Avainsana-arkisto: asiakkuuden arvo

Kumpi rakentaa lojaliteettia – kortti vai kokemus?

Eräänä lauantaina pysähdyimme kesken kiireisen automatkan lounaalle. Nopeus ja logistiikka ohjasivat meidät Hyvinkään ABC:lle. Kun olimme tilaamassa hampurilaisateriaa, kassalla ollut henkilö kertoi heti, että heillä on n. 20 minuutin jono ja hän suosittelee noutopöytää. Kun sitten söimme täydessä ravintolasalissa vauhdilla noutopöydästä kerättyä ruokaa, seurasimme samaista asiakaspalveluhenkilöä työssään. Hän keräsi astioita, siivosi pöytiä, ehti keskustella kiireettömien eläkeläisten kanssa ja palata taas kassalle. Hän teki tämän kaiken energisesti, hyvällä asenteella eikä se vaatinut väkinäistä hymyä. Kyseinen henkilö oli kuvassa näkyvä Pasi, joka on ollut töissä Hyvinkään ABC:llä yli kaksi vuotta.

abc_pasiteittinenPasin ansiosta suhtautumiseni Hyvinkään ABC:hen muuttui. Se ei ole enää osa ketjuravintolaa, jota ”Vaihtoehto ABC:lle” aplikaation käyttäjät välttelevät, vaan siitä tuli minulle inhimillinen ja läheinen.

Oleellista on se, että kokemukseni pohjalta syntynyt lojaliteetti liittyy ennen kaikkea tunteisiin eikä esimerkiksi kanta-asiakaskorttiin tai asiakasomistajuuteen.

Kanta-asiakasohjelmat nähdään helposti keinona rakentaa lojaliteettia, mutta luovatko ne sitä? Vuonna 2013 Forrester selvitti 50 lojaliteettiohjelman tavoitteita ja tärkeimpiä olivat asiakaspysyvyys, asiakkaan sitouttaminen ja tuotto. Näiden pitäisi kuitenkin olla koko yrityksen tavoitteita eikä vain lojaliteettiohjelman. Forresterin tutkimuksessa lojaliteettiohjelmista vain 14% piti asiakaskokemuksen parantamista tärkeänä tavoitteena.

Kilpailu erilaisten lojaliteettiohjelmien välillä on kovaa ja yhä useampi kuluttaja kuljettaa mukanaan yhä useampia kortteja. Kortit eivät riitä välttämättä erottavaksi tekijäksi suhteessa kilpailijoihin, vaan niistä on tullut “perustavaraa.” Kanta-asiakasohjelmat – jotka usein ovat hyvin samanlaisia – maksavat yrityksille merkittävän summan sekä ylläpitämisen että asiakashyvitysten muodossa.

Asiakkaiden lojaliteetti linkitetään helposti suppealla tavalla kanta-asiakasohjelmaan, mutta se ei luo lojaliteettia automaattisesti. Kanta-asiakasohjelma tulisi nähdä osana laajempaa asiakaskokemuksen kehittämistä ja johtamista. Asiakkaat ovat valmiita jopa maksamaan enemmän hyvästä kokemuksesta, mutta suurin osa kanta-asiakasohjelmista keskittyy tarjoamaan alennuksia. Asiakaskokemus on ennen kaikkea tunnetta ja kuten minulle kävi, odotukset ylittävä kokemus loi uudenlaisen tunnesiteen ja lojaliteetin Hyvinkään ABC:hen. Tätä kortti ei saanut aikaiseksi.

Tutkimustietoa suosittelun liiketaloudellisesta merkityksestä

Suosittelu on vienyt painoarvoa ja resursseja perinteiseltä markkinoinnilta – varsinkin nuoremmissa ikäluokissa. Ostopäätöstä tehdessämme me kaikki uskomme mielummin tuttuja ja ystäviä kuin yrityksiä ja heidän viestejään. Tästä tuoreena todisteena on Nielsen säännöllisesti verkossa tekemä tutkimus 60 maassa yli 30 000 kuluttajalle. Mitä nuorempi vastaaja, sitä vähemmän hän uskoo mainoksiin kanavasta riippumatta.

