Avainsana-arkisto: Forrester

Onko tämä sitä ylipalvelua?

Tämän kysymyksen esitti erään yrityksen johdon edustaja ensimmäisessä tapaamisessa. Yrityksessä oli päätetty lisätä asiakaskokemus vahvasti strategiaan ja nyt olisi tarve selvittää kehittämisen askelmerkit.

Tämä kysymys sisältää yleisen haasteen asiakaskokemuksen kehittämisen kannalta. Helposti ajatellaan, että asiakaskokemuksen kehittäminen tarkoittaa kaikkeen  suostumista – asiakas vaatii enemmän ja saa kaiken. Mutta yrityksen tulisi olla kuskin tuolilla. Yksi tärkein tehtävä on valita ne asiakkaat, joiden asiakaskokemusta halutaan parantaa. Yritys ei voi tarjota kaikkea kaikille vaan sen tulisi uskaltaa valita ne asiakkaat, joiden kokemus on kriittinen tekijä ja joiden vuoksi se on valmis tekemään enemmän. Samalla yritys hyväksyy myös sen, että jatkossa jotkin asiakkaat ja segmentit joutuvat pettymään. Yritys sietää näiden asiakkaiden tyytymättömyyttä. Olemme nähneet paljon esimerkkejä senioreista, jotka ovat osoittaneet mieltä yksittäisen pankkikonttorin sulkemista vastaan. Toiset pankit puolestaan hakevat omaa paikkaansa kivijalan kautta.

Dia1Liian moni yritys keskittyy toisaalta historiallisten ongelmien (perälauta vuotaa) ja toisaalta arvostelijoiden hoitamiseen. Ja päinvastoin, liian harva yritys pyrkii aktivoimaan suosittelijoitaan. Suomi on liian pieni maa segmentoitavaksi, kuuluu vanha sanonta. Varsinkin asiakaskokemuksen kehittämisen näkökulmasta segmentointi ja strategiaa tukevien asiakkaiden valinta on kuitenkin entistä tärkeämpää.

Kirjassa The Power of Moments viitataan Forresterin tutkimukseen, joka osoittaa tämän eron konkreettisesti. Forrester tutki useita toimialoja ja pelkistetysti kaikki käyttivät 80% työstään negatiivisen kokemuksen omaavien asiakkaiden hoitoon (siirretään 1-3 antaneet asiakkaat ylöspäin). Saman tutkimuksen mukaan kuitenkin neutraalien tai valmiiksi positiivisten asiakkaiden siirto vielä tyytyväisemmäksi (siirretään 4-6 antaneet asiakkaat tasolle 7) toisi 9 kertaa enemmän tuottoja! Tämä ei tarkoita sitä, että yrityksen ei tulisi ratkaista ongelmia tai muuttaa rakenteita asiakaskeskeisyyden lisäämiseksi, mutta tuottojen näkökulmasta kannattaisi arvioida resurssien jakamista uudestaan.

Dia2

Onko tämä sitä ylipalvelua? Kysymys – ja jutun otsikko – saa uuden ulottuvuuden kun yrityksessä käytettäisiin hetki sen suunnitteluun, ketä kannattaa palvella ja millä strategialla. Asiakaskokemuksen kehittäminen sisältää valintoja koska kenenkään resurssit eivät riitä kaikkien asiakkaiden halaamiseen. Liian usein keskitytään vain ongelmien ratkaisuun kun suuri potentiaali voisi löytyä suosittelijoiden kasvattamisesta. Varsinkin haastajien kannattaa tehdä rohkeita valintoja.

 

Mainokset

Näin rakennat asiakaskeskeisemmän yrityksen

Asiakaskokemuksen ja henkilöstön tyytyväisyyden välillä on tunnistetusti selkeä yhteys. Ja siksi asiakaskokemuksen rinnalla mitataan myös henkilöstön hyvinvointia. Nyt yrityksille kertyy tietoa sekä asiakkaiden että henkilöstön kokemuksista, suositteluhalukkuudesta ja lojaliteetista. Mutta miten yritys voi johtaa toimintaansa  asiakaskeskeisemmäksi? Pelkkä mittaaminen ei riitä. Forresterin raportti ”Leading Indicators Of An Effective Culture Transformation” vastanneista yrityksistä 95% haluaa muuttaa toimintaa asiakaskeskeisemmäksi, mutta miten tämä kerätty tieto oikeasti johtaa toiminnan muutokseen eikä jää vain johdon kalvoille? Ja ennen kaikkea – miten osoitetaan, että tavoiteltu muutos on oikeasti tapahtunut?

toy-shop-by-henrie-tsaiHaasteeksi tulosten osoittamisen kannalta muodostuu toimenpiteiden eristäminen muista muutoksista organisaatiossa ja muutosten hitaasta vaikutuksesta. Forrester kiteytti neliportaisen mallin, jonka avulla yritys pystyy varmistamaan, että organisaatio muuttuu asiakaskeskeisemmäksi. Tämä mallin etu on se, että se huomioi johtamisen näkökulman riittävän konkreettisella tasolla.

Ensimmäisessä vaiheessa tulee varmistaa, että kaikilla työntekijöillä on yhteinen ymmärrys asiakaskokemuksen visiosta. Johdon tulee määritellä tahtotila, jalkauttaa se ja myös varmistaa, että jokainen työntekijä ymmärtää mitä tällä visiolla tavoitellaan. Johdon tulisi varmistaa ymmärrys tekemällä luotaus henkilökunnan keskuudessa.

dia1Kun visio on varmasti ymmärretty, siirrytään selvittämään mitä se tarkoittaa ”juuri minulle”. Jokaiselle työntekijälle tulisi konkretisoida visio tehtävätasoiseksi toiminnaksi ja odotuksiksi. Tehtäväkuvausten ja tavoitteiden saavuttamiseksi kaikille tulisi tarjota riittävän konkreettinen tähän tehtävään liittyvä koulutus. Liian yleinen koulutus ei auta yksittäistä työtekijää muuttamaan toimintaansa, vaan koulutuksen tulee olla riittävän yksityiskohtaista. Tässä vaiheessa olisi tärkeää kiinnittää huomioita yksityiskohtaiseen muistijälkien muotoiluun.

Jos edellä todettiin, että odotettujen toimintatapojen tulee olla riittävän yksityiskohtaisia, samaa tulee vaatia myös johtamiselta. Helposti käy niin että johdetaan ”etäältä”, mutta muutoksen varmistamiseksi tulee käyttää esimerkiksi henkilöstöarviointeja ja myös mystery shopping -ratkaisuja. Näiden lisäksi voidaan myös analysoida asiakaspalautetta, jotta nähtäisiin onko asiakkaat huomanneet sovitut uudet toimintatavat.

Lopuksi, yrityksen tulee mitata tuloksia systemaattisesti rakentamalla asiakaskokemuksen mittausmalli, joka tarjoaa tietoa niin asiakassuhteista kuin kosketusposteistä. Tässä vaiheessa tarvitaan tietoa mm. Net Promoter Score, Customer Effort Score ja First Contact Resolution -kehityksestä.

Tyypillinen ongelma on systemaattisen toimintamallin ja johtamisen puute. Visio – ja sen jalkauttamiseksi suunniteltu strategia – toteutetaan löysästi. Asiakaskokemus ja lojaliteetti on usein kiinni yksityiskohdista, jotka tulee suunnitella ja johtaa suurella kunnianhimolla. Muutos asiakaskeskeiseksi ei tapahdu hetkessä ja siksi asiakaskokemuksen kehittämisestä vastaavien tulee tehdä muutoksesta näkyvää.

Asiakaskokemuksen mittaamisen malli

Asiakaskokemuksen mittaaminen on noussut viime vuosina erittäin ajankohtaiseksi ja haastavaksi aiheeksi. Asiakaskokemuksen mittaamista tarkastellaan liian usein joko välineiden tai mallien kautta. Mittaaminen voidaan esimerkiksi rakentaa pelkästään sähköpostin varaan koska se on edullista ja helppoa yritykselle. Samalla kuitenkin mittaamisen määrääväksi tekijäksi tulee sähköpostiosoite. Tai sitten todetaan, että käytetään asiakastyytyväisyys-tutkimusta, jota on käytetty jo 20 vuotta. Siihen voidaan lisätä yksi NPS-kysymys. Tässä tapauksessa asiakaskokemusta päädytään mittamaan historiallisella mallilla peruutuspeilin kautta.

Lähtökohtana on useimmiten siis välineet ja historia eikä mittaamista muisteta miettiä kokonaisuutena. Jokaisen yrityksen tulee rakentaa omanlainen asiakaskokemuksen mittaamisen malli, joka perustuu yrityksen toiminnan ja asiakasvuorovaikutuksen kokonaisuuteen. Forresterin raportti ”Seven Steps to Successful Customer Experience Measurement Programs” tarjoaa selkän viitekehyksen mittaamisen mallin suunnitteluun.

Three levels of customer experience

Ensinnäkin asiakaskokemusta tulisi mitata asiakasuhteen elinkaaren mukaan. Usein tämä tarkoittaa esimerkiksi joka vuosi tehtävää mittausta. Harva yritys on pystynyt hahmottamaan elinkaaren laajuista mittausmallia. Usein B2B-yritykset aloittavat mittaamisen vuosittaisella asiakassuhdemittauksella.

Asiakaspolun yksittäiset kohtaamiset ovat myös tärkeä osa mittauksen kokonaisuutta. Yrityksen tulee ymmärtää, missä kohtaamisissa se onnistuu tai epäonnistuu. Net Promoter Score ja Customer Effort Score ovat keinoja mitata suosittelua näissä kohtaamisissa.

Tietyt yrityksen kohtaamiset ovat niin merkittäviä, että niihin on syytä kiinnittää erityishuomiota. Joissian tapauksissa kannattaa mitata kaikki kohtaamiset, jotta yritys varmistaa asiakkaiden tyytyväisyyden tai suosittelun.

Mittaaamista kannattaa siis katsoa kokonaisuutena eikä jäädä kiinni vain yksittäisen kohtaamisen mittaamiseen. Oleellista on kerätä tietoa, joka auttaa rakentamaan asiakkaiden odotukset ylittäviä asiakaskohtaamisia!

Asiakaskokemukseen panostaminen tuottaa rahaa

Tällä hetkellä keskusteluissa yritysjohto tuntuu ymmärtävän asiakaskeskeisyyden ja asiakaskokemuksen potentiaalin. Usein taustalla on käsitys markkinoinnin muutoksesta ja miten asiakkaiden kohtaamisten merkitys korostuu suosittelun kasvattamisessa. Useimmiten näissä keskusteluissa ilmaan jää leijumaan kuitenkin pieni epäily onko asiakaskokemuksen merkitys osoitettavissa toteen. Tämä vaatii usein yritystasoisen business casen tekemisen mutta onneksi aiheesta löytyy yhä enemmän tutkimustietoa joka tukee aiheen potentiaalia.

Watermark Consultingin tekemä tutkimus on jäänyt yllättävän vähälle huomiolle – varsinkin kun se osoitti asiakaskokemuksen vaikutuksen yrityksen menestykseen kuuden vuoden taloustietojen pohjalta. Tutkimuksessaan Watermark Consulting vertasi Forresterin Customer Experience Indexin parhaiden (”Leaders”) ja heikoimpien (”Laggards”) menestystä suhteessa S&P 500 indeksiin. Tulos osoitti selkeästi että parhaiden yritysten kokonaistuotto ylitti selkeästi indeksin ja toisaalta heikoimmat jäivät yhtä selkeästi jälkeen indeksistä.

watermark

Tämä tutkimus siis osoittaa konkreettisesti sen että asiakaskokemukseen panostaminen tuottaa rahaa paremmin suhteessa keskimääräisiin yrityksiin.

Tuloksen perusteella herää luonnollisesti kysymys miksi niin harva yritys panostaa asiakaskokemukseen? Yksi iso tekijä on varmasti matka jonka yrityksen täytyy kulkea saavuttaakseen edellä kuvattuja tuloksia. Matka ei ole kampanja vaan vaatii systemaattista useamman vuoden työtä läpi koko organisaation. Miten esimerkiksi muutetaan vahvasti myynti- tai tuotanto-orientoitunut yritys asiakaskeskeiseksi. Muutoksen täytyy kulkea läpi yrityksen kaikkien tasojen aina johdosta yksittäisiin asiakaskohtaamisiin. Suomessa moni yritys hapuilee tällä hetkellä ensi askeleitaan joten toivottavasti tämä tutkimustulos omalta osaltaan tukee näitä yrityksiä matkalla kohti menestystä.