Tag Archives: asiakkaan elinkaaren arvo

Tutkimustietoa suosittelun liiketaloudellisesta merkityksestä

Suosittelu on vienyt painoarvoa ja resursseja perinteiseltä markkinoinnilta – varsinkin nuoremmissa ikäluokissa. Ostopäätöstä tehdessämme me kaikki uskomme mielummin tuttuja ja ystäviä kuin yrityksiä ja heidän viestejään. Tästä tuoreena todisteena on Nielsen säännöllisesti verkossa tekemä tutkimus 60 maassa yli 30 000 kuluttajalle. Mitä nuorempi vastaaja, sitä vähemmän hän uskoo mainoksiin kanavasta riippumatta.

Screenshot 2015-10-05 15.54.06

Vielä konkreettisempi tutkimus asiakaskokemuksen ja suosittelun taloudellisista hyödyistä perustuu 10 000 pankin asiakkaan analyysiin. Jo 2011 Journal of Marketing -lehdessä julkaistu  Referral Programs and Customer Value – tutkimus selvitti erityisesti miten suosittelun kautta tulleet asiakkaat poikkeavat muista uusista asiakkaista. Tutkimuksen tulokset olivat merkittävät. Suosittelun kautta tulleet asiakkaat ovat kannattavampia niin lyhyellä kuin pitkällä tähtäimellä. Teho heikkenee jos suosittelu kohdistuu erityisesti iäkkäämpiin kohderyhmiin tai alhaisen marginaalin asiakkaisiin. Keskeiset löydökset olivat seuraavat:

Dia1

Molemmat tutkimukset kuitenkin tukevat suosittelun ylivoimaa suhteessa perinteiseen markkinointiin ja toisaalta muihin asiakashankintamenetelmiin. Siksi yritysten olisi syytä ymmärtää suosittelun – ja arvostelun – syitä entistä paremmin. Suosittelulla ja asiakaskokemuksella on selkeä yhteys yrityksen menestykseen, mutta yleinen haaste on tämän yhteyden tunnistaminen yritystasolla. Ilman että asiakaskokemuksesta tehdään yksi avainmittari ja sitä mitataan, asiakaskokemuksen yhteyttä yrityksen menestykseen ei voida osoittaa.  Tällä tiellä nämä tutkimustulokset voivat kuitenkin auttaa epäuskoisia.

Juhli huonoa palautetta

Kukaan – yritys tai henkilö – ei halua vastaanottaa muuta kuin mukavaa palautetta. Reklamaatio tai negatiivinen palaute ärsyttää ja johtaa helposti syyttelyyn. Jos yritys haluaa ymmärtää asiakkaitaan paremmin, eikö olisi parasta innostua kaikesta palautteesta? Eikö olisi paikallaan rakentaa yrityskulttuuri, jossa opitaan juhlimaan huonoa palautetta. Koska sehän on paras keino oppia ja kehittyä.

Nyt olisi aika rakentaa täysin uudenlainen suhtautuminen asiakaspalautteeseen. Perusteluksi riittää vaikka Customer Rage –tutkimus, jonka mukaan 70-luvulla tyytymättömyydestä kerrottiin 10 lähipiiriin kuuluvalle henkilölle ja 2011 siitä kerrottiin jo 280 henkilölle sosiaalisessa mediassa – unohtamatta viestien jakamisia eteenpäin. Asiakkaiden palautteiden ja niiden hoidon merkitys yrityksen tulevaisuuden kannalta on saavuttanut uuden tason.

 

celebrateYritysten tulisi kannustaa asiakkaitaan antamaan palautetta, mutta samalla on varmistettava että asiakkaiden asiat hoidetaan kerralla kuntoon. Usein nopean ratkaisun esteenä on yrityksen organisoituminen tai jopa asiakaspalvelun siiloutuminen eri kanaviin. Joku hoitaa puhelinta, joku toinen Facebookia.