Screenshot 2015-10-05 15.54.06

Vielä konkreettisempi tutkimus asiakaskokemuksen ja suosittelun taloudellisista hyödyistä perustuu 10 000 pankin asiakkaan analyysiin. Jo 2011 Journal of Marketing -lehdessä julkaistu  Referral Programs and Customer Value – tutkimus selvitti erityisesti miten suosittelun kautta tulleet asiakkaat poikkeavat muista uusista asiakkaista. Tutkimuksen tulokset olivat merkittävät. Suosittelun kautta tulleet asiakkaat ovat kannattavampia niin lyhyellä kuin pitkällä tähtäimellä. Teho heikkenee jos suosittelu kohdistuu erityisesti iäkkäämpiin kohderyhmiin tai alhaisen marginaalin asiakkaisiin. Keskeiset löydökset olivat seuraavat:

Dia1

Molemmat tutkimukset kuitenkin tukevat suosittelun ylivoimaa suhteessa perinteiseen markkinointiin ja toisaalta muihin asiakashankintamenetelmiin. Siksi yritysten olisi syytä ymmärtää suosittelun – ja arvostelun – syitä entistä paremmin. Suosittelulla ja asiakaskokemuksella on selkeä yhteys yrityksen menestykseen, mutta yleinen haaste on tämän yhteyden tunnistaminen yritystasolla. Ilman että asiakaskokemuksesta tehdään yksi avainmittari ja sitä mitataan, asiakaskokemuksen yhteyttä yrityksen menestykseen ei voida osoittaa.  Tällä tiellä nämä tutkimustulokset voivat kuitenkin auttaa epäuskoisia.

Markkinointi – tunnettuuden rakentamisesta asiakkaista huolehtemiseen

Markkinoinnin rooli on ollut isossa haasteessa – eikä vain pelkästään budjetin näkökulmasta. Markkinointijohto on joutunut päivittämään osaamistaan ja arvioimaan budjetin käyttöä nopeassa tahdissa viime vuosina. Samaan aikaan asiakkaiden ostokäyttäytyminen on muuttunut nopeasti. Markkinointijohto on työskennellyt ”liikkuvan maalin” kanssa.

Haaste on ollut myös sisäinen koska markkinointijohto on joutunut myös rakentamaan sisäistä asemaansa uusiksi. Esimerkiksi markkinointijohto haluaisi laajentaa asemaansa myös asiakaskokemuksen johtamisen suuntaan, mutta toisaalta myös toimitusjohtajat haluavat ottaa tätä vastuuta itselleen. Tämä kävi ilmi The Economist -lehden ”The value of experience: How the C-suite values customer experience in the digital age” tutkimuksesta.

The value of experience: How the C-suite values customer experience in the digital age

Tuoreen tutkimuksen mukaan markkinointijohto on selkeästi siirtämässä painopistettä perinteisestä tunnettuuden rakentamisesta kohti asiakkaiden pysyvyyden varmistamiseen. Markkinointi ei enää ole yksittäisten kanavien suunnittelua tai tunnettuuden rakentamista, vaan markkinointia asiakkaan koko ostopolulla. Tämä vaatii uudenlaista ajattelua ja myös uutta osaamista. CMO Clubin toteuttamassa tutkimuksessa oli 100 vastaajaa, jotka käyttävät yli miljoonan dollarin markkinointibudjettia.

Samassa yhteydessä on huomioitava Foundation Capitalin tutkimus, jonka mukaan markkinointijohdon investointi teknologiaan tulee kymmenkertaistumaan seuraavien 10 vuoden aikana. Nämä investoinnit auttavat analysoimaan asiakkaiden käyttäytymistä asiakaspolun eri vaiheissa ja kohdistamaan markkinointitoimenpiteet optimaalisesti.

