliin. Tai jos huomio on vain uusasiakashankinnassa niin tapahtumat ensimmäisen kaupan jälkeen eivät kiinnosta. Asiakaskokemus on kaikkien asia ja myyjät tulisi sitouttaa osaksi yritystasoista asiakaskokemusta. Tämä ei koske vain myyjiä vaan koko yritystä. Tärkein este asiakaskokemuksen kehittämiselle ovat siilot ja myynti voi olla yksi niistä.

Enter Air Gap by Thomas Hawk3. Asiakkaan polku

Asiakaskokemustiimi voisi auttaa myyntiorganisaatiota hahmottamaan millainen on asiakkaan nykyinen polku. Myynti, kuten koko organisaatio, voi elää vanhoissa ”juoksuhaudoissa” koska ostoprosessien muutos sekä B2B- että B2C-maailmassa on ollut nopeaa viime vuosina. Tällä työllä asiakaskokemuksen kehittäjät ja myynnin johto voisivat löytää yhteisen kehittämisen kohteen ja yhteisen kielen.

4. Business case

Myyntiä johdetaan numeroilla ja siksi asiakaskokemus tulee muuttaa numeroiksi. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että saavutetuista asiakaskokemustuloksista pitäisi tehdä nopeasti laskelmia, joiden avulla voidaan osoittaa asiakaskokemuksen tuottama lisäarvo ja joilla autetaan myyntiä menestymään omassa työssään. Tarvittaessa voidaan hyödyntää myös maailmalta löytyviä esimerkkejä, mutta niiden vaikutus ei ole yhtä hyvä kuin yrityksen omilla numeroilla tehtyjen laskelmien.

5. Johtaminen

Merkittävin idea liittyy yrityksen johtamiseen. Jos ylin johto ei ole sitoutunut riittävästi asiakaskokemuksen kehittämiseen eikä vaadi kaikkia organisaation osia mukaan muutostyöhön, paketti hajoaa. Toimitusjohtajan tulee näyttää esimerkkiä, mutta myös vaatia, että myynnin johto on mukana suunnittelemassa asiakaskokemuksen strategista ja operatiivista kehittämistä. Samalla myynnin johto varmistaa, että myynnin näkökulma ja tavoitteet on kytketty asiakaskokemuksen kehityspolkuun.

Asiakaskokemuksen ja yrityksen menestyksen välillä on yhteys. Samoin, myynnin ja yrityksen menestyksen välillä on yhteys. Yhdessä asiakaskokemus ja myynti voivat rakentaa merkittävää kilpailuetua yritykselle.

Tarvitaanko asiakaskokemusjohtajaa?

Viime aikoina yhä useampaan yritykseen on nimitetty asiakaskokemusjohtaja. Asiakaskokemuksesta vastaavia henkilöitä löytyy toki eri nimikkeillä joten tällä nimikkeellä toimivan henkilön olemassaolo ei kerro koko totuutta asiakaskokemuksen merkityksestä yritykselle. Mutta viesti yrityksen tahtotilasta on jo vahva kun sinne nimitetään asiakaskokemusjohtaja. Trendi, jonka ennakoin kirjoituksessani jo vuosi sitten, on ollut nähtävissä samalla kun aihe on noussut kulmahuoneisiin. Maailmalla vastaavia rooleja löytyy esimerkiksi nimikkeillä Chief Customer Officer tai Customer Experience Director.

Mutta tarvitaanko henkilöä, jonka titteli on asiakaskokemusjohtaja? Tähän liittyy sekä etuja että riskejä. Yksi etu on se, että voidaan tunnistaa yrityksestä henkilö jonka vastuulla on asiakaskokemuksen laaja-alainen kehittäminen. Samalla rooli on vahva viesti johdolta – aihe on niin tärkeä että se vaatii oman henkilön johtoon. Onko asiakaskokemusjohtaja sitten johtoryhmässä vai ns. keskijohdossa? Jos hän istuu esimerkiksi markkinointijohdon tai kehitysjohdon alla, tulkitaanko niin että ”asiakaskokemus on osa markkinointia/liiketoiminnan kehittämistä.” Merkittävä riski on se, että yrityksessä kuvitellaan tämän henkilön ja tiimin vastaavan nyt yrityksen asiakaskokemuksesta. Mitä ylempänä organisaatiossa asiakaskokemusjohtaja, sitä paremmat mahdollisuudet hänellä on vaikuttaa. Riippumatta sijainnista hierarkiassa, tehtävään liittyvä vastuutus ja organisointi on tehtävä selkeäksi viestittävä läpi organisaation. Asiakaskokemus on, totta kai, jokaisen työntekijän vastuulla. Merkittävä riski on myös se, että asiakaskokemusjohtajalla on vastuuta muttei budjettia toteuttaa asioita.

Flickr: Tier by Patrick

Mitkä ovat sitten asiakaskokemusjohtajan tehtävät? Ensinnäkin hänen tulisi kehittää ja hyväksyttää selkeät mittarit ja tavoitteet omalle työlleen sekä asiakaskokemukselle yritystasolla. Ilman niitä koko aihe ja tulokset jäävät helposti epämääräiseksi. Hänen tehtävänä on  varmistaa, että asiakaskokemus ymmärretään samalla tavalla läpi organisaation ja kaikki tietävät miten paras mahdollinen kokemus voidaan tuottaa asiakkaalle. Hänen tulee jakaa onnistumisia, tarinoita ja kokemuksia läpi organisaation.  Omasta näkökulmastaan – varmistaakseen tulevaisuuden – asiakaskokemusjohtajan tulee pyrkiä nopeasti ja systemaattisesti tuottamaan itselleen, johdolle ja koko organisaatiolle näyttöjä onnistumisista. Häntäkin koskee tulosvastuu omasta tehtävästään. Ja ennen kaikkea, hänen tulee jakaa osaamisen lisäksi positiivista energiaa ja innostusta ympärilleen. Asiakaskokemus on enimmäkseen tunnetta asiakkaan näkökulmasta ja samaa positiivista tunnetta pitää myös asiakaskokemusjohtajan jakaa sisäisesti.

