Miten syntyy lojaali asiakas?

Moni yritys on kohdannut tilanteen, jossa asiakastyytyväisyys- ja NPS-tulokset ovat pysähtyneet ”lasikattoon”. Yritys on etsinyt syitä esimerkiksi itse mittaamisesta. Useimmiten taustalta löytyy muita syitä – niitä voivat olla esimerkiksi siiloutunut kehittäminen, tulosten rajallinen hyödyntäminen tai laaja-alaisen asiakasymmärryksen puute. Lähinnä tähän viimeiseen tekijään kiinnittävät huomiota Colin Shaw ja Ryan Hamilton erinomaisessa kirjassaan ”Intuitive Customer”. He eivät keskity asiakastietoon vaan asiakasymmärrykseen ja asiakkaiden päätöksenteon monimuotoisuuteen.

Kirjan ideana on korostaa miten asiakkaiden ostaminen ja päätösten perustelut ovat moniulotteiset. Tämän vuoksi ei riitä, että asiakkailta kysytään palautetta. On erittäin tärkeää päästä syvemmälle asiakkaiden ymmärrykseen. Asiakkaat tekevät ostopäätöksiä ennen kaikkea intuitiivisesti ja perustelevat tehdyt päätökset itselleen rationaalisesti. Kirjan viesti onkin se, että ostamisesta pitäisi tehdä asiakkaalle mahdollisimman intuitiivista, helppoa ja spontaania.

Intuitive CustomerIntuitive Customer -kirja kuvaa monien esimerkkien avulla miten intuitiivisesti me teemme päätöksiä. Päätöksenteko tapahtuu lähes huomaamatta ja kiinnostavaa on tunnistaa miten rationaalinen puoli meistä toimii suhteessa intuitiiviseen puoleen. Tukevatko ne toisiaan vai johtaako tilanne ristiriitaan.

Yritykset ja brändit ovat usein pitkään kiinni asiakkaiden vanhoissa kokemuksissa ja vaikka yritys tekee kaikkensa asiakaskokemuksen parantamiseksi, asiakkaiden vanhat muistot ja kokemukset pysyvät muistissa vielä pitkään. Intuitiivinen tunne ei muutu vaikka asiakas saisi rationaalisia viestejä, että yritys on oikeasti muuttanut toimintaansa parempaan suuntaan.

Kiinnostavin yksittäinen havainto liittyi lojaliteetin syntyyn. Kirjassa todetaan, että  lojaliteetti perustuu asiakaskokemukseen, joka jättää muistijäljen. On siis erittäin tärkeää ymmärtää miten positiiviset tai negatiiviset muistijäljet syntyvät. Thinking Fast and Slow -kirjassa Daniel Kahneman toteaa, että ihmisellä on kaksi minää – kokeva ja muistava. Kirjan idea perustuu osittain juuri tähän Kahnemanin malliin. Lojaliteetin kannalta on  kysymys pelkistetysti siitä mitä asiakas muistaa tapahtumasta eikä se mitä itse asiassa tapahtui. Miten sitten muistijälkiä voidaan tietoisesti rakentaa? Tähän kytkeytyy esimerkiksi ”peak-end -rule”, jonka mukaan pitää päättää millainen on asiakkaan matkan huippuhetki ja viimeinen kohtaaminen.

Kirja tukee vahvasti tarvetta ymmärtää asiakasta entistä kokonaisvaltaisemmin. Asiakasluotausten rinnalle tulee rakentaa keinot havainnoida asiakkaiden kokemuksia ja niiden seurauksia entistä monipuolisemmin. Intuitiivinen puoli meistä tulee tehdä näkyväksi ja paremmin ymmärretyksi.

 

Julkisyhteisöt ja asiakaskokemus

Asiakkaan aikakausi on alkanut, väitetään. Sillä viitataan asiakkaiden kasvaneeseen valtaan niin tiedon saatavuuden kuin ostamisen näkökulmasta. B2B- ja B2C-yritykset ovat kohdanneet murroksen, jossa asiakkaat haastavat heidät yhä läpinäkyvämpään ja nopeampaan toimintaan. Asiakkaat ovat entistä tietoisempia oikeuksistaan, tietävät yhä enemmän ja käyttävät valtaa entistä voimakkaammin. Tämä murros on nostanut asiakaskokemuksen merkityksen keskiöön. Asiakaskokemus on asiakkaan näkemys yrityksestä tai organisaatiosta kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden kautta. Haasteena on se, että kosketuspisteistä kaikki eivät ole enää organisaatioiden omissa käsissä, vaan heidän asioita käsitellään aina sosiaalisesta mediasta vauva.fi lehden keskustelupalstoihin asti.

julkisyhteiso_5895861545_9a881f6d4f_oKoskeeko tämä uusi asiakkaan aikakausi kuitenkaan julkisyhteisöjä? Niiden toiminnan logiikka ja lähtökohta on erilainen. Ovatko julkisyhteisöt edes tekemisissä asiakkaiden kanssa? Vai ovatko asiakkaat ennemminkin kuntalaisia, palveluiden käyttäjiä tai onko kysymys edes oleellinen?

Oleellisempaa kuin termit on tunnistaa miten asiakkaan aikakausi vaikuttaa julkisyhteisön toimintaan. Niille kysymys ei ole lisämyynnistä tai lojaliteetin kasvusta. Kysymys voi olla esimerkiksi kielteisyyden vähentäminen, kuten Verohallinto asian näkee. Tai kysymys voi olla asiakkaan oikeudesta hyvään palveluun koska hän on myös kunnan omistaman yhtiön ”omistaja”. Alko tarjoaa ylivoimaisen hyvää palvelua koska he haluavat löytää parhaat työntekijät. Väitän, että Alkon tapauksessa suuren yleisön suhtautuminen alkoholikaupan vapauttamiseen on suoraan käänteisesti verrannollinen Alkon palveluun. Jokaisen julkisyhteisön tulee löytää oma strateginen tavoite jolla se vastaa asiakkaiden muuttuneisiin odotuksiin.

Asiakaskokemus on enemmän kuin digitalisaatio

Digitalisaatio voi tehostaa prosesseja ja helpottaa asiointia, mutta asiakaskokemus sisältää myös muita ulottuvuuksia. Asiakaskokemuksesta karkeasti 2/3 on tunnetta – asiakkaan tunnetta siitä miten häneen ja hänen asioihin suhtaudutaan organisaation toimesta. Silloin henkilöstön merkitys nousee suureen arvoon. Sanotaan, että numerot kertovat eilisen, asiakkaat nykytilanteen, mutta henkilökunta näyttää huomisen.

Miten parannetaan asiakaskokemusta?

Julkisyhteisöt kohtaavat saman muutospaineen kuin yrityksetkin ja siksi on syytä aloittaa nyt asiakaskokemuksen systemaattinen kehittäminen. Ensinnäkin on rakennettava johdon yhteinen näkemys miten asiakkaan aikakauteen vastataan. Toiseksi, henkilöstö tulee sitouttaa ja valtaistaa tuottamaan ylivoimaisia asiakaskokemuksia kaikissa kohtaamisissa. Ja kolmanneksi, asiakaskokemusta tulisi jollain tavalla myös mitata jotta muutokset ja niiden syyt voidaan tunnistaa.

Asiakaskokemus on julkisyhteisöille yhä tärkeämpi tekijä tulevaisuuden toimintatapojen muokkaajana. Kutsutaan heitä sitten asiakkaiksi, palveluiden käyttäjiksi, kuntalaisiksi tai potilaiksi – oleellista on kääntää katse rohkeasti heihin päin!

(alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Kunteko2020-blogissa 28.9.2016)

Asiantuntijuuden harha

Asiakkaan roolissa kohtaamme jatkuvasti tilanteita, joissa toisella puolella oleva henkilö puhuu tai viestii epäselvästi ja monimutkaisesti jotain ”munkkilatinaa”, jota emme ymmärrä. Yritysten ja organisaatioiden on erittäin usein vaikea päästä asiakkaidensa kanssa samalle tasolle. Jokainen meistä esimerkiksi kuluttajana tai yrityksen ostajana ymmärtää luontaisesti miten asioita pitäisi hoitaa, mutta kun päädymme toiselle puolelle pöytää – myyjäksi ja palveluntarjoajaksi – asia muuttuu monimutkaiseksi. Unohdamme nopeasti asiakkaiden tavan ajatella ja ohitamme asiakkaiden ”tyhmät kysymykset” koska ne ovat satunnaisia tai niitä kysyvät ”aina ne samat”.

Lukuunottamatta monimutkaisia tuotteita, asiakkaat ovat vain hetkittäin – niin ajankäytön kuin tiedon hankinnan näkökulmasta – tekemisissä yrityksen tarjoamien palvelujen ja ratkaisujen kanssa. Sama pätee myös useisiin arkipäiväisiin tuotteisiin, joita ostamme ruokakaupasta. Olemme ostajina useimmiten maallikoita ja uimme ns. pinnalla kun asiantuntijat ja myyjät uivat ”syvissä vesissä”. Tämä johtaa käytännössä siihen, että etäisyys asiakkaan ja myyjän välillä – niin osaamisen kuin kielen – kasvaa liian suureksi.

meri.jpgKun keskustelen keinoista parantaa asiakaskokemusta, saan usein vastauksesi asiantuntijuuden parantamisen. Vastaajan mielestä hän tarvitsisi lisää asiantuntijuutta – tietoa ratkaisuista ja tuotteista – jotta voisi palvella asiakasta paremmin. Mutta käytännössä asiantuntijuuden lisääminen johtaa siihen, että asiantuntija painuu vielä ”syvemmälle  veteen” ja kauemmaksi pinnalla uivasta asiakkaasta.

Asiakkaan näkökulmasta parempi asiakaskokemus voisi tarkoittaa esimerkiksi positiivista asennetta, ”suomen puhumista” tai ongelman ratkaisua kerralla. Parempi asiakaskokemus on harvoin kiinni tiedosta.

Miten yritys voisi reagoida tähän? Asiantuntijuuden lisäämisen sijaan kannattaisi panostaa mm. seuraaviin asioihin:

  • oman kielen ja termien arkipäiväistämiseen
  • asiakaskohtaamisten sisältöön
  • asiakkaan polun ymmärtämiseen (kunkin kohtaamisen rooli asiakkaan arjessa)
  • empatian kykyyn
  • vuorovaikutustaitoihin
  • markkinoinnin sisältöön.

Asiantuntijuuden harhan välttäminen ei ole helppoa koska raja riittävän ja ”liian” asiaosaamisen välillä on asiakas- tai tilannekohtainen. Siksi onkin tärkeää varmistaa asiakkaalta miten hänen kokemusta voitaisiin parantaa.

 

 

 

Strategia syö kulttuurin pala kerrallaan

Lähes jokainen meistä on lausunut keskellä muutoksen tuskaa ilmaisun ”kulttuuri syö strategian aamupalaksi.” Tällä ilmaisulla on haluttu viestiä yrityskulttuurin vahvuutta ja kuinka se jyrää voimallaan esimerkiksi yrityksen strategian. Yrityskulttuuria pidetään syyllisenä kun asiat eivät muutu johdon haluamaan suuntaan.

Entä jos kulttuuri ei olekaan se syyllinen. Entä jos kulttuuria ei voi – eikä ensisijaisesti kannatakaan korjata? Tähän teemaan on tarttunut Harvard Business Review kirjoituksessaan ”Culture is not the culprit”. Artikkeli perustuu yrityksissään merkittävän positiivisen käännöksen aikaan saaneiden  yritysjohtajien haastatteluihin.

People by Thomas HawkKeskeinen havainto on se, että yrityskulttuuria ei kannata pyrkiä korjaamaan vaan se muuttuu johtamalla prosesseja ja rakenteita uuden strategian tai liiketoimintamallin mukaiseen suuntaan. Kulttuuri muuttuu osana tätä laajempaa muutostyötä. Jay W. Lorschin ja Emily McTaguen artikkelin perusteella voitaisiin sanoa, että ”strategia syö kulttuurin pala kerrallaan.”

Mutta mitä tämä tarkoittaa johtajalle, joka haluaa muuttaa yritystä asiakaskeskeisempään suuntaan? Jyrääkö vanha tuotanto- tai myyntihenki halutun muutoksen? Muutoksen aikaansaaminen vaatii johdolta systemaattista työtä useilla eri tasoilla. Johdon tulee mm.

  • valita muutosta edistävät taloudelliset ja asiakaskokemuksen mittarit
  • kirkastaa asiakaskeskeisyyden tahtotila muotoon, jonka kaikki ymmärtävät
  • tuoda asiakkaiden kuuntelu keskiöön niin palvelukehityksen kuin mittaamisen näkökulmasta
  • rakentaa sisäinen muutosohjelma ja valita muutosagenttien joukko
  • kouluttaa henkilöstö ymmärtämään miten he voivat toimia asiakaskeskeisesti
  • näyttää esimerkkiä omalla toiminnallaan
  • toistaa, toistaa ja toistaa.

Tämä tarkoittaa sitä, että pelkkä henkilöstön tyytyväisyyden (tai henkilöstökokemuksen) lisääminen ei yksin riitä. Muutoksen tulee perustua strategiseen muutostarpeeseen kohti asiakaskeskeisempää ja parempaa asiakaskokemusta tarjoavaa toimintaa.

Yrityskulttuuri ei ole koskaan välttämättä ”valmis”, vaan sen tulee tarvittaessa elää yrityksen toimintaympäristön ja liiketoimintamallin muuttuessa. Ja nämä muutostarpeet syntyvät juuri tällä hetkellä erityisesti asiakkaiden muuttuneiden tarpeiden ja innovaatioiden pohjalta

(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Toinen Mielipide -verkkomediassa täällä.)

Tuote ja asiakaskokemus

”Entä miten asiakaskokemus liittyy tuotteeseen?”, kysyttiin puheenvuoroni jälkeen. Näitä kysymyksiä on tullut muutama ja kysyjänä on useimmiten johtaja yrityksestä, joka valmistaa tai myy tiettyjä fyysisiä tuotteita. Puheenvuorossani olen puhunut strategista, johtamisesta, yrityskulttuurista, prosesseista mutta en tuotteista – miksi?

Fyysisen tuotteen tarjoama kokemus näkyy joko muotoilun tai käyttöliittymän kautta. Se voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että tuotteen käyttöönotto ja käyttö on helppoa. Tästä Applen tuotteet ovat klassisia esimerkkejä. Tuotteen kohdalla voidaan puhua kuitenkin enemmän käyttökokemuksesta kuin asiakaskokemuksesta. Käyttökokemus on rajallisempi osa asiakkaan kokonaisvaltaista kokemusta, joka alkaa esimerkiksi tuotetietojen etsinnästä ja päättyy oston jälkeiseen huoltopalvelujen käyttöön tai jopa tuotteen hävittämiseen.

radiot.jpgKäytännössä käy kuitenkin niin, että asiakas ei muista jälkeenpäin hintaa tai tuotteen ominaisuuksia. Asiakas muistaa vain tunteen siitä miten koko ostopolku sujui ja miten häntä kohdeltiin. Ja asiakaskokemuksesta 2/3 on tunnetta! Tämä tunne koostuu siis paljon muusta kuin pelkästä tuotteesta tai sen ominaisuuksista. Näiden asioiden suhde poikkeaa toki B2B- ja B2C-maailmassa, mutta edes B2B-toimintaympäristössä pelkkä tuote ei riitä ostoperusteeksi.

Asiakaskokemuksen systemaattinen kehittäminen tarjoaisi monelle tuotteen valmistajalle myös mahdollisuuden kehittää omaa liiketomintaansa. Eri tutkimusten mukaan parempi asiakaskokemus tarkoittaa tyytyväisempiä asiakkaita, alhaisempia myyntikuluja, pienempää asiakaspoistumaa ja luonnollisesti suosittelua. Joten jokaisen yrityksen kannattaisi kääntää katseensa pelkästä tuotteesta laaja-alaisempaan asiakaskokemukseen koska sillä osa-alueella rakennetaan uudenlaista, vaikeammin kopioitavaa kilpailuetua.

Kumpi rakentaa lojaliteettia – kortti vai kokemus?

Eräänä lauantaina pysähdyimme kesken kiireisen automatkan lounaalle. Nopeus ja logistiikka ohjasivat meidät Hyvinkään ABC:lle. Kun olimme tilaamassa hampurilaisateriaa, kassalla ollut henkilö kertoi heti, että heillä on n. 20 minuutin jono ja hän suosittelee noutopöytää. Kun sitten söimme täydessä ravintolasalissa vauhdilla noutopöydästä kerättyä ruokaa, seurasimme samaista asiakaspalveluhenkilöä työssään. Hän keräsi astioita, siivosi pöytiä, ehti keskustella kiireettömien eläkeläisten kanssa ja palata taas kassalle. Hän teki tämän kaiken energisesti, hyvällä asenteella eikä se vaatinut väkinäistä hymyä. Kyseinen henkilö oli kuvassa näkyvä Pasi, joka on ollut töissä Hyvinkään ABC:llä yli kaksi vuotta.

abc_pasiteittinenPasin ansiosta suhtautumiseni Hyvinkään ABC:hen muuttui. Se ei ole enää osa ketjuravintolaa, jota ”Vaihtoehto ABC:lle” aplikaation käyttäjät välttelevät, vaan siitä tuli minulle inhimillinen ja läheinen.

Oleellista on se, että kokemukseni pohjalta syntynyt lojaliteetti liittyy ennen kaikkea tunteisiin eikä esimerkiksi kanta-asiakaskorttiin tai asiakasomistajuuteen.

Kanta-asiakasohjelmat nähdään helposti keinona rakentaa lojaliteettia, mutta luovatko ne sitä? Vuonna 2013 Forrester selvitti 50 lojaliteettiohjelman tavoitteita ja tärkeimpiä olivat asiakaspysyvyys, asiakkaan sitouttaminen ja tuotto. Näiden pitäisi kuitenkin olla koko yrityksen tavoitteita eikä vain lojaliteettiohjelman. Forresterin tutkimuksessa lojaliteettiohjelmista vain 14% piti asiakaskokemuksen parantamista tärkeänä tavoitteena.

Kilpailu erilaisten lojaliteettiohjelmien välillä on kovaa ja yhä useampi kuluttaja kuljettaa mukanaan yhä useampia kortteja. Kortit eivät riitä välttämättä erottavaksi tekijäksi suhteessa kilpailijoihin, vaan niistä on tullut “perustavaraa.” Kanta-asiakasohjelmat – jotka usein ovat hyvin samanlaisia – maksavat yrityksille merkittävän summan sekä ylläpitämisen että asiakashyvitysten muodossa.

Asiakkaiden lojaliteetti linkitetään helposti suppealla tavalla kanta-asiakasohjelmaan, mutta se ei luo lojaliteettia automaattisesti. Kanta-asiakasohjelma tulisi nähdä osana laajempaa asiakaskokemuksen kehittämistä ja johtamista. Asiakkaat ovat valmiita jopa maksamaan enemmän hyvästä kokemuksesta, mutta suurin osa kanta-asiakasohjelmista keskittyy tarjoamaan alennuksia. Asiakaskokemus on ennen kaikkea tunnetta ja kuten minulle kävi, odotukset ylittävä kokemus loi uudenlaisen tunnesiteen ja lojaliteetin Hyvinkään ABC:hen. Tätä kortti ei saanut aikaiseksi.

Suosittelun logiikka

Jokainen meistä luottaa ystävien ja tuttavien suositteluun enemmän kuin yrityksen tai brändin viesteihin. Kun teemme isommista ja vähän pienemmistäkin asioista ostopäätöksiä, kysymme suosittelua lähipiiriltä. Aihe, joka on aina ollut merkityksellinen, on noussut uudelleen pinnalle sosiaalisen median kautta. Tällä hetkellä suosittelu – ja toisaalta arvostelu – on entistä helpompaa ja yrityksille pahimmillaan entistä armottomampaa.

Miksi yritykset eivät lopulta aina jaksa luottaa suosittelun voimaan? Asiakkaiden kokemusten mittaamiseen löytyy hyviä keinoja ja suosittelua mitataan entistä enemmän. Samoin, mittaustuloksiin reagoidaan, mutta työ jää kuitenkin kesken. Yritykset seuraavat esimerkiksi Net Promoter Score -luvun kehitystä ja sen perusteella arvioidaan miten toiminta muuttuu asiakaskeskeisemmäksi.

Tässä vaiheessa suosittelun logiikan ymmärtämiseksi pitäisi mennä askel pidemmälle. Ja tämän askeleen ottaa aivan liian harva yritys. Kuinka moni yritys tietää, kuinka monelle heidän suosittelija käytännössä suosittelee? Tai kuinka monelle arvostelija käytännössä arvostelee? Vasta silloin yritys pystyy näkemään suosittelun ja arvostelun vaikutuksen riittävän laajasti. Seuraava Legon esimerkki esiteltiin jo 2014 ilmestyneessä Asiakkaan aikakausi -kirjassa mutta se on edelleen ajankohtainen esimerkki suosittelun logiikasta. Tässä tapauksessa Lego pystyi laskemaan auki suosittelun ja arvostelun välisen merkittävän eron.

Dia1

Miten tämä askel suosittelun ymmärtämiseksi voidaan ottaa? Yksi keino on hyödyntää Ylivoimainen asiakaskokemus -kirjassa esiteltyä asiakaskokemuksen vaikutusmallia, joka perustuu John A. Goodmanin ideaan. Tässä mallissa valitaan satunnaisotannalla joukko asiakkaita, joille tehdään seuraavan sisältöinen kysely:

 

Dia2

Asiakaskokemuksen vaikutusmalli auttaa yritystä siis ymmärtämään suosittelun ja arvostelun logiikkaa. Ei riitä että ymmärretään suositteleeko tai arvosteleeko asiakas. Todellinen kuva paljastuu vasta tarkemman analyysien kautta ja tämän perusteella on helpompi perustella yrityksen johdolle suosittelun logiikkaa.