Asiakaskokemus on nostanut nopeasti merkitystään ja sen strategisen painopisteen nousu vaatii uudenlaista ajattelua läpi organisaation. Ei ole itsestään selvää, että markkinointijohdolla on vastuu asiakaskokemuksen kehittämsestä. Se vaatii markkinointijohdon rohkeaa oman osaamisen kehittämistä ja uudenlaisen sisäisen aseman rakentamista. Paikka on lunastettava näyttöjen kautta. Kuten edellä kuvatut tutkimukset osoittavat, yritykset eivät keskity enää vain asiakkaiden hankintaan, vaan entistä enemmän asiakkaiden pysyvyyden ja elinkaaren arvon parantamiseen. Tässä muuttuneessa tilanteessa markkinointijohdolla on varmasti annettavaa – jos se on ajoissa hereillä.

Kumpi ensin – asiakkaan arvo vai omistaja-arvo

Viimeisten vuosikymmenten aikana omistaja-arvo on noussut merkittäväksi ohjaavaksi tekijäksi yritystoiminnassa. Kun seuraa talousmediaa, tuntuu siltä että  omistajien saama arvo ohjaa yritystoiminnan kehittämistä. Totta, omistajien arvon maksimointi on luonnollisesti yksi yritystoiminnan kulmakiviä mutta keskustelussa usein unohtuu mistä mahdollinen omistajien saama arvo rakentuu. Voi olla että se rakentuu rakenteellisilla uudistuksilla kuten juuri tällä hetkellä YIT ja Metso osoittavat. Mutta normaalia liiketoimintaa harjoittavaan yritykseen ei synny omistaja-arvoa ilman asiakkaita

true value

Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä ei ole varaa unohtaa asiakasta hetkeksikään. Palaute on välitön ja tulos näkyy heti seuraavan kuukauden tai viimeistään tilikauden tuloksessa. Arki on opettanut että ilman asiakasta ei ole tulevaisuutta.

Keskustelu omistaja-arvosta on liittynyt ennen kaikkea pörssiyhtiöhin. Kauppalehti otsikoi tänään etusivulla että ”Loppuvuosi tuo runsaat lisäosingot.” Voi olla että näin käy mutta toivottavasti näemme myös omistajien pitkämielisyyttä ja halua panostaa asiakkaisiin eikä keskittyä vain lyhytnäköiseen optimointiin. Tähän liittyy juuri pörssin yksi suurimpia haasteita – kestävää vuoropuhelua ja asiakkaan saamaa arvoa ei rakenneta kvartaalissa vaan se vaatii kärsivällisyyttä ja usein myös perinteisen yrityskulttuurin haastamista. Tämä työ johtaa lopulta myös omistaja-arvon kasvattamiseen.

Asiakaslähtöisen yrityksen rakentaminen

Viime aikoina on puhuttu yhä enemmän asiakaskokemuksesta ja sen merkityksestä yrityksen ja brändin menestyksessä. Asiakaskokemus jää kuitenkin helposti hiukan epäselväksi ja vaikeasti haltuun otettavaksi muuttujaksi. Mistä oikeastaan voisi aloittaa asiakaskokemuksen mittaamisen ja kehittämisen?

Olen pyrkinyt tiivistämään aiheen yritysten näkökulmasta helpommin käyttöönotettavaksi kolmiosaiseksi malliksi jonka olen kuvannut seuraavassa presentaatiossa.

Uskon että lopulta jokaisen yrityksen täytyy löytää oma tapa kehittää asiakaskokemusta ja asiakaslähtöisyyttä. Esittämäni malli on osoittautunut kuitenkin hyväksi lähtökohdaksi.

On oleellista muistaa että muutos asiakaslähtöisemmäksi ei voi olla tutkimustiimin käsissä ja ratkaisu Net Promoter Score -mallissa. Muutoksen täytyy lähteä yrityksen johdosta. Yrityskulttuuri on ainoa jota kilpailijat eivät voi kopioida ja juuri sinne yrityskulttuuriin asiakaslähtöisyys ja asiakkaiden arvostus tulisi yritysjohdon ajamana juurruttaa.

Asiakaskokemuksen johtaminen suomalaisissa yrityksissä

Mikä on asiakassuhteiden ja asiakaskokemuksen johtamisen nykytila suomalaisissa yrityksissä? Tämän otsikon ohjaamana ja Codebakers Oy:n ja Questback Oy:n kutsumana kokoontui tänään 31.8. 12 suomalaista alan asiantuntijaa ja vaikuttajaa Microsoft Oy:n tiloissa. Yhtenä idean innoittajana on ollut järjestäjien yhdessä tekemä ASIAKASKOKEMUKSEN JA –JOHTAMISEN TUTKIMUS 2012 jonka tulokset julkaisitiin jo toukokuussa.

Tilaisuus itsessään oli erittäin onnistunut ja innostava. Erilaisten ryhmätyömetodien avulla osallistujat pyrkivät kiteyttämään näkökulmia ja keskeisiä ajatuksia asiakaskokemuksesta, sen tilasta ja keinoista asian parantamiseksi yritysten arjessa.

Kuten tutkimuskin osoittaa, yritykset usein puhuvat ja korostavat asiakaskeskeisyyttä ja ymmärtävät asiakaskokemuksen merkityksen mutta käytännössä juuri mikään ei muutu. Tämä aihe saikin onneksi tärkeän osan aamun keskusteluissa. Miten yrityskulttuuri muutetaan asiakaslähtöisemmäksi? Siihen tarvitaan ymmärrystä ja toimintamalleja sekä mittareita. Näitä voivat olla esimerkiksi Net Promoter Score tai Customer Effort Score mutta tärkeintä on löytää riittävän selkeitä keinoja jalkauttamiseen.

Ryhmätöissä todettiin myös segmentoinnin ja asiakaskannattavuuden merkitys sekä asiakkaan potentiaalin ymmärtäminen. Mutta käytännössä yrityksissä tarvitaan menestystarinoita ja pilotteja jotta asia saisi riittävän jalansijan. Tällä hetkellä kvartaalikohtaiset tavoitteet ajavat ohi pitkäkestoisemman vuoropuhelun asiakkaan kanssa.

Tämä samanmielisten joukko, totta kai, näkee asiakaskokemuksen merkityksen ymmärtämisen ja potentiaalin tärkeänä. Tilaisuus sai erinomaista palautetta ja toivotaan että järjestäjät haluavat jatkaa vuoropuhelua meidän kanssa myös jatkossa. Samanaikaisesti olisi kiinnostavaa sekoittaa joukkoon niin myynnin kuin markkinoinnin edustajia mutta on riski että samalla menetetään paljon vuorovaikutteisuudesta ja syvyydestä.

Net Promoter Score – mitä nyt?

Net Promoter Score -malli on noussut nopeasti yhdeksi keskeisimmistä yritysten ja brändien menestysmittariksi. Menestykseen on vaikuttanut varmasti sen yksinkertaisuus (NPS toimii myös kuumemittarina) mutta myös yritysten halu ymmärtää asiakasdynamiikkaa kaikissa kohtaamisissa.

Olen tehnyt töitä tai keskustellut kymmenien yritysten kanssa Net Promoter Score -mallin hyödyntämiseksi ja näiden kohtaamisten pohjalta on löydettävissä muutamia oleellisia huomioita.

1. Tutkimusosaston heiniä

Siinä vaiheessa kun minua pyydetään keskustelemaan NPS-mallista suoraan tutkimusosaston kanssa, poistun paikalta. Parhaat tulokset ovat syntyneet yrityksissä jossa joku johtoryhmätasolla vastaa asiakaslähtöisyyden kehittämisestä ja tutkimusosasto auttaa tiedonhankinnassa. Joten jos yrityksen johto ei ole mukana, mikään ei muutu.

2. ”Kyllä, kysymme asiakkaiden halukkuutta suositella”

Monessa yrityksessä kysymys suosittelusta on lisätty asiakastyytyväisyystutkimukseen. Valitettavan usein tulos jää ”nice-to-know” tasolle eikä tutkimuksessa selvitetä miksi suosittelua tapahtuu tai ei tapahdu. Oleellista on nimenomaan asiakaskohtaamisten kehittäminen sekä suosittelijoiden ja arvostelijoiden elinkaaren arvojen
erot. Tutkimuksen täytyy pureutua siis syvemmälle suosittelun syihin. Ja mikä tärkeintä, jos tulokset eivät jalkaudu muutokseksi, niin oma henkilökunta kuin asiakkaat menettävät uskonsa yrityksen haluun muuttua asiakaslähtöisemmäksi.