Yritys voi muuttaa toimintaansa onnistuneesti asiakaskeskeisemmäksi ilman nimettyä asiakaskokemusjohtajaa, mutta tällaisen roolin olemassaolo organisaatiossa ei jätä epäselväksi mistä on kysymys – tahtotila on selkeä ja tämä henkilö on vastuussa laaja-alaisesta asiakaskokemuksen kehittämisestä.

 

 

Asiakaskokemus – tunnetta, tietoa ja toimintaa

Mistä elementeistä rakennetaan onnistunut yrtityksen asiakaskokemuksen muutosohjelma?  Se sisältää paljon konkreettisia elementtejä, mutta päätasolla ohjelman tulisi sisältää kolme keskeistä ominaisuutta. Ne ovat tunne, tieto ja toiminta.

Tieto, tunne ja toiminta

 

Ensinnäkin johdon tulisi saada työntekijät innostumaan ja inspiroitumaan uudesta asiakaskeskeisyyttä korostavasta strategiasta. Jotain täytyy liikahtaa tunnetasolla. Lisäksi jokaisen työntekijän tulisi olla tietoinen ja varma omasta roolistaan – ettei ketään pakoteta toimimaan vastoin omaa persoonaa ja arvoja.

Ei riitä, että johto pystyy vakuuttamaan työyhteisön tiedollisella tasolla esimerkiksi odotuksissa työn tuloksista. Johdon viestiä jää helposti liian yleisell tasolla (”kaikkien pitää palvella asiakkaita”). Konkreettisempi viesti on se, että kaikki pyrkivät hoitamaan asiakkaan asiat kerralla valmiiksi. Työntekijöiden tulisi ymmärtää myös asiakkaan muuttunutta matkaa ja koko ostopäätösprosessia ja miten työntekijän oma rooli suhteutuu siihen.

Liian usein yrityksen muutosohjelmasta puuttuu toiminta. Asiakkaiden odotusten täyttäminen ja jopa ylittäminen ei vaadi välttämättä mitään työkaluja, mutta monikanavaisessa ympäristössä on tärkeää tunnistaa asiakkaan toiminta yrityksen eri kosketuspisteissä. Ja jokaisen työntekijän tulisi tietää, miten hänen henkilökohtaisesti asiakaskohtaamisessa tulisi toimia minimissään ja miten hän luo kokemuksia, jotka johtavat suositteluun.

Tunne, tieto ja toiminta muodostavat siakaskokemusohjelman sisäiset rakennuspalikat ja jokaisen yrityksen tulee rakentaa näistä omiin tarpeisiin sopiva kokonaisuus.

Juhlivatko teillä myyntitykit ja klousaajat?

Tiedätkö yrityksen joka sanoisi ”emme ole asiakaskeskeinen yritys”? Olen tavannut satoja suomalaisia yrityksiä ja kukaan ei ole sanonut että asiakkaat eivät olisi keskeisessä asemassa yrityksen toiminnassa.

Yrityksen toiminta viestii usein kuitenkin päinvastaista. Kun analysoidaan yrityksen ydinprosesseja, niiden joukossa ei välttämättä ole asiakkaisiin suuntautunutta prosessia. Asiakkaat kyllä näkyvät prosesseissa, mutta he ovat tyypillisesti osa myynnin prosessia. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä että organisaatio on rakennettu myynnin, ei asiakkaan, ehdoilla.

Follow your dreamsMikä ero näiden välillä sitten on? Myyntiorientoitunut organisaatio palkitsee esimerkiksi uusien asiakkaiden hankinnasta ja myyntitapaamisista. Mittarit tukevat uusasiakashankintaa, ei nykyasiakkaiden odotusten täyttämistä.

Yksi tärkeä ero on myös yrityskulttuurissa. Juhlitaanko teillä parhaita myyjiä ja nostetaanko heidät korokkeelle? Vai juhlitaanko teillä niitä, jotka ovat tehneet arvostelevasta asiakkaasta suosittelijan? Tai niitä työntekijöitä, jotka jakavat ”parhaat” epäonnistumisensa asiakaskohtaamisista? Yksi keskeinen erottava tekijä asiakaskeskeisessä organisaatiossa on yrityskulttuuri, jota eivät johda myyntitykit ja klousaajat. Asiakaskeskeisessä organisaatiossa arvostetaan nykyasiakkaita ja heidän tarpeitaan.

Eikö sitten asiakaskeskeinen organisaatio kaipaa myyjiä? Totta kai, mutta myynti tapahtuu parhaiden asiakkaiden tarpeita ja odotuksia uhraamatta. Myynnistä itse asiassa merkittävä rooli on nykyasiakkaiden suosituksilla.

Juhlivatko teillä myyntitykit ja klousaajat? Vai nostetaanko jalustalle sinnikkäät ja aidosti nykyasiakkaista kiinnostuneet työntekijät? Vastaus kertoo aika paljon nykyasiakkaiden asemasta ja arvostuksesta teidän yrityskulttuurissa.