Avainsana-arkisto: asiakaslähtöisyys

Kuka uskaltaa investoida asiakkaisiin?

Yrityspäättäjä, kuvittele itsesi tekemässä miljoonan euron investointipäätöstä. Sinulla on kaksi vaihtoehtoa. Ensimmäinen on investoida laitteeseen, joka säästää henkilöstökuluissa ja jonka ansiosta saavutat seuraavan vuoden aikana kahden miljoonan euron lisämyynnin. Toinen vaihtoehto on investoida asiakkaisiin, jotka tutkimuksen mukaan ovat jo kohtuullisen tyytyväisiä. Todennäköisesti valitset ensimmäisen, sillä me johdamme numeroilla ja asiakkaisiin liittyvät asiat ovat usein vaikea muuttaa rahaksi.

factoryPäätös voi kuitenkin olla väärä. Tutkimuslaitos Forrester ei ole ainoa joka väittää, että asiakkaan aikakausi on alkanut. Digitalisoituminen ja sosiaalinen media ovat herättäneet yritykset huomaamaan, että niin kuluttajien kuin yrityspäättäjien ostopäätösprosessit ovat muuttuneet eikä suurin markkinointibudjetti välttämättä tuo voittoa. Läpinäkyvyys on kasvanut nopeasti. Jatkossa vain huono tuote tai palvelu tarvitsee markkinointia. Viesti on siis se, että nyt olisi aika investoida rohkeasti asiakkaisiin.

Miten suomalaiset yritykset ovat heränneet tähän muutokseen? Parhaiten hereillä ovat olleet yllättäen insinöörivaltaiset kansainvälisesti toimivat teollisuusyritykset. Ne ovat tajunneet asiakkuuksien arvon ja yhä useampi heistä käyttää esimerkiksi Net Promoter Score -mallia mitatakseen asiakkaiden suositteluhalukkuutta.

Mutta missä ovat suomalaiset palveluyritykset? Ei ole ihme, että suomalaiset ostavat yhä enemmän kansainvälisistä verkkokaupoista ja Suomeen tulee jatkuvasti lisää kansainvälisiä vähittäiskaupan ketjuja. Vaikka moni väittää toimivansa asiakaslähtöisesti, päätöksiä ohjaa logistiikkaketju ja hypermarketstrategia. Siinä ei ole tilaa asiakkaalle, joka haluaa itse valita oston ajankohdan ja kanavan.

Teleoperaattorit ovat nähneet mihin kulukuuri voi johtaa. Ne ovat ymmärtäneet, että asiakaspalvelun ulkoistuksen seurauksena ne tuhosivat yhden keskeisistä asiakaskohtaamisistaan.

customerYrityspäättäjä, entä jos sinulla olisikin investointipäätöstä tehdessäsi seuraavat tiedot asiakkaistasi: Net Promoter Score -mallin mukaan arvostelija tuo yrityksellesi 2000 euroa, neutraali 20 000 euroa ja suosittelija 50 000 euroa? Jos asiakkaisiin suunnattu investointisuunnitelma kertoisikin, että muuttamalla sata neutraalia asiakasta suosittelijaksi saavuttaisit kolmen miljoonan lisämyynnin? Kumman investointipäätöksen tekisit nyt?

Muutos vaatii hokemien rinnalle faktoja ja ratkaisuja, jotka osoittavat uuden suunnan järkevyyden. Lisäksi yritysjohdon tulee ymmärtää, että asiakkaan aikakausi vaatii yrityksessä laajaa kulttuurimuutosta – se ei hoidu kampanjalla.

(Tämä blogikirjoitus on julkaistu Kauppalehden markkinointi-osion Luoavasta päästä -palstan ensimmäisenä vierailijajuttuna 21.1.2013.)

Asiakaslähtöisen yrityksen rakentaminen

Viime aikoina on puhuttu yhä enemmän asiakaskokemuksesta ja sen merkityksestä yrityksen ja brändin menestyksessä. Asiakaskokemus jää kuitenkin helposti hiukan epäselväksi ja vaikeasti haltuun otettavaksi muuttujaksi. Mistä oikeastaan voisi aloittaa asiakaskokemuksen mittaamisen ja kehittämisen?

Olen pyrkinyt tiivistämään aiheen yritysten näkökulmasta helpommin käyttöönotettavaksi kolmiosaiseksi malliksi jonka olen kuvannut seuraavassa presentaatiossa.

Uskon että lopulta jokaisen yrityksen täytyy löytää oma tapa kehittää asiakaskokemusta ja asiakaslähtöisyyttä. Esittämäni malli on osoittautunut kuitenkin hyväksi lähtökohdaksi.

On oleellista muistaa että muutos asiakaslähtöisemmäksi ei voi olla tutkimustiimin käsissä ja ratkaisu Net Promoter Score -mallissa. Muutoksen täytyy lähteä yrityksen johdosta. Yrityskulttuuri on ainoa jota kilpailijat eivät voi kopioida ja juuri sinne yrityskulttuuriin asiakaslähtöisyys ja asiakkaiden arvostus tulisi yritysjohdon ajamana juurruttaa.

Yrityskulttuurin muuttaminen asiakaslähtöiseksi

Aalto Executive Educationin Change Marketing! -foorumi kokoontui keskustelemaan vuorovaikutteisesta markkinoinnista ja suosittelusta yhtenä uutena näkökulmana markkinoinnin muutokseen.

Oma mieluinen tehtävä oli käydä läpi Net Promoter Score -mallin perusteet ja nykytilanne. Alustukseni käsitteli erityisesti asiakaslähtöisen yrityksen rakentamista ja miten Net Promoter Score toimii asiakassuhteen ja -kohtaamisen onnistumisen mittarina mutta samalla korostin että NPS-mittaus ei johda yksin muutokseen. Sen lisäksi tarvitaan ohjausjärjestelmä ja koko henkilökunta täytyy motivoida mukaan uuteen toimintamalliin.

Markkinointi- ja viestintäjohtaja Jukka-Pekka Vuori konkretisoi NPS:n käytön lähtökohdat ja hyödyt Fonectan näkökulmasta. Erityisen kiinnostavaa oli NPS:n rooli yrityskulttuurin muutoksessa asiakaslähtöisemmäksi. Koko yrityksen liiketoiminnan täytyy muuttua radikaalisti perinteisestä luetteloliiketoiminnasta uuteen maailmaan jossa kilpailijoina ovat esimerkiksi Google ja Facebook. Net Promoter on yksi keskeinen väline muutoksen johtamisessa ja Fonectassa päätettiin heti aluksi että NPS on jokaisen työntekijän tuloskortissa.

Jukka-Pekka Vuori totesi että Taloustutkimuksen Nettosuositteluindeksin mukaan palveluyritysten keskiarvo Suomessa on 12 ja se on aivan liian alhainen. Suomalaiset yritykset puhuvat palvelun merkityksestä mutta voidaan siis todeta että puhe ei ole jalkautunut arkiseen työhön saati yrityskulttuuriin.

Yhtä kiinnostavassa muutosvaiheessa on Fazer joka on rakentamassa laajaa vuorovaikutusta kuluttajien kanssa sosiaalisen median kautta. Online Dialogue Director Kati Sulin konkretisoi miten vaikeaa on yhdistää toisiinsa yli vuoden kestävät tuotesuunnittelu- ja markkinointiprosessit sekä vuorovaikutus kuluttajien kanssa juuri tänään. Perinteisesti Fazerin prosessiin on vahvasti vaikuttanut kaupan keskusliikkeiden ostoprosessit mutta uskon että nekin joutuvat miettimään toimintamallejaan uusiksi samasta syystä – kuluttajien ostopäätösprosessien muutoksesta johtuen. Miten siis vähittäiskauppa ja bränditalot pystyvät reagoimaan entistä nopeammin kuluttajien muuttuviin tarpeisiin.

Fonecta, kuten myös Fazer, on keskellä yrityskulttuurin muutosta jossa perinteiset asetelmat joudutaan miettimään uusiksi. Muutos ei koske vain markkinointia ja sen muuttamista vuorovaikutteisemmaksi. Muutos yltää molemmissa yrityksissä syvälle kulttuuriin ja ainakin Fonectalla sen ymmärtäminen voi olla selviytymisen edellytys.

Verkkokaupasta verkko pois

Kauppa 2013 -tapahtuman teema oli tulevaisuuden asiakas. Valinta osoitti että Kaupan Liitto on hereillä ja seuraa mistä tällä hetkellä puhutaan. Samalla Kaupan Liitto heitti ison haasteen omalle jäsenistölleen joka on juuri herätetty verkkokaupan potentiaalin löytämiseen laajalla koulutustarjonnalla. Nämä asiat kuitenkin seuraavat luontevasti toisiaan – verkkokauppa on viimeistään herättänyt kaupan alan yrittäjät huomaamaan asiakkaan katoavaisuuden.

Vaikeiden valintojen äärellä päädyin kuuntelemaan aamupäivällä ”Innovatiivinen kauppa” ohjelmaa. Suuret suomalaiset ja kansainväliset ohjelmistotalot pääsivät kertomaan muuttuvasta asiakkaasta. Kaikki heistä puhuivat läpinäkyvyydestä ja vuorovaikutuksesta mutta minua häiritsi se että puhujat eivät ole syöneet omaa lääkettä. Esimerkiksi Twitteristä ja sen vaikutuksesta puhutaan asiantuntevasti mutta kun katsoin eräiden puhujien henkilökohtaisia Twitter-tilejä ne olivat käytännössä hengettömiä. Aamupäivän kiinnostavinta sisältöä tarjosi IBM ja varsinkin seuraavaan kuvaan konkretisoitui iso muutos:

Kuva on mielestäni kuitenkin hiukan harhaanjohtava koska Internet on tuo kaiken läpileikkaava muutosvoima. Seuraavassa on minun versio samasta kuvasta. Oleellista on kuitenkin se että emme ole vielä nähneet asiakkaiden voiman koko vaikutusta.

Tämän kirjoituksen otsikko viittaa LÓrèalin johtaja Georges-Edouad Diasin puheenvuoroon ”Dropping the e” jossa hän konkretisoi mitä digtalisoituminen on käytännössä tarkoittanut heidän globaalissa liiketoiminnassa. Oli kiinnostava nähdä esimerkkien kautta miten digitalisoituminen ei tarkoita vain kaupan siirtymistä verkkoon vaan myös digitaalisten ratkaisujen tulemista osaksi myymälän ja asiakkaan vuorovaikutusta. Kuten hän totesi, sähköisestä kaupasta on tullut jo osa arkea ja siksi on syytä unohtaa etuliitteet.

Kauppa2013-päivä sisälsi paljon viestejä kaupan rakenteiden muutostarpeista. Olisi hienoa nähdä seuraavalla kerralla mitä niin suuret kuin pienet yritykset ovat käytännössä tehneet asiakkaidensa muuttuneiden ostopäätös- ja kulutusprosessien nimissä: missä kauppa on onnistunut ja missä epäonnistunut. Nimittäin ”tulevaisuuden asiakkaat” ovat jo täällä eikä enää kannata odottaa.

Asiakaskokemuksen johtaminen suomalaisissa yrityksissä

Mikä on asiakassuhteiden ja asiakaskokemuksen johtamisen nykytila suomalaisissa yrityksissä? Tämän otsikon ohjaamana ja Codebakers Oy:n ja Questback Oy:n kutsumana kokoontui tänään 31.8. 12 suomalaista alan asiantuntijaa ja vaikuttajaa Microsoft Oy:n tiloissa. Yhtenä idean innoittajana on ollut järjestäjien yhdessä tekemä ASIAKASKOKEMUKSEN JA –JOHTAMISEN TUTKIMUS 2012 jonka tulokset julkaisitiin jo toukokuussa.

Tilaisuus itsessään oli erittäin onnistunut ja innostava. Erilaisten ryhmätyömetodien avulla osallistujat pyrkivät kiteyttämään näkökulmia ja keskeisiä ajatuksia asiakaskokemuksesta, sen tilasta ja keinoista asian parantamiseksi yritysten arjessa.

Kuten tutkimuskin osoittaa, yritykset usein puhuvat ja korostavat asiakaskeskeisyyttä ja ymmärtävät asiakaskokemuksen merkityksen mutta käytännössä juuri mikään ei muutu. Tämä aihe saikin onneksi tärkeän osan aamun keskusteluissa. Miten yrityskulttuuri muutetaan asiakaslähtöisemmäksi? Siihen tarvitaan ymmärrystä ja toimintamalleja sekä mittareita. Näitä voivat olla esimerkiksi Net Promoter Score tai Customer Effort Score mutta tärkeintä on löytää riittävän selkeitä keinoja jalkauttamiseen.

Ryhmätöissä todettiin myös segmentoinnin ja asiakaskannattavuuden merkitys sekä asiakkaan potentiaalin ymmärtäminen. Mutta käytännössä yrityksissä tarvitaan menestystarinoita ja pilotteja jotta asia saisi riittävän jalansijan. Tällä hetkellä kvartaalikohtaiset tavoitteet ajavat ohi pitkäkestoisemman vuoropuhelun asiakkaan kanssa.

Tämä samanmielisten joukko, totta kai, näkee asiakaskokemuksen merkityksen ymmärtämisen ja potentiaalin tärkeänä. Tilaisuus sai erinomaista palautetta ja toivotaan että järjestäjät haluavat jatkaa vuoropuhelua meidän kanssa myös jatkossa. Samanaikaisesti olisi kiinnostavaa sekoittaa joukkoon niin myynnin kuin markkinoinnin edustajia mutta on riski että samalla menetetään paljon vuorovaikutteisuudesta ja syvyydestä.

Net Promoter Score – mitä nyt?

Net Promoter Score -malli on noussut nopeasti yhdeksi keskeisimmistä yritysten ja brändien menestysmittariksi. Menestykseen on vaikuttanut varmasti sen yksinkertaisuus (NPS toimii myös kuumemittarina) mutta myös yritysten halu ymmärtää asiakasdynamiikkaa kaikissa kohtaamisissa.

Olen tehnyt töitä tai keskustellut kymmenien yritysten kanssa Net Promoter Score -mallin hyödyntämiseksi ja näiden kohtaamisten pohjalta on löydettävissä muutamia oleellisia huomioita.

1. Tutkimusosaston heiniä

Siinä vaiheessa kun minua pyydetään keskustelemaan NPS-mallista suoraan tutkimusosaston kanssa, poistun paikalta. Parhaat tulokset ovat syntyneet yrityksissä jossa joku johtoryhmätasolla vastaa asiakaslähtöisyyden kehittämisestä ja tutkimusosasto auttaa tiedonhankinnassa. Joten jos yrityksen johto ei ole mukana, mikään ei muutu.

2. ”Kyllä, kysymme asiakkaiden halukkuutta suositella”

Monessa yrityksessä kysymys suosittelusta on lisätty asiakastyytyväisyystutkimukseen. Valitettavan usein tulos jää ”nice-to-know” tasolle eikä tutkimuksessa selvitetä miksi suosittelua tapahtuu tai ei tapahdu. Oleellista on nimenomaan asiakaskohtaamisten kehittäminen sekä suosittelijoiden ja arvostelijoiden elinkaaren arvojen
erot. Tutkimuksen täytyy pureutua siis syvemmälle suosittelun syihin. Ja mikä tärkeintä, jos tulokset eivät jalkaudu muutokseksi, niin oma henkilökunta kuin asiakkaat menettävät uskonsa yrityksen haluun muuttua asiakaslähtöisemmäksi.

2. Lisää suosittelijoita!

Kyllä, siihen pyritään että arvostelijoita olisi vähemmän ja suosittelijoita enemmän. Helposti kuitenkin unohdetaan laajempi prosessin kehittäminen. Mittaamisen tarkoituksena on ennen kaikkea löytää tietoa asiakkaiden muuttuneiden ostopäätösprosessien ja -perusteiden taustoista. Siis Net Promoter Score ei ole itseisarvo eikä suosittelijoiden aktivointi yksin riitä. Tavoitteena on kehittää liiketoimintaa asiakaslähtöisemmäksi ja sehän tuo lisää asiakkaita jotka suosittelevat.

3. 48 tunnin lakmustesti

Päättäkää että kaikki arvostelijat (esim. 0-4 antaneet) tai suosittelijat (9-10 antaneet) soitetaan läpi kahden vuorokauden kuluessa vastausten saamisesta. Onnistuuko? Tämä on useille yrityksille se konkreettinen keino arvioida tarvittavia omien resurssien ja osaamisten painotusta NPS-mallin hyödyntämiseksi. Apple käyttää NPS-mallia omissa myymälöissään ja tutkimus osoitti että jokainen tunti jonka myymäläpäällikkö käytti arvostelijoiden hoitamiseen, tuotti yritykselle 1000 dollaria. Jokaisen yrityksen täytyy löytää oma kipupisteensä josta voi aloittaa – kerralla kaikkea ei voi ratkaista.

4. Kuka suosittelee tai arvostelee?

Tieto suosittelusta tai arvostelusta pitäisi viedä osaksi asiakastietoa. Net Promoter Score voi toimia myös asiakassegmentoinnin työkaluna. Millaisia asiakashoitomalleja rakennetaan jos asiakas on suosittelija mutta kannattavuus ei ole kunnossa? Tai pitäisikö suosiolla luopua asiakkaasta joka on arvostelija ja kannattavuus on heikko? NPS antaa tietoa siis asiakkuusstrategiaa varten.

5. Asiakkaan elinkaaren arvo

Esimerkit osoittavat että suosittelijat ostavat uudestaan ja enemmän, jopa tinkaavat vähemmän, tuovat uusia asiakkaita. Suosittelijoiden ja arvostelijoiden kokonaisvaikutus on kuitenkin vielä merkittävämpi. Ei pidä unohtaa että suosittelijan tuomien asiakkaiden kokonaisarvo elinkaaren näkökulmasta kertoo suosittelijan todellisen arvon. Tai arvostelijan todellinen vaikutus koostuu hänen mukanaan viemän potentiaalin kokonaisarvon kautta. Esimerkiksi Lego on laskenut että suosittelijan ja arvostelijan kokonaisarvon ero on jopa yli 2000 €!

6. Net Promoter Score – ratkaisu kaikkeen?

Bain&Companyn tutkimuksen mukaan 80% yrityksistä pitää itseään asiakaslähtöisenä, asiakkaista vain 8% on samaa mieltä. Tämän harhaisen käsityksen korjaamiseksi Net Promoter Score tarjoaa valmiin koetellun mallin miten yritys voi muuttua aidosti asiakaslähtöisemmäksi. Uskon että NPS on tehokas keino aloittaa matka mutta mitä pidemmälle yritys on kulkenut uudessa asiakaslähtöisessä toimintakulttuurissaan, sitä enemmän se joutuu rakentamaan omaa polkuansa.

Ja jos et vielä tiedä mistä Net Promoter Score -mallissa on kysymys, voit lukea yhdessä Asiakkuusmarkkinointiliiton kanssa kirjoittamani white paperin aiheesta:

Yrityksen tärkein kirja

Kun uusi työntekijä saapuu töihin, uusi ura alkaa tutustumisella ja perehdytyksellä. Ensimmäisten hetkien ja päivien kuluessa työntekijä yrittää imeä itseensä kaiken olennaisen joka ei välttämättä ole sitä mitä uusi työnantaja kuvittelisi. Työnantaja toivoisi että yrityksen missio, visio ja strategia olisi jo sisäistetty mutta käytännössä työntekijä miettii miksi hän istuu siellä missä hän istuu ja mitä hänen pitäisi tehdä.

Useat yritykset ovat ymmärtäneet että yhä abstraktimman liiketoiminnan kuvaamiseksi ei riitä enää muutama sana tai strategiapaperi. Parhaat yritykset ovat ymmärtäneet että heidän ainoa voimavara on henkilöstössä ja siksi jokainen työntekijä on tärkeä ja jokainen uusi työntekijä on riski.

Esimerkiksi pelintekijä Valve ja nykyisin Amazonin omistama kenkien verkkokauppa Zappos ovat ymmärtäneet että uusien työntekijöiden palkkaus ja ”sisäänajo” on keskeisin osa-alue yrityksessä. Molemmat ovat rakentaneet omanlaisensa työntekijän käsikirjan joka kertoo konkreettisesti ja syvällisesti mikä yrityksessä on keskeisintä. Käsikirja siis kertoo yrityksen toimintafilosofiasta eikä vain säännöistä ja rajoitteista.

Valve ja Zappos ovat ymmärtäneet että heidän täytyy valjastaa kaikki työntekijänsä ymmärtämään mikä on olennaista. Kummankin menestys perustuu työntekijöiden valtuuttamiseen niin suunnittelussa kuin ongelmanratkaisussa. On kiinnostavaa että kumpikin yritys sitouttaa työntekijänsä vahvasti mukaan rekrytointiin. Zappoksella jokainen uusi potentiaalinen työntekijä tapaa useita työntekijöitä ennen rekrytointia.

Jotain Zappoksen menestyksen kulmakivista kertoo se että vielä rekrytoinnin jälkeenkin uudelle työntekijälle voidaan sanoa että ”ei kiitos” jos hänen arvomaailmansa ei vastaa yrityksen odotuksia. Työntekijälle maksetaan erikseen siitä että hän ”ei tule” töihin! Zappos siis vaalii asiakaslähtöisyyden merkitystä niin voimakkaasti ettei vääränlaisia työntekijöitä haluta yritykseen tuhoamaan menestyksen ydintä.

Kummassakin yrityksessä työntekijän käsikirjaan on käytetty merkittävä määrä työtä mutta se on ollut paras keino saada taloon tulevat työntekijät omaksumaan yrityksen keskeinen toimintafilosofia.

Yhä useampi yritys haluaa olla asiakaslähtöinen mutta siihen ei riitä johdon tahtotila. Jokaisen työntekijän tulee ymmärtää mitä se tarkoittaa käytännössä eikä vain visio- ja strategiatasolla. Työntekijän käsikirja voi siis olla tärkein kirja yritykselle joka haluaa saada kaikki työntekijät toimimaan asiakaslähtöisesti.