2. Lisää suosittelijoita!

Kyllä, siihen pyritään että arvostelijoita olisi vähemmän ja suosittelijoita enemmän. Helposti kuitenkin unohdetaan laajempi prosessin kehittäminen. Mittaamisen tarkoituksena on ennen kaikkea löytää tietoa asiakkaiden muuttuneiden ostopäätösprosessien ja -perusteiden taustoista. Siis Net Promoter Score ei ole itseisarvo eikä suosittelijoiden aktivointi yksin riitä. Tavoitteena on kehittää liiketoimintaa asiakaslähtöisemmäksi ja sehän tuo lisää asiakkaita jotka suosittelevat.

3. 48 tunnin lakmustesti

Päättäkää että kaikki arvostelijat (esim. 0-4 antaneet) tai suosittelijat (9-10 antaneet) soitetaan läpi kahden vuorokauden kuluessa vastausten saamisesta. Onnistuuko? Tämä on useille yrityksille se konkreettinen keino arvioida tarvittavia omien resurssien ja osaamisten painotusta NPS-mallin hyödyntämiseksi. Apple käyttää NPS-mallia omissa myymälöissään ja tutkimus osoitti että jokainen tunti jonka myymäläpäällikkö käytti arvostelijoiden hoitamiseen, tuotti yritykselle 1000 dollaria. Jokaisen yrityksen täytyy löytää oma kipupisteensä josta voi aloittaa – kerralla kaikkea ei voi ratkaista.

4. Kuka suosittelee tai arvostelee?

Tieto suosittelusta tai arvostelusta pitäisi viedä osaksi asiakastietoa. Net Promoter Score voi toimia myös asiakassegmentoinnin työkaluna. Millaisia asiakashoitomalleja rakennetaan jos asiakas on suosittelija mutta kannattavuus ei ole kunnossa? Tai pitäisikö suosiolla luopua asiakkaasta joka on arvostelija ja kannattavuus on heikko? NPS antaa tietoa siis asiakkuusstrategiaa varten.

5. Asiakkaan elinkaaren arvo

Esimerkit osoittavat että suosittelijat ostavat uudestaan ja enemmän, jopa tinkaavat vähemmän, tuovat uusia asiakkaita. Suosittelijoiden ja arvostelijoiden kokonaisvaikutus on kuitenkin vielä merkittävämpi. Ei pidä unohtaa että suosittelijan tuomien asiakkaiden kokonaisarvo elinkaaren näkökulmasta kertoo suosittelijan todellisen arvon. Tai arvostelijan todellinen vaikutus koostuu hänen mukanaan viemän potentiaalin kokonaisarvon kautta. Esimerkiksi Lego on laskenut että suosittelijan ja arvostelijan kokonaisarvon ero on jopa yli 2000 €!

6. Net Promoter Score – ratkaisu kaikkeen?

Bain&Companyn tutkimuksen mukaan 80% yrityksistä pitää itseään asiakaslähtöisenä, asiakkaista vain 8% on samaa mieltä. Tämän harhaisen käsityksen korjaamiseksi Net Promoter Score tarjoaa valmiin koetellun mallin miten yritys voi muuttua aidosti asiakaslähtöisemmäksi. Uskon että NPS on tehokas keino aloittaa matka mutta mitä pidemmälle yritys on kulkenut uudessa asiakaslähtöisessä toimintakulttuurissaan, sitä enemmän se joutuu rakentamaan omaa polkuansa.

Ja jos et vielä tiedä mistä Net Promoter Score -mallissa on kysymys, voit lukea yhdessä Asiakkuusmarkkinointiliiton kanssa kirjoittamani white paperin aiheesta: