Aihearkisto: Tutkimus

Mihin asiakaskokemuksen investoinnit pitäisi kohdistaa?

Jo pari vuotta sitten Gartnerin tutkimuksen mukaan yrityksistä lähes 90% piti asiakaskokemuksen kehittämistä strategisesti tärkeänä painopistealueena. Ja Customer 2020 -tutkimus totesi, että asiakaskokemus ohittaa tuotteen ja hinnan kilpailuedun rakentamisen välineenä. Mutta tämän ymmärryksen rinnalla keskeiseksi kysymykseksi jää mihin investoinnit pitäisi kohdistaa. Rajalliset resurssit ja kiire tuottavat päänvaivaa sekä päättäjille ja kehittäjille.

Altimeter tarjoaa kiinnostavan näkökulman heinäkuussa 2017 julkaistussa raportissaan ”Experiency Strategy: Connecting Customer Experience to Business Strategy”. Altimeter tunnetaan erityisesti vaikuttajistaan Charlene Li ja Brian Solis, jotka ovat onnistuneet rakentamaan vahvan henkilökohtaisen maineen mm. kirjojensa avulla. Itse raportti perustuu viidessä maassa tehtyyn yli 1400 hengen kuluttajatutkimukseen. Kiinnostavaa ei ole vain tulokset, vaan Altimeterin näkemys seuraavan polven asiakaskokemuksen strategisista painopisteistä. On toki huomioitava se, että Altimeter on keskittynyt digitaalisen asiakaskokemuksen työhön ja tämän vuoksi digitaalisuus saa suhteessa suuren painoarvon.

Takaisin kysymykseen mistä koostuu paras asiakaskokemus. Asiakaskokemus koostuu tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta, mutta vastauksissa korostuu kaksi ensimmäistä osa-aluetta. Oleellista on ymmärtää asiakkaan tarve, tilanne ja odotukset. Jos asiakkaalla on kiire, ei kannata yrittää viihdyttää asiakasta mukavalla small talk -keskustelulla. Käy helposti niin, että yritys tunnistaa uusia tapoja käydä vuoropuhelua asiakkaan kanssa ja haluaa tuoda ne jokaiseen kohtaamiseen tunnistamatta asiakkaan odotuksia.

Dia1

Kun puolestaan vastaajilta kysyttiin, mikä estää yrityksiä tarjoamasta parasta mahdollista asiakaskokemusta, vastaukset olivat varsin analyyttisia. Käytännössä asiakkaat eivät kuitenkaan arjessa arvio tilanteita näin analyyttisesti vaan tunteet ohjaavat asiakkaiden toimintaa.

Dia2

 

 

Kiinnostavinta raportissa oli Altimeterin näkemys uuden sukupolven asiakaskokemuksesta. Se kiteytyy hyvin näihin lauseisiin: ”Experience is thus not about unicorns, rainbows, or soft fuzzy ideas. Instead it is about a shared value proposition with customers that aligns to your business. The strategy that creates these experiences needs to be intentional about the value it wants to deliver.” Yrityksen tulee ymmärtää miten se luo arvoa asiakkaalle ja muuttaa toimintaansa siihen sopivaksi. Altimeter nostaa keskiöön asiakassuhteen. Asiakaskokemus on heidän mukaansa joukko suunniteltuja ja koordinoituja toimenpiteitä asiakassuhteen kehittämiseksi. Nämä puolestaan näkyvät niin brändin kuin liiketoiminnan tuloksissa.

Dia3

Ylläoleva kuva tuo hyvin esille neljän osa-alueen suhteen toisiinsa. Se tiivistää myös Altimeterin näkemyksen kunkin osa-alueen mittareista. On huomioitavaa miten esimerkiksi Net Promoter Score on sijoitettu osaksi asiakassuhdetasoista mittaamista eikä esimerkiksi asiakaskokemusmittariksi. NPS voi toki toimia molemmissa osa-alueissa, joten rajanveto ei ole mielestämme näin tiukka. Jos asiakassuhteet nostetaan keskiöön, muiden osa-alueiden mittaamisen ja mittareiden tulisi tukea asiakassuhteiden kehittämistä.

Miten tämä kaikki sitten liittyy uuden sukupolven asiakaskokemusstrategiaan? On tärkeää ymmärtää miten asiakkaat tässä ajassa haluavat sitoutua ja käydä vuoropuhelua yritysten kanssa. Tähän pohjautuen Altimeter ehdottaa siirtymistä perinteisestä asiakaskokemuksen ajattelusta uuden sukupolven ratkaisuun, jolle strategia tulisi rakentaa.

Dia4

Millaisia haasteita tämä tuo yrityksille? Asiakaskokemusta ei voi enää ajatella rationaalisena prosessina jossa ratkaistaan asiakkaiden rationaalisesti perusteltavia tarpeita perinteisessä ostopolussa. Uuden polven asiakas odottaa henkilökohtaista, käyttäytymiseen perustuvaa ja omaan muuttuvaan tilanteeseen sopeutuvaa asiakaskokemusta.

Mainokset

NPS-tuloksia Suomesta

Olen seurannut suomalaisten yritysten Net Promoter Score -mittaamista ja tulosten hyödyntämistä vuodesta 2010 alkaen. NPS käyttö on kasvanut voimakkaasti ja siitä on tullut asiakaskokemuksen ja suositteluhalukkuuden mittaamisen standardi. Samassa ajassa sen rinnalle on tullut myös uusia tapoja mitata asiakaskokemusta. On erittäin hyvä, että mittaaminen kehittyy ja yritykset hyödyntävät uusia tapoja ymmärtää asiakkaiden kokemuksia. NPS on edelleen tehokkain ja yleisin tapa mitata asiakaskokemusta ja löytänyt paikkansa monen yrityksen johdon ja koko talon avainmittarina.

Kohtaan säännöllisesti kysymyksiä liittyen NPS-tulosten tasoon ja tavoitteisiin. Yritykset pyrkivät ymmärtämään miten heillä menee suhteessa kilpailijoihinsa. Vastauksia tähän tarjoaa IRO Research Oy:n NPS-tutkimus, jonka tiedonkeruu tapahtuu osana Tuhat suomalaista -tutkimusta. Tiedonkeruu tehdään internetissä valtakunnallisessa kuluttajapaneelissa. Haastatteluja tehdään 1000 ja otosta painotetaan vastaamaan suomalaista väestöä valtakunnallisesti. Tutkimuksessa kysytään vastaajien suositteluhalukkuutta Net Promoter Score -kysymyksen avulla. Yritys on nyt päivittänyt kaksi kertaa aiemmin tehtyä toimialatutkimustaan ja päivitys omalta osaltaan täydentää suomalaisten yritysten NPS-tiedon tarvetta. Kaikkia tutkimuksen toimialoja ei mitata vuosittain ja tämän vuoksi joidenkin toimialojen tulokset ovat muuttumattomia verrattuna vuoden 2014 tuloksiin.

 

dia1Eri tutkimusten – ja omien keskustelujeni ja kokemusteni – mukaan yritykset panostavat yhä enemmän asiakaskokemukseen – tai ainakin näin he itse sanovat. Miten se näkyy näissä tuloksissa? Vuoteen 2014 toimialojen ja tuoteryhmien järjestyksessä ei ole tapahtunut isoja muutoksia muutamia poikkeuksia lukuunottamatta. Muutamissa toimialoissa voidaan puolestaan nähdä kiinnostavia muutoksia. Esimerkiksi pankkien NPS-tulosten keskiarvo on laskenut ja kokonaishajonta on pienentynyt. Heikot ovat parantaneet ja parhaat ovat laskeneet.

Sain käyttööni IRO Research Oy:n lokakuussa tehdyn tutkimuksen pankkien tuloksia koskevan osuuden. Mitä voimme näiden tulosten pohjalta päätellä? Ensinnäkin on hyvä kerrata mistä asiakaskokemuksessa on kysymys. Se on asiakkaan näkemys yrityksestä tai brändistä kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden pohjalta. Pankkien tuloksissa näkyy näiden kaikkien osa-alueiden vaikutus.

 

screenshot-2016-11-22-10-34-23

2014 parhaat – POP Pankki ja Handelsbanken – ovat menettäneet etumatkansa. Nooa ja S-Pankki ovat ottaneet kärkipaikat. Danske Bankin pitkä taaperuus on takana ja asiakaskokemuksen näkökulmasta nokka on noussut pinnalle. Mutta Nordea on saanut merkittävän iskun keväällä. Suurin osa Nordean arvostelusta perustuu palveluun, mutta yhdeksi tärkeäksi arvostelun syyksi avoimissa vastauksissa nousi nimenomaan Panama paperit ja yrityksen maine. Suositteluhalukkuus ei siis heijastele vain asiakkaan omia kokemuksia, vaan se kertoo myös muista yritykseen tai brändiin liittyvistä tekijöistä.

Tulokset osoittavat, että Net Promoter Score -mittari on erittäin tehokas ja yksikertainen tapa mitata asiakaskokemusta, mutta se kertoo myös laajemmin asiakkaiden suhteesta yrityksiin ja brändeihin. Itse mittaamisessa on tärkeää erottaa mitataanko NPS asiakassuhteen vai kosketuspisteen tasolla. Kysymyksenasetteluun kannattaa kiinnittää huomiota.

IRO Researchin tutkimus auttaa omalta osaltaan yrityksiä löytämään vertailukohtia tutkimuksessa mukana olevista toimialoista ja tuoteryhmistä. Tärkeämpää kuin vertailu ”naapuriin”, on omien tulosten analyysi ja niiden pohjalta tehtävä systemaattinen asiakaskohtaamisiin liittyvä kehittäminen. Yritykset, jotka pystyvät jatkuvaan asiakaskeskeiseen kehittämiseen, ovat vahvoilla. Asiakaskokemuksen kehittäminen on strateginen tahtotila mutta operatiivista toimintaa. Arvostelijat hoidetaan ja suosittelijat aktivoidaan. NPS on edelleen oikein käytettynä paras asiakaskokemuksen mittari ja johtamisen väline.

 

 

Suosittelun logiikka

Jokainen meistä luottaa ystävien ja tuttavien suositteluun enemmän kuin yrityksen tai brändin viesteihin. Kun teemme isommista ja vähän pienemmistäkin asioista ostopäätöksiä, kysymme suosittelua lähipiiriltä. Aihe, joka on aina ollut merkityksellinen, on noussut uudelleen pinnalle sosiaalisen median kautta. Tällä hetkellä suosittelu – ja toisaalta arvostelu – on entistä helpompaa ja yrityksille pahimmillaan entistä armottomampaa.

Miksi yritykset eivät lopulta aina jaksa luottaa suosittelun voimaan? Asiakkaiden kokemusten mittaamiseen löytyy hyviä keinoja ja suosittelua mitataan entistä enemmän. Samoin, mittaustuloksiin reagoidaan, mutta työ jää kuitenkin kesken. Yritykset seuraavat esimerkiksi Net Promoter Score -luvun kehitystä ja sen perusteella arvioidaan miten toiminta muuttuu asiakaskeskeisemmäksi.

Tässä vaiheessa suosittelun logiikan ymmärtämiseksi pitäisi mennä askel pidemmälle. Ja tämän askeleen ottaa aivan liian harva yritys. Kuinka moni yritys tietää, kuinka monelle heidän suosittelija käytännössä suosittelee? Tai kuinka monelle arvostelija käytännössä arvostelee? Vasta silloin yritys pystyy näkemään suosittelun ja arvostelun vaikutuksen riittävän laajasti. Seuraava Legon esimerkki esiteltiin jo 2014 ilmestyneessä Asiakkaan aikakausi -kirjassa mutta se on edelleen ajankohtainen esimerkki suosittelun logiikasta. Tässä tapauksessa Lego pystyi laskemaan auki suosittelun ja arvostelun välisen merkittävän eron.

Dia1

Miten tämä askel suosittelun ymmärtämiseksi voidaan ottaa? Yksi keino on hyödyntää Ylivoimainen asiakaskokemus -kirjassa esiteltyä asiakaskokemuksen vaikutusmallia, joka perustuu John A. Goodmanin ideaan. Tässä mallissa valitaan satunnaisotannalla joukko asiakkaita, joille tehdään seuraavan sisältöinen kysely:

 

Dia2

Asiakaskokemuksen vaikutusmalli auttaa yritystä siis ymmärtämään suosittelun ja arvostelun logiikkaa. Ei riitä että ymmärretään suositteleeko tai arvosteleeko asiakas. Todellinen kuva paljastuu vasta tarkemman analyysien kautta ja tämän perusteella on helpompi perustella yrityksen johdolle suosittelun logiikkaa.

Kuva

Miksi yritys ei muutu asiakaskeskeisemmäksi?

Yrityksen toiminnan muuttaminen asiakaskeskeisemmäksi parantaa asiakaskokemusta. Pienet yritykset ovat lähtökohtaisesti asiakaskeskeisiä, mutta keskisuurilla ja erityisesti suurilla yrityksillä sisäiset prosessit ja historia tuovat mukanaan seikkoja, joiden seurauksena asiakas on lähes unohdettu tai jätetty usein vain asiakasrajapinnassa työskentelevien vastuulle. Tällä hetkellä kaikki yritykset jo organisaatiot läpivalaistaan digitalisaation kautta. Se johtaa siihen, että siiloutuneet ja vaikeaselkoiset yritykset eivät tavoita enää edes nykyisiä asiakkaitaan saati löytäisivät uusia.

Mitkä seikat estävät tai hidastavat yritysten muutosta asiakaskeskeisemmiksi? SAS Institure ja CMO Council selvittivät asiaa 2013 tehdyssä tutkimuksessaan ennen kaikkea IT:n ja markkinoinnin näkökulmasta. Vastaajina oli lähes 500 IT- ja markkinointijohdon edustajaa. Tulokset heijastelevat koko organisaatioon – ei vain IT-asiohin ja markkinointiin – liittyviä haasteita. Seuraava taulukko kiteyttää seikat, jotka vastaajien mielestä estävät yrityksiä muuttamasta toimintaansa ja organisaatiotaan asiakaskeskeisemmäksi.

Dia1

On huomioitava, että vastaajissa korostui IT-päättäjien suhteellinen osuus ja siksi tietyt IT-kyvykkyyteen liittyvät tekijät nousivat vahvasti esille. Tästä huolimatta tutkimus osoittaa, että toiminnan muuttaminen asiakaskeskeiseksi kohtaa isoja organisatorisia haasteita, jotka liittyvät niin yrityskulttuuriin, prosesseihin kuin henkilökohtaisiin ristiriitoihin. Samat keskeiset esteet – siiloutuminen ja yrityskulttuuri – nousivat myös esille erään suomalaisen toimialan strategiapäivillä tehdyssä kyselyssä. Esteet eivät ole siten kansallisia.

Esteiden sijaan voidaan myös tarkastella seikkoja, jotka tulee huomioida kun suunnitellaan muutosta asiakaskeskeisemmäksi. Kaikki alkaa johdon sitoutumisesta muutokseen, yhteisistä tavoitteista, asiakkaan ostopolkujen ymmärtämisestä ja asiakaskokemuksen mittaamisesta. Seuraava kuva osoittaa kuitenkin miten moniulotteista systemaattinen muutostyö on. Toiminnan muuttaminen asiakaskeskeiseksi vaatii laaja-alaista sitoutumista yrityksen eri yksiköistä ja sen vuoksi johdon tuki ja sitoutuminen muutostyöhön on erittäin tärkeää.

Dia1

Yritykset kaipaavat pikavoittoja pitkäkestoisen asiakaskeskeisen toiminnan kehittämisen tueksi. Pikavoittojen avulla niin tiimi kuin koko organisaatio voi nähdä nopeasti tuloksia, joilla jaksaa eteenpäin. Lisäksi tiimi saa lisää tukea ja energiaa työlleen. Näitä pikavoittoja voivat olla esimerkiksi mittaamis-ratkaisujen tai chat-palvelun nopea pilotointi. Joskus pikavoittoja tuo tullessaan yhteistyö notkean start-upin kanssa. Asiakaskeskeisyyden lisääminen ei ole projekti vaan tahtotila ja sisäinen muutostyö tarvitsee kovien mittareiden lisäksi myös positiivisia kokemuksia.

 

Kumpi vakuuttaa paremmin – teot vai puheet

Viimeisten vuosien aikana on puhuttu paljon suosittelun voimasta. Eri tutkimukset osoittavat, että kuluttajat luottavat toisten kuluttajien suosituksiin ja ostavat niiden perusteella. Yleisesti ajatellaan, että suosittelu tapahtuu esimerkiksi lounaspyödässä tai sosiaalisessa mediassa. Mutta miten kuluttajien ostopäätöksiin ja brändipreferenssiin vaikuttaa muiden kuluttajien ostopäätösten tarkkailu esimerkiksi myymälässä? Sehän on myös suosittelua, joka tapahtuu valintojen kautta osittain huomaamatta. Kumpi on tehokkaampaa, perinteinen suosittelu vai muiden ostovalintojen seuranta?

Englantilainen tutkimustoimisto Mesh teki kiinnostavan tutkimuksen, jossa verrattiin suosittelun ja muiden asiakkaiden ostovalintojen tarkkailun vaikutusta ostopäätökseen ja suhtautumiseen brändeihin. Pelkistäen kysymys on siitä, uskommeko sanojen vai tekojen voimaan. Tutkimuksessa seurattiin 14 000 asiakkaan tekemiä muistiinpanoja viikon ajalta neljässä eri tuotekategoriassa. Yleisellä tasolla tutkimus osoitti, että muiden valintojen tarkkailu on yleistä, mutta sillä on myös suuri merkitys, kuten oheinen gaafi kertoo. Tarkkailu ohitti suosittelun merkityksen ostopäätöksissä! On syytä huomioida, että tuotteen tarkkailu voi tapahtua itse ostohetkellä tai tuotteen käyttötilanteessa, kun taas suosittelun mahdollisuudet ovat laajemmat.

Screenshot 2015-11-19 15.48.49

Mutta miten yritykset voisivat hyödyntää tätä muiden ostopäätösten tarkkailun vaikutuksen tuomaa mahdollisuutta? Yksi mahdollisuus on saada tuotteen käyttö näkyväksi, jotta muilla kuluttajilla on mahdollisuus huomata tuotteen käyttö. Esimerkiksi nuoriso pitää ylpeänä energiajuomapurkkeja näkyvissä.

Toiseksi, tee tuotteen käyttäjämääristä näkyvää. Verkkosivustolla voidaan näyttää kuinka moni on klikannut juttua tai videota, tai verkkokauppa näyttää kuinka moni on jo ostanut kyseisen tuotteen. Kolmanneksi, tuotteen lanseerauksesta tulee tehdä näkyvää. Apple rakentaa systemaattisesti uusien lanseerauksien yhteydessä jonot kauppojen eteen kun myynti alkaa keskiyöllä. Applen strategia on toiminut tehokkaasti ja nostanut lanseeraukset uutisiin asti.

Perinteinen suosittelu ja toisten asiakkaiden valintojen tarkkailu ovat osa laajempaa samaa kokonaisuutta. Luotamme toisiimme, emmekä brändeihin. Brändien pitäisikin osata kääntää tämä voimavaraksi. Tähän ei kuitenkaan enää riitä pelkkä suuri mediabudjetti, vaan aitous, läpinäkyvyys ja aito dialogi rakentavat uskottavuuden ja brändimielikuvan valintoja tekevän kuluttajan mielessä.

Tutkimustietoa suosittelun liiketaloudellisesta merkityksestä

Suosittelu on vienyt painoarvoa ja resursseja perinteiseltä markkinoinnilta – varsinkin nuoremmissa ikäluokissa. Ostopäätöstä tehdessämme me kaikki uskomme mielummin tuttuja ja ystäviä kuin yrityksiä ja heidän viestejään. Tästä tuoreena todisteena on Nielsen säännöllisesti verkossa tekemä tutkimus 60 maassa yli 30 000 kuluttajalle. Mitä nuorempi vastaaja, sitä vähemmän hän uskoo mainoksiin kanavasta riippumatta.

Screenshot 2015-10-05 15.54.06

Vielä konkreettisempi tutkimus asiakaskokemuksen ja suosittelun taloudellisista hyödyistä perustuu 10 000 pankin asiakkaan analyysiin. Jo 2011 Journal of Marketing -lehdessä julkaistu  Referral Programs and Customer Value – tutkimus selvitti erityisesti miten suosittelun kautta tulleet asiakkaat poikkeavat muista uusista asiakkaista. Tutkimuksen tulokset olivat merkittävät. Suosittelun kautta tulleet asiakkaat ovat kannattavampia niin lyhyellä kuin pitkällä tähtäimellä. Teho heikkenee jos suosittelu kohdistuu erityisesti iäkkäämpiin kohderyhmiin tai alhaisen marginaalin asiakkaisiin. Keskeiset löydökset olivat seuraavat:

Dia1

Molemmat tutkimukset kuitenkin tukevat suosittelun ylivoimaa suhteessa perinteiseen markkinointiin ja toisaalta muihin asiakashankintamenetelmiin. Siksi yritysten olisi syytä ymmärtää suosittelun – ja arvostelun – syitä entistä paremmin. Suosittelulla ja asiakaskokemuksella on selkeä yhteys yrityksen menestykseen, mutta yleinen haaste on tämän yhteyden tunnistaminen yritystasolla. Ilman että asiakaskokemuksesta tehdään yksi avainmittari ja sitä mitataan, asiakaskokemuksen yhteyttä yrityksen menestykseen ei voida osoittaa.  Tällä tiellä nämä tutkimustulokset voivat kuitenkin auttaa epäuskoisia.

Asiakaskokemuksen kehittämisen painopisteet

Keskusteluissa yritysjohdon kanssa törmään säännöllisesti kysymykseen asiakaskokemuksen kehittämisen hankkeiden priorisoinnista. Mistä pitäisi aloittaa ja millaisilla resursseilla. Ratkaisut ovat aina yrityskohtaisia ja liittyvät myös asiakaskokemuksen strategiseen merkitykseen. Mitä painavamman ”salkun” se saa, sitä paremmin sille tulee kohdistaa taloudellisia, henkisiä ja kalenteroitavia resursseja.

Yritysjohdon päätöksenteon näkökulmasta Gartner on tehnyt kiinnostavan tutkimuksen. Siinä selvitettiin millaisia ja kuinka monta asiakaskokemuksen kehittämishanketta yrityksissä tehdään. Vastaajille esitettiin lista 16 mahdollisesta kehityskohteesta ja vuonna 2014 tärkeimpiä olivat asiakaspalautteen keräämiseen ja analysointiin liittyvät hankkeet. Näiden lisäksi yritykset pyrkivät parantamaan tulosten viestintää työntekijöille ja muuttamaan toimintamalleja saadun palautteen perusteella. Keskimäärin yrityksissä oli 5,7 erilaista asiakaskokemuksen kehittämiseen liittyvää hanketta.

Kiinnostavaa oli kuitenkin vastaajien vuodelle 2015 asettamat tavoitteet. Vastaajat nostivat esille tärkeimmiksi kehityskohteiksi tarpeen toimia yhtenäisenä organisaatioina asiakkaiden suuntaan. Käytännössä tavoitteena on vähentää siiloutumista ja tarjota asiakkaille oikeata tietoa kanavariippumattomasti. Yrityksissä ollaan siirtymässä vastausten perusteella hyödyntämään aktiivisesti asiakaspalautetta.

Kuulostaako tutulta vai onko yrityksesi vielä alkutaipaleella asiakaskokemuksen kehittämisessä? On syytä tiedostaa että asiakaskokemus on enemmän kuin asiakastyytyväisyys. Asiakaskokemuksen kehittäminen on laaja kokonaisuus ja suuri riski on rajata se esimerkiksi pelkästään mittaamiseen tai digitalisaatioon liittyväksi kehityshankkeeksi.

Gartnerin tutkimus osoittaa, että asiakaskokemuksen strateginen kehittäminen vaatii laaja-alaista ja pitkäjänteistä työtä. Palkinto on kuitenkin ainutlaatuisen kilpailuedun saavuttaminen.

Toimialansa seurailijan ja myöhäisherännäisen on lähes mahdotonta rakentaa itselleen vastaavanlaista kilpailuetua. Nyt on aika herätä ja varmistaa onko yrityksesi eturivissä keräämässä tuloksia vai päädytkö kisaamaan pelkästään hinnoilla.

(alkuperäinen kirjoitus on julkaistu 24.6.2015 Descomin blogissa ja löytyy täältä http://blog.descom.fi/asiakaskokemuksen-kehittamisen-painopisteet)