Yrityksen tulee antaa asiakkaan valita missä kanavassa hän haluaa antaa niin positiivista kuin negatiivista palautetta. Sama asiakas soittaa joskus ja toisella kerralla lähettää sähköpostia. Jos piilotat asiakaspalvelun puhelinnumeron verkkosivuilla jonnekin näkymättömiin niin asiakkaat soittavat varmasti toimitusjohtajalle.

Suomessa pelätään sitä, että vain valittajat kirjoittavat viestejä esimerkiksi sosiaaliseen mediaan. Ei pidä paikkansa. Mitä vahvempi brändi, sitä voimakkaampi on yhteisö joka puolustaa omaansa. Joten luottakaa asiakkaisiinne.

Toisin kuin yrityksissä usein luullaan, alennus ei ole ainoa tapa hoitaa reklamaatiota. Itse asiassa suosittelijat voivat jopa paheksua sitä että heille tarjotaan alennusta. Asiakkaalle voi riittää että häneltä pyydetään anteeksi tai joku edes kuuntelee hänen ongelmansa.

Nyt on aika arvioida uudestaan miten asiakaspalautetta tulisi hoitaa. Jokainen palautekeskustelu ja –viesti tulisi hoitaa kuten se hoidettaisiin Facebookissa tai Youtubessa – siis avoimesti, rehellisesti ja nopeasti.

Pelissä ei ole enää vain suuttuneen asiakkaan koko potentiaalinen elinkaaren arvo, vaan asiakkaan koko verkoston elinkaaren arvo!

(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Kauppalehden Luovasta päästä -palstalla 1.9.2014)

Asiakaskokemuksen taloudelliset hyödyt

Yhä useammassa yrityksessä jo tunnistetaan asiakaskokemuksen strateginen potentiaali kilpailuedun rakentamisen kannalta. Mutta varsinkin taloudellisesti haastavina aikoina yritysjohto haluaisi saada varmuuden strategisesta potentiaalista entistä nopeammin. Ja se tarkoittaa taloudellisia näyttöjä. Jos niitä ei ole vielä yrityksellä itsellään, ehkä niitä kannattaisi etsiä muista vastaavanlaisista yrityksistä?  Yksi uskon vahvistuksen lähde voisi olla Medallian tutkimus, jossa pyrittiin selvittämään kahden liikevaihdoltaan miljardin dollarin yrityksen asiakaskokemuksesta saatuja hyötyjä. Toinen yrityksistä tarjoaa tilauspohjaisia palveluja, toinen myy tuotteita.

Tutkimuksessa käytettiin mittareina asiakastyytyväisyyttä (customer experience score) ja yksittäisen asiakkaan tulevaa ostokäyttäytymistä. Molempien yritysten asiakaskohtaisia tietoja seurattiin useammalta vuodelta jotta mahdollinen yhteys saataisiin selville.

Tutkimuksen mukaan yhteys oli selvä kummassakin tutkitussa yrityksessä. Yrityksessä, jonka liiketoimnta perustuu transaktiopohjaiseen kauppaan (esimerkiksi tuotteiden myynti), parhaan ja huonoimman palautteen antaneen asiakkaan välinen arvo vuositasolla eroaa jop 140%.

customerdrivessales_blogi1

Miten sitten kävi tilauspohjaisia palveluja tarjoavassa yrityksessä? Tätä yritystä kiinnostaa yksittäisten ostotapahtumien sijaan sopimuksen jatkuvuus. Tulokset osoittivat, että huonoimman tuloksen antaneiden asiakkaiden todennäköisyys jatkaa asiakkaina vuoden päästä oli 43%. Parhaita tuloksia antaneiden asiakkaiden todennäköisyys jatkaa tilausta oli pouolestaan 74%!

customermembership2 

Asiakaskokemuksen kehittäminen nähdään helposti lyhyen tähtäimen kuluna, joka tuottaa tulosta ehkä joskus. Juuri näiden epäluulojen korjaamiseksi on tarpeen tarjota johdolle esimerkkejä jollei omia asiakaskokemuksen kannattavuuteen liittyviä laskelmia ole vielä saatavana.

 

Millaisen asiakaskokemuksen voit tarjota asiakkaillesi?

Asiakaskokemuksen strataginen tavoite on sama kaikille – ylivoimaisen kilpailuedun rakentaminen asiakaskeskeisellä ajattelulla. Jokaisen yrityksen tulee löytää kuitenkin oma tapa strategian rakentamiseksi. Yrityksen tulee tunnistaa myös toimialansa luonne ja omat resurssit. Keskeisiä kysymyksiä ovat asiakaskohtaamisten vaatimustaso ja niiden räätälöinnin mahdollisuus.

asiakaskokemuksen elementit

Esimerkiksi pesuaineen tarjoamat asiakaskokemuksen mahdollisuudet ovat rajalliset. Tuote on vakioitu ja vuorovaikutuksen mahdollisuudet ovat rajalliset. Valmistaja voi pyrkiä rakentamaan asiakaskokemuksen massoille. Jossain tuotteessa voi puolestaan olla erilaisia variaatioita ja viestintää pyritään kohdistamaan tunnistettaville segmenteille. Täysin yksilölliseen vuoropuheluun ei kuitenkaan ole mahdollisuutta. Esimerkiksi autojen jälleenmyyjät pyrkivät rakentamaan tällä hetkellä ratkaisuja, joissa asiakas kokee saavansa yksilöllistä viestintää ja palvelua.

Lentoyhtiöt ovat tilanteessa, jossa ne pystyvät jo tarjoamaan asiakkailleen lentomatkan eri vaiheissa kohdistetun asiakaskokemuksen esimerkiksi reaaliaikaisella viestinnällä lennon varauksista ja aikataulun muutoksista.

Kaikilla näillä toimialoilla – kuten muillakin – on kuitenkin mahdollisuus tarjota yksilöllistä kokemusta asiakkailleen. Erilaistamalla tuotetta esimerkiksi palvelulla ja viestimällä asiakkaan kanssa reaaliaikaisesti asiakkaan valitsemassa kanavassa yritys voi rakentaa täysin yksilöllisen asiakaskokemuksen ja siten rakentamaan ylivoimaisen kilpailuedun.

Pepper & Rogersin ideoima malli auttaa hahmottamaan oman toimialansa lähtökohtia ja myös konkreettisia keinoja asiakaskokemuksen kehittämiseksi. Malli ei kuitenkaan huomioi taustalla vaikuttavaa kantavaa teemaa. Ilman asiakaskeskeistä kulttuuria on vaikea tuottaa yksilöllisiä kokemuksia koska ne syntyvät lopulta asiakkaan ja yksittäisen työntekijän välisessä kohtaamisessa.

Asiakaskokemus määrittelee brändin

Ei ole sattumaa että viime aikoina erityisesti digitaalisen markkinoinnin vastaavat ovat halunneet keskustella asiakaskokemuksesta, sen mittaamisesta ja kehittämisestä. Asiakaskokemuksen nousu ajankohtaiseksi teemaksi alkoi verkkopalveluiden käytettävyydestä ja käyttökokemuksesta. Olemme nyt päätyneet pisteeseen jossa verkon merkitys kaupankäynnissä on kasvamassa nopeasti ja samalla tarve kehittää sekä ymmärtää asiakaskokemuksesta on laajentunut ulos verkosta. Ja talojen digitiimit näkevät muutostarpeen ensimmäisenä.

Mutta miten asiakaskokemuksen kehittämiseen voisi tarttua? Miten tarttua aiheeseen jolle ei tyypillisesti edes löydy organisaatiosta vastuuhenkilöä? Luonteva tapa ymmärtää lähtökohtia olisi tunnistaa edes keskeiset asiakaskohtaamiset ja ymmärtää mitä niissä tapahtuu. Näiden kohtaamisten merkitys brändin kannalta on entistä tärkeämpää. Uskallan väittää että jatkossa brändi määräytyy entistä enemmän yksittäisten asiakaskohtaamisten tuloksena. Ja silloin pääkonttorissa laadittu brändiohjeisto on hyödytön.

compassNet Promoter Score mittaa asiakkaan halukkuutta suositella brändiä asiakassuhde- tai asiakaskohtaamisen tasolla ja Customer Effort Score mittaa yksittäisen kohtaamisen helppoutta. Ne ovat nousseet suosituiksi keinoiksi mitata asiakaskohtaamisia ja samalla ne muodostavat yhä kiinnostavamman tavan mitata brändiä. Suomalaisetkin ovat ottaneet uudet mittarit käyttöön mutta liian usein ne mitataan osana asiakastyytyväisyyttä 1-2 kertaa vuodessa eikä huomioida että niiden avulla voidaan kehittää asiakaskohtaamisia – NPS ja CES on luotu nimenomaan sitä varten.

Mutta jos asiakaskohtaamisesta sitten saadaan mitattua tietoa, mitä seuraavaksi tapahtuu? Jos asiakas osoittautuu yksittäisessä kohtaamisessa tai asiakassuhdetasolla arvostelijaksi, miten asia ratkaistaan? Jos asiakas on suosittelija, miten tilaisuus hyödynnetään? Moni suomalainen yritys kerää tätä tietoa, mutta miten tämä muuttuu toiminnaksi yksittäisissä asiakaskohtaamisissa? Yrityksiltä puuttuu yleensä selkeät keinot ohjata asiakaslähtöistä kehittämistä vaan päädytään organisaatiosiilojen väliseen keskusteluun. Ja samalla unohdetaan että jokaisessa asiakaskohtaamisessa ratkaistaan brändin ja asiakassuhteen kohtalo.

legoLego selvitti että tiettynä ajanjaksona suosittelija ostaa 208 eurolla heidän tuotteitaan ja arvostelija 136 eurolla. Kun yhtälöön lisättiin suosittelijan tuomien uusien asiakkaiden määrä ja elinkaaren arvo, kokonaisero kasvoi yli 2000 euron. Siis suosittelija tuo lisää asiakkaita ja arvostelija vie. Potentiaalinen suosittelu ja arvostelu ratkaistaan lopulta yksittäisissä asiakaskohtaamisissa ja yrityksen kyvyssä toistaa niitä riittävällä tasolla. NPS toimii kuumemittarina mutta todellinen työ alkaa vasta kerätyn tiedon ymmärtämisestä, business casesta ja asiakaslähtöisen ohjausmallin rakentamisesta.

Jos brändin tulevaisuus ratkaistaan jatkossa yhä enemmän yksittäisissä asiakaskohtaamisissa, miten varmistamme että henkilökunta lunastaa lupaukset? Ei ole sattumaa että teleoperaattorit ovat vähentäneet asiakaspalveluhenkilöstön ulkoistuksia. Tämä ”kustannuserä” onkin kääntynyt yhdeksi kriittiseksi kohtaamiseksi asiakkaiden kanssa ja ainakin henkilökohtaisesti olen huomannut jo tapahtuneen positiivisen muutoksen. Legendaarinen kenkien verkkokauppa Zappos panostaa rekrytointiin ja jopa maksaa uusille, koulutettaville työntekijöille jotta nämä eivät tulisi töihin jos heidän arvopohja ja palveluasenne ei ole kohdallaan koulutusvaiheen jälkeen. Zappos ei halua ”syöpäläisiä” pilaamaan tärkeintä osuuttaan brändistään – hyvää asiakaspalvelukulttuuria.

Taloustutkimuksen Nettosuositteluindeksi perustuu Net Promoter Score –malliin. Tällä hetkellä Taloustutkimuksen tietokannassa olevien palvelualalle katsottavien yritysten Nettosuositteluindeksi on 12. Kansainvälisessä vertailussa tulos on todella alhainen. Tulos kertoo että valitettavan harva suomalainen yritys olisi päättänyt erilaistaa brändiään asiakaslähtöisyys ja –kokemus edellä. Kuka on valmis tarttumaan tähän potentiaaliin? Kuka on se yritysjohtaja joka on aidosti valmis laittamaan itsensä likoon asiakkaiden vuoksi?

Asiakaslähtöisen yrityksen rakentamisen voi aloittaa siis tunnistamalla ja ymmärtämällä asiakaskohtaamisia entistä paremmin. Haasteet kasvavat sen jälkeen koska saatavaa tietoa tulisi sen jälkeen hyödyntää yksittäisten asiakaskohtaamisten – sekä negatiivisten että potentiaalisten – ratkaisemiseen sekä toiminnan systemaattiseen kehittämiseen. Miten siis tieto muutetaan asiakaslähtöiseksi toiminnaksi. Mutta edessä on vielä suurin haaste – miten henkilökunta saadaan uskomaan ja sitoutumaan siihen että asiakkaiden vuoksi kannattaa nähdä vaivaa. Ja siihen tarvitaan yritysjohto joka uskoo asiaansa.

(Tämä kirjoitus on julkaistu Mainostaja-lehden numerossa 1/2013.)

Asiakaslähtöisen yrityksen rakentaminen

Viime aikoina on puhuttu yhä enemmän asiakaskokemuksesta ja sen merkityksestä yrityksen ja brändin menestyksessä. Asiakaskokemus jää kuitenkin helposti hiukan epäselväksi ja vaikeasti haltuun otettavaksi muuttujaksi. Mistä oikeastaan voisi aloittaa asiakaskokemuksen mittaamisen ja kehittämisen?

Olen pyrkinyt tiivistämään aiheen yritysten näkökulmasta helpommin käyttöönotettavaksi kolmiosaiseksi malliksi jonka olen kuvannut seuraavassa presentaatiossa.

Uskon että lopulta jokaisen yrityksen täytyy löytää oma tapa kehittää asiakaskokemusta ja asiakaslähtöisyyttä. Esittämäni malli on osoittautunut kuitenkin hyväksi lähtökohdaksi.

On oleellista muistaa että muutos asiakaslähtöisemmäksi ei voi olla tutkimustiimin käsissä ja ratkaisu Net Promoter Score -mallissa. Muutoksen täytyy lähteä yrityksen johdosta. Yrityskulttuuri on ainoa jota kilpailijat eivät voi kopioida ja juuri sinne yrityskulttuuriin asiakaslähtöisyys ja asiakkaiden arvostus tulisi yritysjohdon ajamana juurruttaa.

Net Promoter Score – mitä nyt?

Net Promoter Score -malli on noussut nopeasti yhdeksi keskeisimmistä yritysten ja brändien menestysmittariksi. Menestykseen on vaikuttanut varmasti sen yksinkertaisuus (NPS toimii myös kuumemittarina) mutta myös yritysten halu ymmärtää asiakasdynamiikkaa kaikissa kohtaamisissa.

Olen tehnyt töitä tai keskustellut kymmenien yritysten kanssa Net Promoter Score -mallin hyödyntämiseksi ja näiden kohtaamisten pohjalta on löydettävissä muutamia oleellisia huomioita.

1. Tutkimusosaston heiniä

Siinä vaiheessa kun minua pyydetään keskustelemaan NPS-mallista suoraan tutkimusosaston kanssa, poistun paikalta. Parhaat tulokset ovat syntyneet yrityksissä jossa joku johtoryhmätasolla vastaa asiakaslähtöisyyden kehittämisestä ja tutkimusosasto auttaa tiedonhankinnassa. Joten jos yrityksen johto ei ole mukana, mikään ei muutu.

2. ”Kyllä, kysymme asiakkaiden halukkuutta suositella”

Monessa yrityksessä kysymys suosittelusta on lisätty asiakastyytyväisyystutkimukseen. Valitettavan usein tulos jää ”nice-to-know” tasolle eikä tutkimuksessa selvitetä miksi suosittelua tapahtuu tai ei tapahdu. Oleellista on nimenomaan asiakaskohtaamisten kehittäminen sekä suosittelijoiden ja arvostelijoiden elinkaaren arvojen
erot. Tutkimuksen täytyy pureutua siis syvemmälle suosittelun syihin. Ja mikä tärkeintä, jos tulokset eivät jalkaudu muutokseksi, niin oma henkilökunta kuin asiakkaat menettävät uskonsa yrityksen haluun muuttua asiakaslähtöisemmäksi.

