Avainsana-arkisto: Forrester

Asiakaskokemuksen trendit 2019

Vuodesta 2015 alkaen olen kirjoittanut vuosittain kymmenen asiakaskokemuksen trendiä. Tehtävä ei ole helppo – varsinkaan kun olen pitänyt kiinni kymmenestä trendistä. Trendit heijastelevat omia kiinnostuksen kohteita, työskentelyä asiakkaiden kanssa sekä medioita, joita seuraan. Toivon, että seuraavat trendit tarjoavat sinulle uusia näkökulmia vuoden 2019 asiakaskeskeisen kehittämistyön tueksi! Tässä siis 10 trendiä vuodelle 2019:

dia2

 

  1. Asiakaskokemuksen mittaustulokset eivät parane

Suomessa tapahtuu sama mitä näemme jo maailmalla. Esimerkiksi Yhdysvalloissa asiakaskokemuksen mittarit ovat pysyneet samalla tasolla kolme vuotta putkeen. Asiakaskokemuksen mittaustulokset eivät Suomessakaan parane, vaan ne jäävät junnaamaan vanhalle tasolle.

Onko vika sitten yrityksissä, jotka eivät panosta riittävästi asiakaskokemuksen kehittämiseen vai onko vika asiakkaissa, joille mikään ei riitä? Kysymys on molemmista. Viime vuosina asiakkaat ovat oppineet vaatimaan enemmän – he antavat palautetta entistä herkemmin, he eivät hyväksy huonoa palvelua eivätkä he hyväksy sitä, että heidän henkilökohtaiset tarpeet ja odotukset jätetään huomioimatta. Vuonna 2019 ei enää riitä kehitystoimenpiteet, jotka tehtiin vuonna 2018 saati 2017.

Mittaustulokset paranevat vain jos yritys pystyy konkretisoimaan kehitystoiminnan konkreettisesti parantuneeksi asiakaskokemukseksi. Vika on myös yrityksissä, jotka strategian kirjauksista huolimatta harrastavat edelleen vain asiakaskokemuksen näennäiskehittämistä ja hiplaamista. Ei siis kannata yllättyä jos asiakaskokemuksen mittautulokset eivät tänä vuonna parane.

2. Asiakaskokemuksen herätysjuhla

Asiakaskokemus on saavuttamassa uuden vaiheen. Yritykset ovat kulkeneet läpi innostuksen ja hämmennyksen. Yhä useampi yrityksistä on heräämässä siihen todellisuuteen, että kestävää kilpailuetua eri rakenneta helpoilla keinoilla, vaan ainoa tie on systemaattinen yhteiseen näkemykseen perustuva kehittäminen.

dia2

Herätysjuhlan toinen puoli on se, että Forresterin arvion mukaan 20 % brändeistä päättää lopettaa asiakaskokemuksen strategisen hankkeen. Päätös perustuu siihen, että CX-kehitys ei ole päässyt tekemään asioita, joita olisi pitänyt tehdä. Yksi keskeisimpiä muutoksen esteitä on ollut organisaatiorakenteisiin liittyvien haasteiden ratkaiseminen. Eli koko hanke ei ole ollut riittävän vahvasti johdon agendalla, jotta tuki isoille muutoksille olisi olemassa.  Mitä nämä 20% sitten tekevät? Vaihtoehto asiakaskokemuksen kehittämiselle on hintakilpailu.

3. Viimeisen kilometrin kilpailu

Vähittäiskaupan digitalisaation myötä kilpailu etenee yhä lähemmäksi asiakasta. Amazon ei ole vieläkään saapunut Pohjoismaihin. Mutta Suomeen on kuitenkin saapunut ns. viimeisen kilometrin kilpailu. Vuonna 2019 tulemme näkemään uusia keinoja ja toimijoita, joilla kilpaillaan asiakkaiden sielusta. Tällä hetkellä Suomessa juuri kukaan ei pysty tarjoamaan nopeata toimitusta kotiovelle, mutta kisaan ovat ilmoittaunut esim. Eezery, Budbee ja Slushissa julkistettu Alphabetin omistama Wing, jonka tavoitteena on tarjota 10 minuutin drone-kuljetus keväällä.

high rise buildings during night time photo

Photo by Pixabay on Pexels.com

Kisaa ei ratkaise vain asiakkaiden toiveet, vaan uusien toimijoiden valmius saada sopimukset niin volyymiasiakkaiden kuin kuljetusalan yrittäjien kanssa. Mutta yksi on varma – Postin on parannettava juoksuaan lujasti koska juuri tällä hetkellä se helpottaa näiden uusien toimijoiden alalletuloa merkittävästi.  (Disclaimer: Olen Eezeryn advisory boardin jäsen, mutta se ei muuta sitä tosiasiaa, että viimeisen kilometrin kilpailu on ratkaiseva asiakaskokemuksen näkökulmasta)

4. Myyntijohto tulee mukaan

Olen joskus aiemmin ihmetellyt missä on myynnin johto kun puhutaan asiakaskokemuksen kehittämisestä ja johtamisesta. On vaikuttanut siltä, että myynnin johdolla on kiire myydä uusille asiakkaille eikä ole aikaa hoitaa nykyisiä asiakkaita.

Mutta tilanne on muuttumassa. Myyntijohto on huomannut, että asiakaskokemuksen kehittäminen tukee myös myynnin tavoitteita ja yhteinen visio sekä tavoite on löytynyt. Olen nähnyt esimerkkejä, jossa myyntiä johdetaan tiukasti NPS-tulosten kautta – menestyksekkäästi. Myynnin menestys ei perustu enää nopeisiin voittoihin, vaan asiakaskokemus on tullut keskiöön kestävän kasvun rakentamiseksi. Näin on käynyt toimialalla, jossa hintakilpailu on kovaa ja heikot menevät nurin. Vuosi 2019 näyttää missä ovat ne myynnin johtajat, jotka rakentavat asiakaskeskeistä ja kestävää kilpailuetua.

5. Zero-party data

Vuonna 2018 kuluttajien luottamusta niin verkko- kuin some-palveluihin koeteltiin pahemmin kuin koskaan aiemmin. Pahimpana oli Facebookin kadotettu luottamus. Ei ole sattumaa, että samanaikaisesti yhä useampi käyttää erilaisia ad-block -työkaluja selaimissaan. Ja GDPR toi 2018 mukanaan omat haasteensa kuluttajien tietojen käyttöön ja hallintaan.

Yritysten täytyy rakentaa uudelta pohjalta luottamus asiakkaisiin ja ansaita oikeus käydä vuoropuhelua. Zero-party data on nouseva teema. Se tarkoittaa sitä, että asiakkaan profilointi ja vuoropuhelun rakentaminen lähtee täysin asiakkaan vapaaehtoisesti antamasta datasta. Se voi perustua palautekyselyihin, sähköpostien vapaaehtoiseen tilaamiseen ja muuhun asiakkaan itse antamaan tietoon.

screenshot 2019-01-05 08.22.48Lopputuloksena yrityksellä on asiakas, jonka luottamuksen se on ansainnut. Tätä suhdetta kannattaa vaalia ja rakentaa hallitusti asiakkaan ehdoilla, koska asiakas tuo mukanaan suosittelun kautta uusia asiakkaita.

6. Heti – ei huomenna

Kukaan meistä ei halua odottaa, että joku vastaa tai että ongelma korjataan. Haluamme, että asiat tapahtuvat heti. Käytännössä joudumme kuitenkin lähes aina odottamaan jotain – on se sitten tietoa, palvelua, tuotetta tai hyvitystä. Kukaan ei ole vielä tehnyt nopeudesta strategista asiakaskokemuksen erottavaa tekijää. Digitalisaatio voi helpottaa tai tehostaa yrityksen toimintaa, mutta missä ovat ne yritykset jotka ovat systemaattisesti panostaneet nopeuteeen kohtaamisissa, asiakaspalvelussa ja saatavuudessa.

Amazon Prime on hyvä esimerkki mitä nopeus voi tarkoittaa, mutta se ei ole vieläkään Suomessa ja senkin konseptissa nopeus ei ole ainoa elementti. Joten Suomessa on vielä tilaa jollekin, joka uskaltaa tehdä rohkeita strategisia valintoja ja panostaa nopeuteen. Nopeus luo myös muistijälkiä ja tunteita, jotka rakentavat lojaliteettia. Kaikille nopeus ei kuitenkaan ole ratkaiseva tekijä. Siksi on hyvä tunnistaa ketkä ovat omia asiakkaita ja mitä he arvostavat. Jää nähtäväksi kuka on valmis tarttumaan tähän uuteen mahdollisuuteen vuonna 2019.

