Avainsana-arkisto: brändi

Miten asiakaskokemus muuttaa markkinointia?

Markkinointi ei ole enää entisensä. Markkinoinnin rooli myyntitratin yläpäässä tunnettuuden rakentajana ja liidien kerääjänä on muuttanut muotoaan toisaalta keinovalikoiman ja toisaalta merkityksen näkökulmasta. Digitalisaatio on muuttanut niin kuluttajien kuin yritysten tapaa tehdä ostopäätöksiä ja hankintoja. Tämä on haastanut markkinoinnin digitalisoitumaan. Tämä on tarkoittanut sekä sosiaalisen median nousua että markkinoinnin automatisoitumista.
Markkinointi ei kuitenkaan selviä pelkästään välineiden muutoksella. Markkinointi on yhä enemmän vuoropuhelun rakentamista ja ylläpitämistä asiakkaiden kanssa. Markkinoinnin tulee omalta osaltaan rakentaa yrityksen asiakaskokemusta. Asiakaskokemus on asiakkaan näkemys yrityksestä kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden kautta. Rakentamalla asiakaskeskeistä vuoropuhelua asiakkaiden kanssa markkinointi voi varmistaa positiivisen asiakaskokemuksen. Markkinointi ei yksin vastaa asiakaskokemuksesta, mutta markkinoinnin asiantuntijoiden kyky ymmärtää asiakkaiden tarpeita ja ostoprosesseja nousee uuteen merkitykseen.
Tarkoittaako tämä sitä, että markkinoinnin tulisi vastata asiakaskokemuksen kehittämisestä? Asiakaskokemus on tällä hetkellä merkittävä keino rakentaa kilpailuetua ja siten sitä ei voi jättää pelkästään markkinoinnin käsiin. Asiakaskokemuksesta vastaa koko yritys ja johtoryhmässä tulisi päättää millaisella rakenteella ja kenen johdolla kehittämistä tehdään.
Dia1Yritysten tulisi itse asiassa siirtää painopistettä markkinoinnista entistä enemmän brändin kehittämiseen. Erilaisten kosketuspisteiden merkitys brändin rakentajana nousee entistä tärkeämmäksi. Brändiä ei rakenneta ja lunasteta enää perinteisillä markkinoinnin keinoilla vaan asiakaskokemuksen rooli on kasvanut voimakkaasti. Yrityksen tai brändin tulee määritellä mitä se haluaa olla – esimerkiksi inhimilinen, luotettava tai edelläkävijä – ja tämä puolestaan vaikuttaa miten yritys tuottaa kokemuksia asiakkailleen. Samat tekijät vaikuttavat myös – totta kai – markkinointiin, mutta asiakaskokemuksen asema kokonaisuudessa on noussut kriittisemmäksi. Asiakaskokemus ei ehkä ole uusi brändi, mutta se taitaa olla uusi markkinointi.
(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Briiffin blogissa.)
Mainokset

Paljon tekoja vai puhetta asiakaskokemuksesta

Asiakaskokemus on löytänyt paikkansa monen yrityksen strategian ytimessä. Strategian jalkauttaminen vaatii kärsivällisyyttä, systemaattisen muutosohjelman rakentamista ja oman tiimin innostamista.

Viime aikoina on näyttänyt siltä, että moni yritys on innostunut asiakaskokemuksesta ja se on saanut vahvan viestinnällisen painotuksen. Toivottavasti taustalla on myös strateginen tahtotila ettei asiakaskokemus jää pelkäksi puheeksi ja viestinnäksi.

Asiakaskokemus muodostuu kosketuspisteistä, mielikuvista ja tunteista. Oleellista on kokemusten merkittävä osuus – asiakaskokemus ei parane vaikuttamalla pelkästään mielikuviin ja tunteisiin. Odotusten täyttävien tai jopa ylittävien kokemusten pohjalta asiakas suosittelee yritystä. Asiakaskokemuksen osuus yrityksen brändistä on entistä merkittävämpi.

2946463887_69430b62ca_oMutta jos yritys omassa strategiahuumassaan käynnistää vahvan markkinointiviestinnän kertoen että ”asiakaskokemus on meille kaikki kaikessa” niin onko siitä enemmän hyötyä vai haittaa? Se voi olla toki keino herättää ja haastaa oma tiimi huomaamaan että yrityksen johto on tosissaan, mutta ilman todellisia tekoja viestintä asiakaskokemuksesta kääntyy jopa negatiiviseksi. Lupaus ilman todellisia tekoja näyttää asiakkaiden silmissä petokselta ja se kääntyy itseään vastaan.

Jotta asiakaskokemuksen strategista potentiaalia ei uhrata markkinointiviestinnän alttarille, johdon olisi syytä varmistaa aluksi että yritys on oikeasti parantamassa asiakaskokemusta. Sille löytyy näyttöä esimerkiksi asiakaskokemuksen mittaustulosten perusteella sekä kouluttamalla ja organisoimalla henkilökunta vastaamaan huutoon.

Ennen kuin lähdette huutelemaan turuille ja toreille asiakaskokemuksesta, varmistakaa että omat rivit ovat järjestyksessä ja teillä on jo näyttöjä puheiden tueksi. Toteuttakaa aluksi sisäinen muutosohjelma, varmistakaa että mittaristot palvelevat muutoksen johtamista ja tehkää aluksi sisäisiä asiakaslupauksia. Kun olette oikealla tiellä, voitte tehdä lupauksia asiakkaillenne ja viestiä, että olette valmiita ottamaan haasteen vastaan.

Markkinointi on hinta tylsyydestä

John Wanamaker perusti ensimmäisen kauppansa 1861 Philadelphiassa, USA:ssa. Hänen merkittävin perintö taitaa kuitenkin olla lausahdus ”Puolet markkinoinnista on turhaa, en vain tiedä kumpi puoli.” Lausahduksellaan Wanamaker pohti sanomalehti-ilmoittelun toimivuutta.

Olisi aika päivittää tämä yli 100 vuotta vanha sitaatti. Entä jos markkinoinnista 90 prosenttia on turhaa?

Jos perinteisestä markkinoinnista menee puolet hukkaan  ja lopulla, onnistuneella markkinoinnilla hankitaan asiakkaita, jotka lopulta päätyvät huonon kokemuksen myötä arvostelijoiksi, eikö ole oikeutettua väittää, että suurin osa markkinoinnista voi mennä hukkaan.

073/365 - Bored girl in the subwayMarkkinointi on hinta tylsyydestä. Siksi kannattaa arvioida entistä kriittisemmin mitä perinteisellä markkinoinnin budjetilla tehdään. Mihin tämä juuri säästetty markkinoinnin merkittävä summa voitaisiin kohdistaa?

Ensilläkin sillä voitaisiin ensinnäkin analysoida asiakkaiden – niin yritys- kuin vähittäiskaupan alalla – nykyinen ostopäätösprosessi. Suomi ei ole saari ja ostajat ovat sen jo huomanneet. Säästettyjä markkinoinnin resursseja kannattaisi käyttää myös asiakaskeskeisten toiminta- ja organisaatiomallien kehittämiseen. Matriisit ja siilot edistävät tyypillisesti yrityksen tylsyyttä, joka ei rakenna lojaliteettia saati suosittelua, päinvastoin.

Sen lisäksi säästettyjä markkinoinnin resursseja kannattaisi käyttää myös henkilökunnan asiakaskeskeisyyden kehittämiseen. Ja miksei samalla myös panostettaisi uudenlaisen osaamisen ja asenteen rekrytointiin. Hymyn voi teeskennellä, empatiaa ei. Markkinoinnin perinteisestä mittaamisesta voitaisiin lisäksi siirtyä kokemuksen mittaamiseen.

”Mutta, hetkinen. Mitä minun budjetille tapahtui?!” säikähti markkinoinnin päättäjä. Markkinointibudjetti siirtyi juuri sinne, missä se tuottaa parempaa lisäarvoa asiakkaille ja siten yrityksen liiketoiminnan kehitykselle. Jos markkinoinnin päättäjä elää edelleen Wanamakerin periaatteilla, budjetin menettäminen on oikeutettu. Onko markkinoijalle itselleen sitten enää tarvetta? Jos yritys rakentaa asiakaskokemusta brändiin nojaten, se välttää tylsyyden, joka vaatii perinteistä markkinointia. Joten voi olla että sen viimeisen 10% siivun markkinointibudjetista investoi onnistuneesti – hänen varsinaista työtä väheksymättä – vastaanoton apulainen.

Kumpi siis lähtee ensin markkinoinnista – Wanamaker vai budjetti?

(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Kauppalehden Luovasta päästä -palstalla 24.11.2014)

Brändin ja asiakaskokemuksen suhde

Kun haluat ostaa uusia vaatteita verkkokaupasta tai perinteisestä vaateliikkeestä, olet todennäköisesti jo arvioinut eri kauppoja ja valmistajia. Itse ostotapahtumassa voit saada huonoa palvelua, sopimattomia tuotteita ja hintakin on vielä kallis. Eikä palauttamisestakaan ole tehty helppoa. Tai sitten kaikki sujui hienosti!

Kun arvioimme edellä kuvattua yksinkertaistettua tapahtumaa, arvioimmeko asiakaskokemuksesta vai brändiä? Alittiko asiakaskokemus vai brändi odotukset? Vai molemmat? Mikä on erityisesti asiakaskokemuksen ja brändin välinen suhde?

Asiakaskokemus koostuu kohtaamisista, mielikuvista ja tunteista eli osittain samoista elementeistä kuin brändi. Siis brändin ja asiakaskokemuksen välillä on vahva yhteys. Kun yritys suunnittelee, millaisen asiakaskokemuksen se haluaa tarjota asiakkailleen, sen tulisi muistuttaa ensin itseään omasta visiostaan, mutta myös brändistään. Onko yrityksen brändiin määritelty innovatiivisuus, ihmisläheisyys vai edelläkävijyys?

correlation

Esimerkiksi jos brändi on ihmisläheinen, yrityksen tulisi panostaa henkilökohtaiseen ja inhimilliseen vuorovaikutukseen kosketuspisteissään. Tai jos brändi on moderni, yrityksen tulisi hyödyntää digitaalisia kanavia ja myös esimerkiksi QR-koodeja prosesseissaan kilpailijoitaan enemmän. Ei ole olemassa yhtä ainoaa oikeaa asiakaskokemusta, vaan jokaisen yrityksen tulee rakentaa se omista vahvuuksistaan ja valinnoistaan.

Samalla on kuitenkin tärkeää muistaa, että oman ja ansaitun median suhteellinen osuus verrattuna ostettuun mediaan on kasvanut voimakkaasti. Itse asiassa kosketuspisteeet, kohtaamiset, ovat entistä kriittisempiä yrityksen brändilupauksen lunastamisen kannalta. Ja siksi asiakaskokemus on ottamassa brändin roolin keskeisenä menestyksen tekijänä.

Voimme lukea vuosittain miten merkittävien kansainvälisten brändien arvo on laskettu ja ne on laitettu järjestykseen. Eri toimijoilla on hiukan erilaisia kaavoja brändin arvon määrittämiseksi, mutta lopputulos on kuitenkin rahassa mitattu arvo brändille. Tällä hetkellä yrityksiä laitetaan järjestykseen myös asiakaskokemuksen perusteella, mutta mittarina ei ole vielä eurot vaan esimerkiksi Net Promoter Score. Vasta eurojen – ja dollareiden – myötä asiakaskokemus pääsee kunnolla arvoonsa.

(alkuperäinen artikkeli julkaistiin Kauppalehden Luovasta päästä -palstalla 15.5.2014)

Kenen vastuulla on yrityksen kuluttuuri

Vuoden viimeinen Change Marketing! -foorumi keskittyi uudenlaiseen brändiajatteluun ja erityisesti brändijohtamisen tulevaisuuteen. Nando Malmelin on korostanut omaa pehmeämpää lähestymistapaansa brändiajatteluun ja se onkin saanut arvoisensa positiivisen vastaanoton.

Nando Malmelin esitteli seitsemän ihmislähtöistä näkökulmaa brändiin. Lyhyesti, ne liittyivät identiteettiin, strategiaan, organisaatioon, kulttuuriin, johtamiseen, henkilökuntaan ja sidosryhmiin. Näistä kaikista vaihtoehdoista osallistujat halusivat työstää yrityksen kulttuuria merkitystä brändin rakentamisessa.

Nando MalmelinIhmislähtöisen brändiajattelun näkökulmasta yrityksen kulttuuri onkin kriittinen osa muutosta. Keskustelussa nousi esille tärkeä kysymys: kenen vastuulla on yrityksen tai muun organisaation kulttuuri. Autan itse tällä hetkellä yrityksiä muuttamaan toimintaansa asiakaslähtöisemmäksi ja muutoksen menestys kulminoituu usein siihen että yrityksen johdosta löytyy joku joka on valmis pistämään itsensä likoon asiakkaan puolesta. Konkreettinen esimerkki on nimikkeellä ”Chief Customer Officer” toimivat henkilöt, jotka edustavat asiakkaita ja joiden tehtävänä on haastaa perinteiset yritysrajat. Heidän roolinsa ei ole kriittinen vain strategian uudistamiseksi vaan erityisesti kuluttuurin muuttamiseksi asiakaslähtöisemmäksi.

ostoprosessi_erkkiErkki Izarra täydensi brändikeskustelua teemalla ”Kuinka oppia tykkäämään asiakkaasta.” Aihe täydensi hyvin brändikeskustelua ja Erkki Izarra toi esille organisaatiorajojen asettamat vaikeudet asiakaskokemuksen kehittämisessä. Organisaation eri yksiköt kohdistavat asiakkaaseen omia tavoitteita tukevia viestejä omia kumppaneita käyttäen mutta kuka katsoo kokonaisuutta. Puheenvuoro oli myös piristävä koska se konkretisoitui kalvojen sijasta oheiseksi kuvaksi.

Kuluneen vuoden aikana olen kuullut usein suositun kommentin ”Kulttuuri syö strategian aamupalaksi.” Kulttuuria voi muuttaa systemaattisella strategian edistämisellä mutta jos johdosta ei löydy kykyä perustella ja viestiä muutoksen tarvetta ja suuntaa, on riski että muutos dilutoituu kampanjaksi ja ”tuttu tapa toimia” ottaa ohjat.

Ihmislähtöinen brändiajattelu liittyy myös asiakkaan aikakauteen. Menestyjät valtuuttavat ja kouluttavat henkilöstönsä tarjoamaan asiakkailleen parhaan mahdollisen asiakaskokemuksen.

Brändin uudet elementit

Perinteiset brändit eri kategorioissa ovat joutuneet jo ahtaalle keskusliikkeiden private label -brändien vuoksi. Brändit pesuaineista jauhoihin joutuvat perustelemaan mahdollisen premium-hinnoittelun entistä konkreettisemmin – hauskannäköinen mainos tai iso mediabudjetti ei enää riitä. On jo tunnistettu tosiasia että 60-luvulla syntynyt tapa rakentaa brändiä on aikansa elänyt.

Keskusliikkeet eivät ole kuitenkaan ainoa uhka bränditaloille. Kuluttajat odottavat yhä enemmän esimerkiksi vastuullisuutta ja läpinäkyvyyttä. Tai sitten tylsä ja kypsä kategoria täytyy ajatella täysin uudella tavalla ja rakentaa brändi uusista elementeistä joissa keskusliikkeilläkään ei ole roolia. Dollar Shave Club on tästä kiinnostava esimerkki.

Dollar Shave Club on nimensä mukaisesti klubi joka tarjoaa miehille (jossain muodossa) pakollisia partakoneen teriä uudella ajattelulla. Yritys ostaa tuotteet valmistajalta ilman merkkiä – siis halvalla. Klubin asiakas saa kerran kuukaudessa valitsemansa mallin mukaiset uudet partaterät tyylikkäässä pakkauksessa jossa hän voi palauttaa käytetyt partaterät. Koko konsepti hinnoittelusta palveluun ja pakkaukseen on siis laitettu uusiksi ja tästä kaikesta muodostuu uusi brändi vakiintuneeseen kategoriaan. Pakollinen rivi ostoslistalla saa uuden merkityksen.

Onhan itse konsepti kiinnostava mutta oleellista on se että siinä ei ole sijaa perinteiselle jokaisen miehen tuntemalle Gilette-brändille jota on rakennettu suurella rahalla vuosikymmeniä. Perinteisten bränditalojen tulisi ajoissa ymmärtää että ne eivät voi keskittyä vain jakelutien optimointiin ja palveluun – niiden tulee kiinnittää entistä enemmän huomioita kuluttajien muuttuneisiin tarpeisiin ja verkon vaikutukseen ostopäätöksiin. Vaikka keskusliikkeet ja bränditalot niin uskottelevat, spontaani ostaminen ei rajoitu hypermarkettien käytäville vaan yhä enemmän verkkoon.

Dollar Shave Clubin kaltaisia konsepteja on kokeiltu aiemminkin eri kategorioissa. Hiljalleen kuluttajat ovat valmiita sitoutumaan tällaisiin uudenlaisiin ideoihin. Ja joku päivä huomaamme että olemme jäseniä vastaavanlaisessa autoklubissa.

Kauppakeskus Suomi

Kesälomalla tuli jälleen kierrettyä puoli Suomea. Autossa vietetyt kilometrit ja tunnit ovat hyvä hetki päivittää miltä Suomi näyttää ja tuntuu. Erityisesti oli kiinnostavaa arvioida suomalaista kuntakarttaa ja kuntien eroja keskellä kuntamuutosta.

Autolla kulkeva turisti arvioi kuntakenttää samalla tavalla kuin turisti kauppakeskusta – mihin suunnistaisi ja missä pysähtyisi. Vuoden 2012 alusta Suomessa on 336 kuntaa ja ensi vuoden alussa jälleen muutama vähemmän. Vertailun vuoksi, Itiksen kauppakeskuksessa on lähes 300 kauppaa ja ravintolaa sekä Sellossa vastaavasti yli 170. Joten ehkä voisimme raadollisen pelkistetysti arvioida Suomea kauppakeskuksena. Eli kun saavun Kauppakeskus Suomi -nimiseen kompleksiin, mitä sieltä löydän ja mihin rahani laittaisin? Ja erityisesti, miten sen 336 kuntaa markkinoivat itseään?

Ensimmäinen havainto on se että nämä kunnat eivät markkinoi itseään juuri ollenkaan. Ne hyväksyvät kiltisti paikkansa käytävällä ja keskittyvät lähinnä ovimainosten kanssa kikkailuun. Tuntuu ettei kukaan oikeasti ole miettinyt miksi astuisin juuri tämän kunnan ovesta sisään löytämään jotain uutta. Tämä konkretisoitui hyvin Suonenjoki-nimisen mansikkapaikkakunnan kohdalla. Kuljimme sen ohi keskellä sesonkia 22.7. eikä mikään kertonut että menossa on huippusesonki. Olisi ollut hienoa maistaa brändimielessä (”savolainen mansikkakaupunki” kertoo kotisivut) juuri sitä parasta mansikkaa Suomessa. Onko niin että Suonenjoen kunta ja mansikkayrittäjät luottavat vanhaan maineeseen ja myyvät tyytyväisenä kaikki mansikat suurille tukkureille ja teolliselle ostajille. Niiden kautta ei kuitenkaan rakenneta mielikuvaa vaan sen vuoksi kannattaisi kiinnostua meistä ohikulkijoista.

On totta että Kauppakeskus Suomen myymäläpaikat on arvottu, kunta ei ole itse voinut siihen vaikuttaa. Sattuman kautta tietyillä kunnilla on tunturi tai vastaava luontainen vetovoimatekijä. Ne onnelliset koska niiden ei ole tarvinut oikeasti tehdä kauheasti menestyäkseen. Mutta muut ovat luovuttaneet paikan ABC:lle. Sillä kauppakeskuksen kahvila-ravintolatoimintaa pyörittää lähes monopoliaseman saavuttanut ABC ja se  on ainoa joka ymmärtää mitä satunnainen kauppakeskuksen asiakas tarvitsee ja kerää siksi myös rahat.

Kauppakeskus Suomi on siis tylsä, monotoninen kokonaisuus. Kuntien eteen töitä tekevät yritykset (marjatilat, ravintolat, lomakylät, jne.) mutta niiden voimavarat eivät riitä ilman kuntien tukea. Ja kunnat puolestaan keskittyvät katsomaan mitä naapuri tekee. Kuntien ei kannata käyttää siis resussejaan ”ovitarrojen” ideointin, niiden tulisi miettiä rohkeasti miten ne erottuvat ja mihin ne keskittyvät. Mutta kuten tiedämme, yrityksetkään eivät kutistuvan liiketoiminnan äärellä uskalla tehdä riittävän rohkeita ja nopeita ratkaisuja vaan toivotaan että kaikki sattumalta muuttuisi.