2. Lisää suosittelijoita!

Kyllä, siihen pyritään että arvostelijoita olisi vähemmän ja suosittelijoita enemmän. Helposti kuitenkin unohdetaan laajempi prosessin kehittäminen. Mittaamisen tarkoituksena on ennen kaikkea löytää tietoa asiakkaiden muuttuneiden ostopäätösprosessien ja -perusteiden taustoista. Siis Net Promoter Score ei ole itseisarvo eikä suosittelijoiden aktivointi yksin riitä. Tavoitteena on kehittää liiketoimintaa asiakaslähtöisemmäksi ja sehän tuo lisää asiakkaita jotka suosittelevat.

3. 48 tunnin lakmustesti

Päättäkää että kaikki arvostelijat (esim. 0-4 antaneet) tai suosittelijat (9-10 antaneet) soitetaan läpi kahden vuorokauden kuluessa vastausten saamisesta. Onnistuuko? Tämä on useille yrityksille se konkreettinen keino arvioida tarvittavia omien resurssien ja osaamisten painotusta NPS-mallin hyödyntämiseksi. Apple käyttää NPS-mallia omissa myymälöissään ja tutkimus osoitti että jokainen tunti jonka myymäläpäällikkö käytti arvostelijoiden hoitamiseen, tuotti yritykselle 1000 dollaria. Jokaisen yrityksen täytyy löytää oma kipupisteensä josta voi aloittaa – kerralla kaikkea ei voi ratkaista.

4. Kuka suosittelee tai arvostelee?

Tieto suosittelusta tai arvostelusta pitäisi viedä osaksi asiakastietoa. Net Promoter Score voi toimia myös asiakassegmentoinnin työkaluna. Millaisia asiakashoitomalleja rakennetaan jos asiakas on suosittelija mutta kannattavuus ei ole kunnossa? Tai pitäisikö suosiolla luopua asiakkaasta joka on arvostelija ja kannattavuus on heikko? NPS antaa tietoa siis asiakkuusstrategiaa varten.

5. Asiakkaan elinkaaren arvo

Esimerkit osoittavat että suosittelijat ostavat uudestaan ja enemmän, jopa tinkaavat vähemmän, tuovat uusia asiakkaita. Suosittelijoiden ja arvostelijoiden kokonaisvaikutus on kuitenkin vielä merkittävämpi. Ei pidä unohtaa että suosittelijan tuomien asiakkaiden kokonaisarvo elinkaaren näkökulmasta kertoo suosittelijan todellisen arvon. Tai arvostelijan todellinen vaikutus koostuu hänen mukanaan viemän potentiaalin kokonaisarvon kautta. Esimerkiksi Lego on laskenut että suosittelijan ja arvostelijan kokonaisarvon ero on jopa yli 2000 €!

6. Net Promoter Score – ratkaisu kaikkeen?

Bain&Companyn tutkimuksen mukaan 80% yrityksistä pitää itseään asiakaslähtöisenä, asiakkaista vain 8% on samaa mieltä. Tämän harhaisen käsityksen korjaamiseksi Net Promoter Score tarjoaa valmiin koetellun mallin miten yritys voi muuttua aidosti asiakaslähtöisemmäksi. Uskon että NPS on tehokas keino aloittaa matka mutta mitä pidemmälle yritys on kulkenut uudessa asiakaslähtöisessä toimintakulttuurissaan, sitä enemmän se joutuu rakentamaan omaa polkuansa.

Ja jos et vielä tiedä mistä Net Promoter Score -mallissa on kysymys, voit lukea yhdessä Asiakkuusmarkkinointiliiton kanssa kirjoittamani white paperin aiheesta: