Category Archives: Työ

Julkisyhteisöt ja asiakaskokemus

Asiakkaan aikakausi on alkanut, väitetään. Sillä viitataan asiakkaiden kasvaneeseen valtaan niin tiedon saatavuuden kuin ostamisen näkökulmasta. B2B- ja B2C-yritykset ovat kohdanneet murroksen, jossa asiakkaat haastavat heidät yhä läpinäkyvämpään ja nopeampaan toimintaan. Asiakkaat ovat entistä tietoisempia oikeuksistaan, tietävät yhä enemmän ja käyttävät valtaa entistä voimakkaammin. Tämä murros on nostanut asiakaskokemuksen merkityksen keskiöön. Asiakaskokemus on asiakkaan näkemys yrityksestä tai organisaatiosta kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden kautta. Haasteena on se, että kosketuspisteistä kaikki eivät ole enää organisaatioiden omissa käsissä, vaan heidän asioita käsitellään aina sosiaalisesta mediasta vauva.fi lehden keskustelupalstoihin asti.

julkisyhteiso_5895861545_9a881f6d4f_oKoskeeko tämä uusi asiakkaan aikakausi kuitenkaan julkisyhteisöjä? Niiden toiminnan logiikka ja lähtökohta on erilainen. Ovatko julkisyhteisöt edes tekemisissä asiakkaiden kanssa? Vai ovatko asiakkaat ennemminkin kuntalaisia, palveluiden käyttäjiä tai onko kysymys edes oleellinen?

Oleellisempaa kuin termit on tunnistaa miten asiakkaan aikakausi vaikuttaa julkisyhteisön toimintaan. Niille kysymys ei ole lisämyynnistä tai lojaliteetin kasvusta. Kysymys voi olla esimerkiksi kielteisyyden vähentäminen, kuten Verohallinto asian näkee. Tai kysymys voi olla asiakkaan oikeudesta hyvään palveluun koska hän on myös kunnan omistaman yhtiön ”omistaja”. Alko tarjoaa ylivoimaisen hyvää palvelua koska he haluavat löytää parhaat työntekijät. Väitän, että Alkon tapauksessa suuren yleisön suhtautuminen alkoholikaupan vapauttamiseen on suoraan käänteisesti verrannollinen Alkon palveluun. Jokaisen julkisyhteisön tulee löytää oma strateginen tavoite jolla se vastaa asiakkaiden muuttuneisiin odotuksiin.

Asiakaskokemus on enemmän kuin digitalisaatio

Digitalisaatio voi tehostaa prosesseja ja helpottaa asiointia, mutta asiakaskokemus sisältää myös muita ulottuvuuksia. Asiakaskokemuksesta karkeasti 2/3 on tunnetta – asiakkaan tunnetta siitä miten häneen ja hänen asioihin suhtaudutaan organisaation toimesta. Silloin henkilöstön merkitys nousee suureen arvoon. Sanotaan, että numerot kertovat eilisen, asiakkaat nykytilanteen, mutta henkilökunta näyttää huomisen.

Miten parannetaan asiakaskokemusta?

Julkisyhteisöt kohtaavat saman muutospaineen kuin yrityksetkin ja siksi on syytä aloittaa nyt asiakaskokemuksen systemaattinen kehittäminen. Ensinnäkin on rakennettava johdon yhteinen näkemys miten asiakkaan aikakauteen vastataan. Toiseksi, henkilöstö tulee sitouttaa ja valtaistaa tuottamaan ylivoimaisia asiakaskokemuksia kaikissa kohtaamisissa. Ja kolmanneksi, asiakaskokemusta tulisi jollain tavalla myös mitata jotta muutokset ja niiden syyt voidaan tunnistaa.

Asiakaskokemus on julkisyhteisöille yhä tärkeämpi tekijä tulevaisuuden toimintatapojen muokkaajana. Kutsutaan heitä sitten asiakkaiksi, palveluiden käyttäjiksi, kuntalaisiksi tai potilaiksi – oleellista on kääntää katse rohkeasti heihin päin!

(alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Kunteko2020-blogissa 28.9.2016)

Osuuskunta ja uusi kuluttaja

Olen kuluvan vuoden aikana ollut kuuntelemassa niin OP-ryhmän pääjohtaja Reijo Karhisen kuin Tapiola-ryhmän Asmo Kalpalan näkemyksiä finanssikriisistä. Molemmat edustavat pitkän linjan finanssialan kokemusta ja molemmat hämmästelivät finanssikriisin aikaisia tapahtumia. Kiinnostavaa oli kuulla myös että Reijo Karhinen mietiskeli työhuoneessaan keskellä myllerrystä miltä maailma näyttää pari päivää ennen talousjärjestelmän romahdusta.

Sekä OP- että Tapiola-ryhmä ovat olleet kuitenkin voittajia viime vuosien tapahtumissa. Onko sillä merkitystä että molemmat ovat asiakkaidensa omistamia osuuskuntia? Onko toimintamalli tehnyt toimialalla koetut ylilyönnit mahdottomiksi? EU:n stressitestin voittajien joukossa oli OP:n lisäksi muitakin osuustoiminnallisia finanssiryhmiä.

Osuustoiminnallinen ajattelu on laajemminkin nousussa. Niin luovan alan ammattilaiset kuin tervellistä ruokaa haluavat perheet rakentavat osuuskuntia, joiden tavoitteena ei ole voiton maksimointi. Mutta perinteinen osuuskunta-ajatus ei välttämättä toimi enää tässä ajassa. Kuka meistä on oikeasti sitoutunut SOK:n tai OP-ryhmän osuustoiminnalliseen aatteeseen?

Kiinnostava esimerkki kuluttajakäyttäytymisen muutoksesta on People’s Supermarket. Se on voittoa tavoitteleva ruokakauppa, joka tarjoaa asiakkailleen lähiruokaa. Kiinnostavaa on kuitenkin se että jokaisella on mahdollisuus liittyä kaupan jäseneksi ja se oikeuttaa 10% alennukseen mutta sitoo 4 tunnin työhön neljän viikon jakson aikana. Eli osuuskuntaan liittyminen sitoo konkreettisesti kaupan toimintaan mukaan. Voisiko People’s Supermarket olla yksi esimerkki uudenlaisesta yritystoiminnasta? Voisiko vastaava malli voisi sopia esimerkiksi ikääntyneiden hoitopalvelujen tuottamiseen? Silloin oleellista ei ole alennus vaan ehkäpä oman tulevan arvokkaan vanhuuden varmistaminen.

Osuustoiminta nykymuodossaan on syntynyt raaka-aineiden tuottajien aseman turvaamiseen ja riskien jakamiseen. Tällä hetkellä osuustoiminnan mahdollisuudet eivät saisi olla sidottu maantieteeseen. Digitalisoitumisen myötä kuluttajat ovat ottamassa niin halutessaan vallan itselleen. Uskon että kuluttajat tulevat käyttämään tätä mahdollisuutta innovatiivisella tavalla ja osuustoiminta saavuttaa uusia ulottuvuuksia.

Luottamus vaihdon välineenä

Viime vuosina luottamus on noussut usein esille keskusteltaessa yhteisöistä ja sosiaalisesta mediasta. Jokainen meistä on joutunut miettimään mitä uskallamme kertoa itsestämme yhteisöissä ja kenen kaveriksi uskallamme ryhtyä. Samoin verkkokaupan luottamus tai sen puute on ollut yksi median kestosuosikeista viime vuosina. Samanaikaisesti kun verkostomme ja ”ystäviemme” määrä on kasvanut, olemme joutuneet ehkä arvioimaan luottamuksen käsitteen uudella tavalla.

The New Sharing Ecenomy Study on Latitude Research -yhtiön ja Sharable verkkomedian yhteistutkimus, joka sisältää kokonaisuudessaan kolme eri osaa. Tutkimuksen mukaan mm. 78% vastaajista oli sitä mieltä että verkossa tapahtuva vuorovaikutus on tehnyt heistä valmiimpia jakamaan ideoita tuntemattomien kanssa. Ja tutkimuksen mukaan tämä luottamus olisi siirtymässä myös verkon ulkopuolelle. Vastaajat perustelivat haluaan jakaa erilaisia hyödykkeitä sekä säästämisellä että vastuullisuudella. Eli verkossa lisääntyvä luottamus ja jakaminen olisi itseänsä ruokkiva kehä.

Tutkimushankkeen viimeisessä osassa huomio kiinnitettiin luottamuspääoman mahdollistamiin uusiin liiketoimintaideoihin. Eli kun opimme luottamaan, uskallamme osallistua aivan uudenlaisiin toimintamalleihin, jotka perustuvat nimenomaan suuremman ryhmän keskinäiseen luottamukseen. Suomessakin esim. car sharing -konsepti on saamassa hiukan tuulta siipiensä alle, mutta alla esiteltävässä matriisissa uutta potentiaalia nähdään mm. resurssien, asumisen, luksustuotteiden, kodinelektroniikan tai lasten vaatteiden jakamisessa. Luottamuksen kasvu olisi siis synnyttämässä aivan uudenlaista liiketoimintaa.

Luottamus on siis saamassa aivan uudenlaisia merkityksiä. Onko nyt käymässä niin että yhteisö määrittää jatkossa yhä enemmän yksilöiden luotettavuuden, niin verkossa kuin sen ulkopuolella. Ja käykö niin että ilman luottamusta vuorovaikutuksen käymisen lisäksi myös tarpeellisten tai tarpeettomien hyödykkeiden ostaminen on entistä vaikeampaa. Luottamuksesta on tulossa entistä tärkeämpi vaihdon väline, kuten tutkimuksessa todettiin.

Mitkä ovat yrityksesi avainkokemukset?

Saksalaisen sosiologin Karl Mannheimin mukaan yhteisesti jaettu avainkokemus tekee sukupolven. Avainkokemukset ovat sellaisia tapahtumia, mullistuksia ja pohjavirtoja, jotka yhteiskunnassa ovat meneillään ikäluokan täyttäessä noin 17 vuotta. Avainkokemukset luovat arvoja ja muuttavat merkityksiä, joilla ihmiset jäsentävät todellisuutta ja luovat arvoja. Niiden varaan rakennetaan sukupolvikokemusta, niiden avulla tulkitaan mennyttä ja ylläpidetään kollektiivista muistia. Tällaisia avainkokemuksia voivat olla esimerkiksi toinen maailmansota, maaltamuutto, Vanhan valtaus, Vietnamin sota tai 1990-luvun lama. Edeltävä kuvaus avainkokemuksesta löytyy Ylioppilaslehden sivuilta.

Avainkokemuksen merkitystä voisi käsitellä myös yritysten näkökulmasta. Yrityksiin se heijastuu ainakin välillisesti henkilöiden kautta joiden henkilökohtainen avainkokemus heijastuu päätöksiin ja valintoihin. Mutta mikä on yrityksen avainkokemus?

Yrityksen avainkokemusta ei voi kai linkittää yhtä suoraviivaisesti tiettyyn ikään. Yrityksen avainkokemus kohdistuu hetkeen jolloin tulevaisuuden elementit ovat juuri muotoutuneet. Hetkeen, jolloin yritys ei vielä tiedä menestystään tai epäonnistumistaan. Se hetki tarkoittaa yrityksen strategisia valintoja ympäristön antamissa raameissa. Ja juuri näihin valintoihin yritys jää helposti myös kiinni liian pitkäksi aikaa.

Metsäteollisuudelle avainkokemus rakentui yli 100-vuotta sitten edullisesta raaka-aineesta ja energiasta. Neuvostoliiton aikana tekstiiliteollisuuden avainkokemus rakentui bilateriaalikaupalle. Molemmat toimialat ovat käyneet läpi raskaan muutosvaiheen jossa ne ovat yrittäneet löytää uuden tien menestykseen.

Tällä hetkellä Suomessa syntyy yhä kasvava joukko yrityksiä, joiden avainkokemus pohjautuu yhteisöihin, ilmaispalveluihin ja uudenlaisiin päätelaitteisiin. Avainkokemukset ovat nopeasti täysin muuttuneet raaka-aine ja tuotantokeskeisistä tekijöistä innovaatio- ja tietopohjaisiksi. Toivottavasti Suomesta löytyy tällä hetkellä elementit, joiden ansiosta perustettavien yritysten avainkokemus kantaa menestykseen niin kotimaisilla kuin kansainvälisillä turuilla ja toreilla.

Yrityksillä on kuitenkin selkeä etu suhteessa meihin Mannheimin tutkimuskohteisiin. Yrityksillä on mahdollisuus päivittää avainkokemuksiaan. Tämä tapahtuu yleensä kriisin kautta jolloin huomataan tarve tehdä merkittäviä strategisia uudelleenvalintoja. Näin kävi Nokialle 90-luvun alussa. Sen menestys pohjautui uuden johdon rohkeuteen jättää taakseen pakon edessä vanhat avainkokemukset ja valita se potentiaalisin ja ehkä riskialttein tie. Avainkokemuksista tulee aikanamme yhä nopeammin jälkeenjääneitä. Ja siksi yhdeksi avainkokemukseksi tarvittaisiin rohkeus epäonnistua ja muuttua.

Luovaa vuorotyötä?

Tietokoneeni kannessa on tarra ”My office is where I am”. Se on Microsoftin slogan joka viestii liikkuvan työn mahdollisuuksista. Ja ainakin Suomessa Microsoft tukee tätä viestiä myös käytännössä. Tarra muistuttaa minua siitä että en ole enää sidottu fyysisesti toimistoon ja toimistoaikoihin.

Olen itse toiminut ”toimistopuolella” 15 vuotta ja tänä aikana teknologia on tuonut uusia mahdollisuuksia yhteydenpitoon. Mutta onko luovien toimistojen tekeminen muuttunut muilta osin? Ovatko toimistot onnistuneet rakentamaan kestäviä uudenlaisia työ- ja palkkiomalleja? Paljon puhutaan tulosperusteisista malleista mutta valitettavan usein asia kaatuu rohkeuden puutteeseen erityisesti suurissa orgnisaatioissa.

Perinteinen toimintamalli on rakennettu kampanjoiden suunnitteluun ja toteuttamiseen. Tällä hetkellä sosiaalisen median myötä toimistojen ja yritysten pitäisi pystyä uudistamaan omat toimintatapansa. ”Agile” on sana joka on istunut viime aikoina arkeen Franticissa. Olemme huomanneet että omia toimintamalleja täytyy uudistaa vastaamaan nopeammin palautteeseen ja muutosvaateisiin jotka tulevat meidän asiakkaiden asiakkailta.

Tämä haastaa myös Neil Perkinin ”maker” ja ”manager” roolit. ”Luovat” ja ”muut” rooleja täytyy myös uudistaa. Kaikkien meidän täytyy elää ja hengittää asiakkaiden liiketoimintaympäristöä reaaliaikaisesti ja tarvittaessa reagoida esimerkiksi automatisoituihin hälytyksiin.

Cycle of time suck

Edellä oleva Neil Perkinin blogista otettu kuva kertoo kaiken oleellisen nykyisen toimistotyön arjesta. Se on jatkuvaa tasapainoilua tiedon jakamisen ja tehokkuuden välillä. Toimimme lisäksi tehtaita varten rakennetun työaikamallin perusteella jonka ytimenä on vuorokauden jakaminen kolmeen 8 tunnin jaksoon. Ainakin toistaiseksi teemme ”luovaa työtä” vain yhdessä vuorossa mutta tulevaisuudessa tämäkin voidaan kyseenalaistaa koska tietoon täytyy reagoida reaaliaikaisesti, ei kuukauden vanhojen mielikuvamittareiden perusteella.

Entä jos tietokoneeni kannessa olisikin tarra ”My community is where I am”. Löytyisikö siitä vastaus myös uudenlaiseen tapaan tehdä työtä?

Kuka pyörittää verkkokauppaa?

Viimeisen vuoden ajan on keskusteltu siitä kuinka yrityksiin tarvitaan uudenlaisia osaajia vastaamaan sosiaalisen median yhteisöistä. Tämä onkin ollut, yritysten omien kommenttien mukaan, suurin haaste kun olemme keskustelleet sosiaalisen median ratkaisuista.

Vaikuttaa siltä että olemme siirtymässä seuraavaan haasteesen. Hiljaiset signaalit viestivät että tällä hetkellä menossa on verkkokaupan operatiivisten ammattilaisten metsästys. Olen keskustellut viimeisen kuukauden aikana useita kertoja siitä kuinka vaikeaa yrityksiin on löytää ammattilaisia, jotka osaavat yrityksen toimialan mutta samanaikaisesti pystyisivät hoitamaan verkkokauppaan liittyviä asioita. On totta kai suuri haaste yhdistää toimiala- ja verkkokauppaosaaminen samaan henkilöön mutta onhan tähänkin asti esimerkiksi kaupallisen tai teknisen alan oppilaitokset kasvattaneet generalisteja, jotka ovat kyenneet omaksumaan toimialan vaatimukset.

Mutta kuka kouluttaa tällä hetkellä verkkokaupan ammattilaisia? Yritin selvittää Googlen avulla tällaisia oppilaitoksia ja saalis jäi laihaksi. En löytänyt nopealla etsinnällä yhtään oppilaitosta, joka tarjoaisi ammatillisia valmiuksia. Mitä koulutus voisi sitten sisältää? Ainakin verkkokaupan tekniset perusteet, tuotetietojen ja -hallinnan merkitys, verkkomarkkinoinnin laaja oppimäärä, analytiikan syventävä oppimäärä ja asiakaspalvelun organisointi.

Vielä 20 vuotta sitten merkonomeille opetettiin silloin niin tarpeellista myymäläjulisteiden ja -tarjousten tekstaamista tussilla. Toivottavasti oppilaitokset ovat hereillä ja auttavat nyt Suomea ottamaan kiinni jo menetettyä asemaa sekä varmistamassa tulevia asemia. Ja jos tämä ei onnistu, yksityiset palveluntarjoajat löytävät tästä nopeasti hyvän tulolähteen. Yritykset tarvitsevat kuitenkin nopeasti näitä aikamme tekstaajia.

Globaalit sepät pelastavat meidät?

Tammikuun Wired-lehdessä Chris Anderson jatkoi artikkelissaan ”The New Industrial Revolution” konkreettisella tasolla aiheesta, johon C.K. Prahalad M.S. Krishnan päätyivät kirjassaan ”The New Age of Innovation”. Blogikirjoitukseni kirjasta löytyy tästä.

Chris Anderson kirjoitti siitä miten uusi teknologia ja globaalit markkinat ovat mahdollistaneet uudenlaisen teollisuuden synnyn. Teollisuuden, joka perustuu Prahaladin N=1 ja R=G ajatukseen. Artikkelissaan Anderson kirjoittaa esimerkiksi Local Motors -yrityksestä, jonka perusidea on tarjoata autoja yhteisöille, joita perinteiset autovalmistajat eivät huomioi. Yrityksen palveluksessa on vain 10 kokoaikaista työntekijää ja koko idea perustuu globaaliin verkostoon. BrickArms-niminen yritys puolestaan rakentaa käsiaseita legoille! Keskeinen viesti on se että molemmat ovat pieniä teollisia yrityksiä ja niiden toiminta perustuu verkottumiseen ja markkinat ovat globaalit. Artikkelin mukaan teollisten työpaikkojen määrä Yhdysvalloissa kasvaa erityisesti juuri tällaisissa pk-yrityksissä.

Kiinnostavaa tässä aiheessa on mielestäni se että uudenlainen teollinen toiminta on mahdollista myös kehittyneillä markkinoilla. Juuri kun olemme ulkoistaneet tehtaamme Kiinaan, voimme siis löytää uuden toimintamallin jolla voisimme kuitenkin ”valmistaa” jotain myös täällä kalliin työvoiman markkinalla.

Uskon että tällainen uudenlaisen teollisuuden tuleminen tarjoaisi mahdollisuuksia Suomen kaltaiselle ”insinöörimaalle”, jossa teollinen valmistaminen tuntuu olevan edelleen keskeistä. Suuri haaste liittyy tarvittavaan kommunikaatiokykyyn ja verkon yhteisöllisyyteen. Ovatko meidän ”kyläsepät” valmiita ja kykeneviä vuoropuheluun globaalin asiakas- ja yhteistyöverkoston kanssa? On markkina kotikunta tai maailman kylä, hyvä tuote ei myy itseään. Tarvitaan uusi ”maailman seppien” ikäluokka jolla on uudet henkiset työkalut. Uudenlainen teollisuus ei ehdi pelastamaan paperikaupunkeja. Mutta ehkä ”globaalit sepät” ovat meidän seuraava Nokia.