Aihearkisto: Tutkimus

Tukeeko organisaatio asiakaskokemuksen kehittymistä?

Yhä useamman yrityksen strategiassa lukee asiakaskokemus jossain muodossa. Nämä yritykset ovat halukkaita astumaan uudelle tielle, jonka takana häämöttää uudenlaisen kilpailuedun potentiaali. Mutta tietävätkö yrityksen minkälaisen tien ne ovat valinneet ja ovatko ne valmiita tekemään kaiken tarvittavan?

Paljon puhutaan asiakasymmärryksestä, asiakaskokemuksen mittaamisesta ja osaamisen kehittämisestä. Mutta olisi hyvä huomioida myös yrityksen organisoituminen. Miten sinun yrityksesi toimii ja minkä toiminnon ”ympärille” se on organisoitu? Koska se kertoo yrityksen perimmäisen ohjaavan elementin. Forresterin tutkimus viime vuodelta tuo yhden kiinnostavan näkökulman edessä olevaan urakkaan. Forresterin tutkimuksen mukaan suuri osa tutkimukseen osallistuneista yrityksistä on organisoitunut tuote- ja segmenttilähtöisesti. Asiakkaiden polun ja käyttäytymisen mukaisesti on organisoitunut vain 13% vastanneista yrityksistä. Olisiko se sitten oikea ratkaisu? Ei välttämättä, mutta se voi olla keino tuoda asiakkaan näkökulma läpi organisaation tehdä siitä ohjaavan elementin kaikelle toiminnalle. Entä jos segmentointi tarkoittaakin yhden asiakkaan näkökulmaa – segment-of-one. Tämä voi olla todellisuus digitaalisissa palveluissa.

Dia27

Mitkä voisivat olla keskeisiä keinoja, joilla yritys muuttaisi omaa toimintaansa ja organisaatiotaan asiakaskeskeisemmäksi? Tässä muutamia lähtökohtia:

Asiakkaiden kokemusten ja odotusten ymmärtäminen

On luontevaa aloittaa rakentamalla näkemys asiakkaiden kokemuksista ja odotuksista. Ilman sitä muutos perustuu oletuksiin, jotka saattavat olla vuosien tai jopa vuosikymmenten takaa. Tämän tiedon pohjalta voidaan kuvata polut, asiakastyypit, tärkeimmät kosketuspisteet ja mittaamisen lähtökohdat.

Miten tämä vastaa nykyistä toimintaa, vastuita, palkitsemista ja uusia tavoitteita? Tämä luo pohjan nykyhetken ja tavoitetason väliselle työlle.  Ja tämä tieto auttaa hahmottamaan mihin suuntaan organisaatiota tulisi muuttaa.

Johdon sitoutuminen

Itsestään selvää? Yllättävän usein kuitenkin kohtaamme organisaatioita, joissa toimitusjohtajan ympärillä on henkilöitä, jotka eivät koe asiakaskokemusta omakseen – se on ”jonkun toisen” vastuulla. Ei riitä, että toimitusjohtaja yksin puhuu asian puolesta ja jalkautuu henkilökunnan ja asiakkaiden pariin osoittamaan mitä uudenlainen asiakaskeskeinen tekeminen voisi olla. Konkreettinen tapa on nimittää joku vastaamaan asiakaskokemuksen kehittämisestä. Parhaimmillaan tämä henkilö raportoi suoraan toimitusjohtajalle. Mutta kun menemme muutoksessa vielä pidemmälle, yrityksen ylimmälle – ja keskijohdolle tulisi asettaa yhteiset mittarit ja palkitsemismalli, joka kytkee heidät yhteiseen maaliin – parempaan asiakaskokemukseen. Tämä on jo askel oikeaan suuntaan ja voi luontevasti johtaa asiakaskeskeisempään organisaatiorakenteeseen.

Mittarit

Ei riitä että johdon mittareita ja palkitsemista uudistetaan – muutos tulee viedä läpi organisaation. Jokaisen tulee tuntea omassa tilipussissaan asiakkaan maailman. Jokaisen työntekijän tehtävä voidaan kytkeä johonkin asiakkaan polulla olevaan vaiheeseen, kosketuspisteeseen tai hetkeen. Kukaan ei ole asiakaspalautteen ulkopuolella. Myynnin vastuu ei lopu kauppoihin, tuotevastaavaa ei palkita vain tuotteen menestyksestä tai varastomies tietää roolinsa asiakkaan odotusten ylittämisessä.