7. Myymälä on kokemus

two women walking side by side

Photo by mentatdgt on Pexels.com

Verkkokauppa haastaa sekä tukkukaupan että kivijalan. Verkkokauppa avaa kuluttajille yhä suoremman kanavan halvimpien tuotteiden ja parhaan tiedon äärelle. Tässä paineessa kivijalan ja tukkukaupan täytyy lopulta herätä uudenlaiseen tilanteeseen. Mitä lisäarvoa tukkuri voi enää tuottaa ketjuun, jossa kuluttajien saavutettavissa on yhä laajempi tuotekirjo ympäri maailmaa. Miksi kukaan menisi enää myymälään kun tuotteet löytyvät verkosta. Juuri tämän vuoksi myymälä on media ja kokemus on tuote, kirjoittaa Business of Fashion. Voidaan tiivistää vuodelle 2019 että myymälän on oltava kokemus.

Myymälä tarjoaa asiakkaalle kokemusmaailman, joka jättää muistijäljen. Tämä muistijälki sisältää myymälässä olleet brändit, tapahtumat ja vuorovaikutuksen. Myymälää ei enää mitata myynnin vaan kokemuksen mittareilla, joilla voidaan osoittaa kumppaneille ja brändeille keitä myymälässä on käynyt, mitä he ovat tehneet ja millaisia tunteita he ovat kokeneet.

8. Tunteiden tavoitteellistaminen

Asiakaskokemus koostuu tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta. Viimeiset vuodet on ollut digitalisaation kehittämistä ja digitalisaation potentiaali on keskittynyt tehokkuuteen ja helppouteen. Se on tarkoittanut esimerkiksi sisäisen viestinnän tehostamista ja asioinnin helpottamista.

Mutta 2/3 asiakaskokemuksesta on tunnetta ja sen potentiaali on unohdettu. Enää ei riitä, että puhumme pelkästään tunteen merkityksestä, vaan vuonna 2019 on aika siirtyä tunteiden tavoitteellistamiseen. Aivotutkimuksen ja käyttäytymistaloustieteen myötä olemme saaneet entistä parempaa tietoa siitä miten meidän päätöksenteko toimii. Tämän tiedon myötä yritysten ja brändien on aika konkretisoida omat tunnetavoitteensa niin asiakastasolla kuin kosketuspisteissä.

dia1

On myös hyvä muistaa se, että negatiiviset tunteet kestävät pidempään kuin positiiviset tunteet. Pelkästään tämä riittää perustelemaan miksi asiakaskokemukseen kannattaa panostaa ja miksi arvostelijat kannattaa hoitaa nopeasti.

Tunteiden tavoitteellistaminen ei onnistu ilman että tunteita mitataan. Siksi vuonna 2019 on aika mitata osana asiakaskokemuksta myös asiakkaiden tunteita.

9. Unohda oikotiet

Parasta asiakaskokemusta tarjoavat yritykset eivät yritä löytää oikotietä onneen. Ne eivät ryntäile chatbottien tai keinoälyn perään. Parhaat yritykset keskittyvät entistä tiukemmin kokemuksen parantamiseen, asiakaskeskeisen tiimin rakentamiseen ja asiakaspalautteen hyödyntämiseen. Epätoivoiset ja nopeita voittoja hakevat kokeilevat kaikkea kivaa teknologiaa, mutta unohtavat oman toiminnan kehittämisen.

Parhaat yritykset eivät etsi oikoteitä vuonna 2019. Ne eivät panosta uusimpaan teknologiaan sen itsensä vuoksi vaan luottavat edelleen asiakaskeskeiseen tekemiseen ja vain jos tarve vaatii, ne hyödyntävät uusia teknologioita. Tätä trendiä tukee mainiosti Hotjarin laaja tutkimus. Kysymys ei ole vain teknologiasta. Nämä parhaat yritykset asettavat kokemuksen jopa liikevaihdon tai uusasiakashankinnan edelle.

10. Puhallus 2.0

Vuoden 2018 aikana olemme nähneet Facebookin kriisin. Mutta sen sijaan, että puhuisimme vain sosiaalisen median ja Facebookin kriisistä, olisi hyvä huomata laajemmin Internetin todellisuutta koskevat epäilyt. Keskustelun avasi New York Magazine -lehti, jonka artikkelin mukaan itse asiassa mikään Internetissä ei ole sitä mitä olemme luulleet – mittaustulokset, ihmiset, sisältö ja business perustuvat huijaukseen.  Emme ole menettäneet totuutta, vaan luottamuksen Internetiin toteaa artikkeli. Mm. Redditin ex-toimitusjohtaja kommentoi artikkelia toteamalla, että ”Internet traffic metrics are bullshit.”

bandwidth close up computer connection

Photo by panumas nikhomkhai on Pexels.com

Onko Internet ollut markkinointibudjetin puhallus? Onko markkinoijalle myyty kuvitteellista yleisöä, kuvitteellisessa mediaympäristössä ja vakuutettu menestys keksityillä mittaustuloksilla?

Riippumatta totuudesta, jokainen päättäjä arvioi vuonna 2019 uudella tavalla miten hän haluaa rakentaa vuoropuhelua nykyisten ja potentiaalisten asiakkaiden kanssa. Mitä jää jäljelle puhalluksen jälkeen? Sähköpostimarkkinointi ja offline-kohtaamiset? Vuonna 2019 asiakaskokemuksen merkitys liiketoiminnan kasvattajana ja luottamuksen rakentajana on entistä tärkeämpi.

 

Toivon, että vuoden 2019 asiakaskokemuksen trendit tuovat uusia näkökulmia ja ideoita, joilla voit parantaa yrityksesi asiakaskokemusta. Tiedän, että kaikki teemat eivät liity kaikkien tarpeisiin ja odotuksiin, mutta toivon että jokainen löytää edes yhden idean omaan käyttöönsä. Ja kaikki palaute on tervetullutta!

Mainokset

Tukeeko organisaatio asiakaskokemuksen kehittymistä?

Yhä useamman yrityksen strategiassa lukee asiakaskokemus jossain muodossa. Nämä yritykset ovat halukkaita astumaan uudelle tielle, jonka takana häämöttää uudenlaisen kilpailuedun potentiaali. Mutta tietävätkö yrityksen minkälaisen tien ne ovat valinneet ja ovatko ne valmiita tekemään kaiken tarvittavan?

Paljon puhutaan asiakasymmärryksestä, asiakaskokemuksen mittaamisesta ja osaamisen kehittämisestä. Mutta olisi hyvä huomioida myös yrityksen organisoituminen. Miten sinun yrityksesi toimii ja minkä toiminnon ”ympärille” se on organisoitu? Koska se kertoo yrityksen perimmäisen ohjaavan elementin. Forresterin tutkimus viime vuodelta tuo yhden kiinnostavan näkökulman edessä olevaan urakkaan. Forresterin tutkimuksen mukaan suuri osa tutkimukseen osallistuneista yrityksistä on organisoitunut tuote- ja segmenttilähtöisesti. Asiakkaiden polun ja käyttäytymisen mukaisesti on organisoitunut vain 13% vastanneista yrityksistä. Olisiko se sitten oikea ratkaisu? Ei välttämättä, mutta se voi olla keino tuoda asiakkaan näkökulma läpi organisaation tehdä siitä ohjaavan elementin kaikelle toiminnalle. Entä jos segmentointi tarkoittaakin yhden asiakkaan näkökulmaa – segment-of-one. Tämä voi olla todellisuus digitaalisissa palveluissa.

Dia27

Mitkä voisivat olla keskeisiä keinoja, joilla yritys muuttaisi omaa toimintaansa ja organisaatiotaan asiakaskeskeisemmäksi? Tässä muutamia lähtökohtia:

Asiakkaiden kokemusten ja odotusten ymmärtäminen

On luontevaa aloittaa rakentamalla näkemys asiakkaiden kokemuksista ja odotuksista. Ilman sitä muutos perustuu oletuksiin, jotka saattavat olla vuosien tai jopa vuosikymmenten takaa. Tämän tiedon pohjalta voidaan kuvata polut, asiakastyypit, tärkeimmät kosketuspisteet ja mittaamisen lähtökohdat.

Miten tämä vastaa nykyistä toimintaa, vastuita, palkitsemista ja uusia tavoitteita? Tämä luo pohjan nykyhetken ja tavoitetason väliselle työlle.  Ja tämä tieto auttaa hahmottamaan mihin suuntaan organisaatiota tulisi muuttaa.

Johdon sitoutuminen

Itsestään selvää? Yllättävän usein kuitenkin kohtaamme organisaatioita, joissa toimitusjohtajan ympärillä on henkilöitä, jotka eivät koe asiakaskokemusta omakseen – se on ”jonkun toisen” vastuulla. Ei riitä, että toimitusjohtaja yksin puhuu asian puolesta ja jalkautuu henkilökunnan ja asiakkaiden pariin osoittamaan mitä uudenlainen asiakaskeskeinen tekeminen voisi olla. Konkreettinen tapa on nimittää joku vastaamaan asiakaskokemuksen kehittämisestä. Parhaimmillaan tämä henkilö raportoi suoraan toimitusjohtajalle. Mutta kun menemme muutoksessa vielä pidemmälle, yrityksen ylimmälle – ja keskijohdolle tulisi asettaa yhteiset mittarit ja palkitsemismalli, joka kytkee heidät yhteiseen maaliin – parempaan asiakaskokemukseen. Tämä on jo askel oikeaan suuntaan ja voi luontevasti johtaa asiakaskeskeisempään organisaatiorakenteeseen.

Mittarit

Ei riitä että johdon mittareita ja palkitsemista uudistetaan – muutos tulee viedä läpi organisaation. Jokaisen tulee tuntea omassa tilipussissaan asiakkaan maailman. Jokaisen työntekijän tehtävä voidaan kytkeä johonkin asiakkaan polulla olevaan vaiheeseen, kosketuspisteeseen tai hetkeen. Kukaan ei ole asiakaspalautteen ulkopuolella. Myynnin vastuu ei lopu kauppoihin, tuotevastaavaa ei palkita vain tuotteen menestyksestä tai varastomies tietää roolinsa asiakkaan odotusten ylittämisessä.

Arjen muutos

Paljon puhetta ja vähän tekoja? Liian usein jalkauttaminen jää puolitiehen. Johto kertaa kalvoja ja mittaustuloksia, jotka eivät näy yksittäisen työntekijän arjessa. Jokaisen työntekijän tulisi tunnistaa oma paikkansa asiakkaaan polulla eikä vain sisäisessä hierarkiassa. Jokaisen työtekijän tulisi tietää yrityksen asiakaslupaukset ja toimintamallit, joita häneltä odotetaan. Ja jokaisen työntekijän takana tulisi olla esimies ja -nainen, joka kiittää ja opastaa työntekijää tarpeen mukaan.  Ilman arjen muutosta organisaatiomuutos ei tule onnistumaan.

Jos yritys haluaa parantaa asiakaskokemustaan ja rakentaa siitä kilpailuetua, sen tulee vääjäämättä muuttaa rakenteitaan ja organisoitumistaan. Koska suurin este asiakaskeskeisyyden lisääntymiselle on organisaatiosiilot. Asiakkaan polkuun ja käyttäytymiseen perustava lähestymistapa voi tuoda uuden näkökulman muutoksen aikaansaamiseksi.

Asiakas rationalisoi valintojaan

 

Dia13Asiakaskokemus koostuu Forresterin mukaan tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta. Ja eri lähteiden mukaan tunteen osuus on n. 2/3 kokonaisuudesta! Valitettavasti asiakas-kokemuksen kehittäminen keskittyy monessa yrityksessä kuitenkin pääasiassa osa-alueisiin, jotka liittyvät tehokkuuteen ja helppouteen. Olisi tärkeää selvittää asiakkaiden odotukset ennen kuin tehdään päätöksiä kehityskohteista.

Mutta tietävätkö asiakkaat mitä he haluavat? Millainen on asiakkaiden toivoma kokemus ja mistä he olisivat valmiita maksamaan lisää? PWC on tehnyt kiinnostavan tutkimuksen, jonka tulokset löytyvät Experience is Everything  raportista. Tutkimus perustuu 15 000 vastaajan haastattelun 12 eri maasta. Tutkimuksessa selvitettiin ensinnäkin mitä asiakkaat arvostavat ja mistä he ovat valmiita maksamaan enemmän. Kärkeen sijoittuvat tehokkuus, sopivuus sekä ystävällinen ja saatavissa oleva palvelu.

Dia18.jpg

 

Tutkimuksen mukaan vastaajista jopa 40% olisi valmis maksamaan paremmasta asiakaskokemuksesta enemmän. Esimerkiksi hotelliyö voisi maksaa 14%, lentolippu 10% ja kaapeli-TV 9% enemmän.

Kiinnostavaa on verrata näitä tekijöitä syihin, jotka ajavat asiakkaat pois. Tärkeimpiä tekijöitä ovat henkilökunnan asenne, epäystävällinen palvelu, luottamuspula ja osaamisen puute.

Dia19

 

Jos vertaamme tekijöihin, joista asiakas olisi valmis maksamaan enemmän, huomaamme että listan kärki sisältää hyvin eri tekijöitä. Kysyttäessä merkityksellisyydestä ja valmiudesta maksaa lisää asiakas asettaa pääasiassa rationaalisia tehokkuuteen ja helppouteen liittyviä tekijöitä tärkeimmiksi. Mutta kun kysytään miksi asiakas lähtee, tärkeimpiä tekijöitä ovat tunteeseen liittyvät tekijät. Vasta neljäs tekijä – osaamisen puute – liittyy tehokkuuteen.

Voimme kysyä asiakkailta mitä he haluavat ja mistä he ovat valmiita maksamaan, mutta samanaikaisesti meidän tulee seurata mitä asiakkaat tekevät. Asiakkaat rationalisoivat etukäteen, mutta usein lopulliset päätökset ja valinnat tapahtuvat vahvasti tunnepohjaisesti. Esimerkiksi henkilökunnan asenne ja epäystävällinen palvelu osuvat asiakkaan kokeman arvostuksen tunteeseen.

Juuri tämän haasten vuoksi tarvitsemme jatkuvaa mittaamisesta. Jatkuva mittaaminen voi tapahtua tietojärjestelmien tai systemaattisen asiakaskyselyn avulla. Näiden kautta saatu tieto auttaa pysymään kiinni asiakkaiden todellisessa käyttäytymisessä ja yllättävissä muutoksissa, jotka voivat johtua kilpailutilanteen muutoksesta. Asiakaskokemuksen kehittämiseksi meidän tulee tietää todelliset vaikuttimet, jotta osaamme valita oikeat kehittämisen keinot.

Onko tämä sitä ylipalvelua?

Tämän kysymyksen esitti erään yrityksen johdon edustaja ensimmäisessä tapaamisessa. Yrityksessä oli päätetty lisätä asiakaskokemus vahvasti strategiaan ja nyt olisi tarve selvittää kehittämisen askelmerkit.

Tämä kysymys sisältää yleisen haasteen asiakaskokemuksen kehittämisen kannalta. Helposti ajatellaan, että asiakaskokemuksen kehittäminen tarkoittaa kaikkeen  suostumista – asiakas vaatii enemmän ja saa kaiken. Mutta yrityksen tulisi olla kuskin tuolilla. Yksi tärkein tehtävä on valita ne asiakkaat, joiden asiakaskokemusta halutaan parantaa. Yritys ei voi tarjota kaikkea kaikille vaan sen tulisi uskaltaa valita ne asiakkaat, joiden kokemus on kriittinen tekijä ja joiden vuoksi se on valmis tekemään enemmän. Samalla yritys hyväksyy myös sen, että jatkossa jotkin asiakkaat ja segmentit joutuvat pettymään. Yritys sietää näiden asiakkaiden tyytymättömyyttä. Olemme nähneet paljon esimerkkejä senioreista, jotka ovat osoittaneet mieltä yksittäisen pankkikonttorin sulkemista vastaan. Toiset pankit puolestaan hakevat omaa paikkaansa kivijalan kautta.

Dia1Liian moni yritys keskittyy toisaalta historiallisten ongelmien (perälauta vuotaa) ja toisaalta arvostelijoiden hoitamiseen. Ja päinvastoin, liian harva yritys pyrkii aktivoimaan suosittelijoitaan. Suomi on liian pieni maa segmentoitavaksi, kuuluu vanha sanonta. Varsinkin asiakaskokemuksen kehittämisen näkökulmasta segmentointi ja strategiaa tukevien asiakkaiden valinta on kuitenkin entistä tärkeämpää.

Kirjassa The Power of Moments viitataan Forresterin tutkimukseen, joka osoittaa tämän eron konkreettisesti. Forrester tutki useita toimialoja ja pelkistetysti kaikki käyttivät 80% työstään negatiivisen kokemuksen omaavien asiakkaiden hoitoon (siirretään 1-3 antaneet asiakkaat ylöspäin). Saman tutkimuksen mukaan kuitenkin neutraalien tai valmiiksi positiivisten asiakkaiden siirto vielä tyytyväisemmäksi (siirretään 4-6 antaneet asiakkaat tasolle 7) toisi 9 kertaa enemmän tuottoja! Tämä ei tarkoita sitä, että yrityksen ei tulisi ratkaista ongelmia tai muuttaa rakenteita asiakaskeskeisyyden lisäämiseksi, mutta tuottojen näkökulmasta kannattaisi arvioida resurssien jakamista uudestaan.

Dia2

Onko tämä sitä ylipalvelua? Kysymys – ja jutun otsikko – saa uuden ulottuvuuden kun yrityksessä käytettäisiin hetki sen suunnitteluun, ketä kannattaa palvella ja millä strategialla. Asiakaskokemuksen kehittäminen sisältää valintoja koska kenenkään resurssit eivät riitä kaikkien asiakkaiden halaamiseen. Liian usein keskitytään vain ongelmien ratkaisuun kun suuri potentiaali voisi löytyä suosittelijoiden kasvattamisesta. Varsinkin haastajien kannattaa tehdä rohkeita valintoja.

 

Näin rakennat asiakaskeskeisemmän yrityksen

Asiakaskokemuksen ja henkilöstön tyytyväisyyden välillä on tunnistetusti selkeä yhteys. Ja siksi asiakaskokemuksen rinnalla mitataan myös henkilöstön hyvinvointia. Nyt yrityksille kertyy tietoa sekä asiakkaiden että henkilöstön kokemuksista, suositteluhalukkuudesta ja lojaliteetista. Mutta miten yritys voi johtaa toimintaansa  asiakaskeskeisemmäksi? Pelkkä mittaaminen ei riitä. Forresterin raportti ”Leading Indicators Of An Effective Culture Transformation” vastanneista yrityksistä 95% haluaa muuttaa toimintaa asiakaskeskeisemmäksi, mutta miten tämä kerätty tieto oikeasti johtaa toiminnan muutokseen eikä jää vain johdon kalvoille? Ja ennen kaikkea – miten osoitetaan, että tavoiteltu muutos on oikeasti tapahtunut?

toy-shop-by-henrie-tsaiHaasteeksi tulosten osoittamisen kannalta muodostuu toimenpiteiden eristäminen muista muutoksista organisaatiossa ja muutosten hitaasta vaikutuksesta. Forrester kiteytti neliportaisen mallin, jonka avulla yritys pystyy varmistamaan, että organisaatio muuttuu asiakaskeskeisemmäksi. Tämä mallin etu on se, että se huomioi johtamisen näkökulman riittävän konkreettisella tasolla.

Ensimmäisessä vaiheessa tulee varmistaa, että kaikilla työntekijöillä on yhteinen ymmärrys asiakaskokemuksen visiosta. Johdon tulee määritellä tahtotila, jalkauttaa se ja myös varmistaa, että jokainen työntekijä ymmärtää mitä tällä visiolla tavoitellaan. Johdon tulisi varmistaa ymmärrys tekemällä luotaus henkilökunnan keskuudessa.

dia1Kun visio on varmasti ymmärretty, siirrytään selvittämään mitä se tarkoittaa ”juuri minulle”. Jokaiselle työntekijälle tulisi konkretisoida visio tehtävätasoiseksi toiminnaksi ja odotuksiksi. Tehtäväkuvausten ja tavoitteiden saavuttamiseksi kaikille tulisi tarjota riittävän konkreettinen tähän tehtävään liittyvä koulutus. Liian yleinen koulutus ei auta yksittäistä työtekijää muuttamaan toimintaansa, vaan koulutuksen tulee olla riittävän yksityiskohtaista. Tässä vaiheessa olisi tärkeää kiinnittää huomioita yksityiskohtaiseen muistijälkien muotoiluun.

Jos edellä todettiin, että odotettujen toimintatapojen tulee olla riittävän yksityiskohtaisia, samaa tulee vaatia myös johtamiselta. Helposti käy niin että johdetaan ”etäältä”, mutta muutoksen varmistamiseksi tulee käyttää esimerkiksi henkilöstöarviointeja ja myös mystery shopping -ratkaisuja. Näiden lisäksi voidaan myös analysoida asiakaspalautetta, jotta nähtäisiin onko asiakkaat huomanneet sovitut uudet toimintatavat.

Lopuksi, yrityksen tulee mitata tuloksia systemaattisesti rakentamalla asiakaskokemuksen mittausmalli, joka tarjoaa tietoa niin asiakassuhteista kuin kosketusposteistä. Tässä vaiheessa tarvitaan tietoa mm. Net Promoter Score, Customer Effort Score ja First Contact Resolution -kehityksestä.

Tyypillinen ongelma on systemaattisen toimintamallin ja johtamisen puute. Visio – ja sen jalkauttamiseksi suunniteltu strategia – toteutetaan löysästi. Asiakaskokemus ja lojaliteetti on usein kiinni yksityiskohdista, jotka tulee suunnitella ja johtaa suurella kunnianhimolla. Muutos asiakaskeskeiseksi ei tapahdu hetkessä ja siksi asiakaskokemuksen kehittämisestä vastaavien tulee tehdä muutoksesta näkyvää.

Asiakaskokemuksen mittaamisen malli

Asiakaskokemuksen mittaaminen on noussut viime vuosina erittäin ajankohtaiseksi ja haastavaksi aiheeksi. Asiakaskokemuksen mittaamista tarkastellaan liian usein joko välineiden tai mallien kautta. Mittaaminen voidaan esimerkiksi rakentaa pelkästään sähköpostin varaan koska se on edullista ja helppoa yritykselle. Samalla kuitenkin mittaamisen määrääväksi tekijäksi tulee sähköpostiosoite. Tai sitten todetaan, että käytetään asiakastyytyväisyys-tutkimusta, jota on käytetty jo 20 vuotta. Siihen voidaan lisätä yksi NPS-kysymys. Tässä tapauksessa asiakaskokemusta päädytään mittamaan historiallisella mallilla peruutuspeilin kautta.

Lähtökohtana on useimmiten siis välineet ja historia eikä mittaamista muisteta miettiä kokonaisuutena. Jokaisen yrityksen tulee rakentaa omanlainen asiakaskokemuksen mittaamisen malli, joka perustuu yrityksen toiminnan ja asiakasvuorovaikutuksen kokonaisuuteen. Forresterin raportti ”Seven Steps to Successful Customer Experience Measurement Programs” tarjoaa selkän viitekehyksen mittaamisen mallin suunnitteluun.

Three levels of customer experience

Ensinnäkin asiakaskokemusta tulisi mitata asiakasuhteen elinkaaren mukaan. Usein tämä tarkoittaa esimerkiksi joka vuosi tehtävää mittausta. Harva yritys on pystynyt hahmottamaan elinkaaren laajuista mittausmallia. Usein B2B-yritykset aloittavat mittaamisen vuosittaisella asiakassuhdemittauksella.

Asiakaspolun yksittäiset kohtaamiset ovat myös tärkeä osa mittauksen kokonaisuutta. Yrityksen tulee ymmärtää, missä kohtaamisissa se onnistuu tai epäonnistuu. Net Promoter Score ja Customer Effort Score ovat keinoja mitata suosittelua näissä kohtaamisissa.

Tietyt yrityksen kohtaamiset ovat niin merkittäviä, että niihin on syytä kiinnittää erityishuomiota. Joissian tapauksissa kannattaa mitata kaikki kohtaamiset, jotta yritys varmistaa asiakkaiden tyytyväisyyden tai suosittelun.

Mittaaamista kannattaa siis katsoa kokonaisuutena eikä jäädä kiinni vain yksittäisen kohtaamisen mittaamiseen. Oleellista on kerätä tietoa, joka auttaa rakentamaan asiakkaiden odotukset ylittäviä asiakaskohtaamisia!

Asiakaskokemukseen panostaminen tuottaa rahaa

Tällä hetkellä keskusteluissa yritysjohto tuntuu ymmärtävän asiakaskeskeisyyden ja asiakaskokemuksen potentiaalin. Usein taustalla on käsitys markkinoinnin muutoksesta ja miten asiakkaiden kohtaamisten merkitys korostuu suosittelun kasvattamisessa. Useimmiten näissä keskusteluissa ilmaan jää leijumaan kuitenkin pieni epäily onko asiakaskokemuksen merkitys osoitettavissa toteen. Tämä vaatii usein yritystasoisen business casen tekemisen mutta onneksi aiheesta löytyy yhä enemmän tutkimustietoa joka tukee aiheen potentiaalia.

Watermark Consultingin tekemä tutkimus on jäänyt yllättävän vähälle huomiolle – varsinkin kun se osoitti asiakaskokemuksen vaikutuksen yrityksen menestykseen kuuden vuoden taloustietojen pohjalta. Tutkimuksessaan Watermark Consulting vertasi Forresterin Customer Experience Indexin parhaiden (”Leaders”) ja heikoimpien (”Laggards”) menestystä suhteessa S&P 500 indeksiin. Tulos osoitti selkeästi että parhaiden yritysten kokonaistuotto ylitti selkeästi indeksin ja toisaalta heikoimmat jäivät yhtä selkeästi jälkeen indeksistä.

watermark

Tämä tutkimus siis osoittaa konkreettisesti sen että asiakaskokemukseen panostaminen tuottaa rahaa paremmin suhteessa keskimääräisiin yrityksiin.

Tuloksen perusteella herää luonnollisesti kysymys miksi niin harva yritys panostaa asiakaskokemukseen? Yksi iso tekijä on varmasti matka jonka yrityksen täytyy kulkea saavuttaakseen edellä kuvattuja tuloksia. Matka ei ole kampanja vaan vaatii systemaattista useamman vuoden työtä läpi koko organisaation. Miten esimerkiksi muutetaan vahvasti myynti- tai tuotanto-orientoitunut yritys asiakaskeskeiseksi. Muutoksen täytyy kulkea läpi yrityksen kaikkien tasojen aina johdosta yksittäisiin asiakaskohtaamisiin. Suomessa moni yritys hapuilee tällä hetkellä ensi askeleitaan joten toivottavasti tämä tutkimustulos omalta osaltaan tukee näitä yrityksiä matkalla kohti menestystä.