Arjen muutos

Paljon puhetta ja vähän tekoja? Liian usein jalkauttaminen jää puolitiehen. Johto kertaa kalvoja ja mittaustuloksia, jotka eivät näy yksittäisen työntekijän arjessa. Jokaisen työntekijän tulisi tunnistaa oma paikkansa asiakkaaan polulla eikä vain sisäisessä hierarkiassa. Jokaisen työtekijän tulisi tietää yrityksen asiakaslupaukset ja toimintamallit, joita häneltä odotetaan. Ja jokaisen työntekijän takana tulisi olla esimies ja -nainen, joka kiittää ja opastaa työntekijää tarpeen mukaan.  Ilman arjen muutosta organisaatiomuutos ei tule onnistumaan.

Jos yritys haluaa parantaa asiakaskokemustaan ja rakentaa siitä kilpailuetua, sen tulee vääjäämättä muuttaa rakenteitaan ja organisoitumistaan. Koska suurin este asiakaskeskeisyyden lisääntymiselle on organisaatiosiilot. Asiakkaan polkuun ja käyttäytymiseen perustava lähestymistapa voi tuoda uuden näkökulman muutoksen aikaansaamiseksi.

Mainokset

Asiakas rationalisoi valintojaan

 

Dia13Asiakaskokemus koostuu Forresterin mukaan tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta. Ja eri lähteiden mukaan tunteen osuus on n. 2/3 kokonaisuudesta! Valitettavasti asiakas-kokemuksen kehittäminen keskittyy monessa yrityksessä kuitenkin pääasiassa osa-alueisiin, jotka liittyvät tehokkuuteen ja helppouteen. Olisi tärkeää selvittää asiakkaiden odotukset ennen kuin tehdään päätöksiä kehityskohteista.

Mutta tietävätkö asiakkaat mitä he haluavat? Millainen on asiakkaiden toivoma kokemus ja mistä he olisivat valmiita maksamaan lisää? PWC on tehnyt kiinnostavan tutkimuksen, jonka tulokset löytyvät Experience is Everything  raportista. Tutkimus perustuu 15 000 vastaajan haastattelun 12 eri maasta. Tutkimuksessa selvitettiin ensinnäkin mitä asiakkaat arvostavat ja mistä he ovat valmiita maksamaan enemmän. Kärkeen sijoittuvat tehokkuus, sopivuus sekä ystävällinen ja saatavissa oleva palvelu.

Dia18.jpg

 

Tutkimuksen mukaan vastaajista jopa 40% olisi valmis maksamaan paremmasta asiakaskokemuksesta enemmän. Esimerkiksi hotelliyö voisi maksaa 14%, lentolippu 10% ja kaapeli-TV 9% enemmän.

Kiinnostavaa on verrata näitä tekijöitä syihin, jotka ajavat asiakkaat pois. Tärkeimpiä tekijöitä ovat henkilökunnan asenne, epäystävällinen palvelu, luottamuspula ja osaamisen puute.

Dia19

 

Jos vertaamme tekijöihin, joista asiakas olisi valmis maksamaan enemmän, huomaamme että listan kärki sisältää hyvin eri tekijöitä. Kysyttäessä merkityksellisyydestä ja valmiudesta maksaa lisää asiakas asettaa pääasiassa rationaalisia tehokkuuteen ja helppouteen liittyviä tekijöitä tärkeimmiksi. Mutta kun kysytään miksi asiakas lähtee, tärkeimpiä tekijöitä ovat tunteeseen liittyvät tekijät. Vasta neljäs tekijä – osaamisen puute – liittyy tehokkuuteen.

Voimme kysyä asiakkailta mitä he haluavat ja mistä he ovat valmiita maksamaan, mutta samanaikaisesti meidän tulee seurata mitä asiakkaat tekevät. Asiakkaat rationalisoivat etukäteen, mutta usein lopulliset päätökset ja valinnat tapahtuvat vahvasti tunnepohjaisesti. Esimerkiksi henkilökunnan asenne ja epäystävällinen palvelu osuvat asiakkaan kokeman arvostuksen tunteeseen.

Juuri tämän haasten vuoksi tarvitsemme jatkuvaa mittaamisesta. Jatkuva mittaaminen voi tapahtua tietojärjestelmien tai systemaattisen asiakaskyselyn avulla. Näiden kautta saatu tieto auttaa pysymään kiinni asiakkaiden todellisessa käyttäytymisessä ja yllättävissä muutoksissa, jotka voivat johtua kilpailutilanteen muutoksesta. Asiakaskokemuksen kehittämiseksi meidän tulee tietää todelliset vaikuttimet, jotta osaamme valita oikeat kehittämisen keinot.

Asiakaskokemus Pohjoismaissa

Asiakaskokemuksen tilasta Suomessa löytyy paljon erilaisia tutkimuksia. Nämä tutkimukset vertaavat niin toimialoja kuin brändejä keskenään. Tutkimusten tulokset omalta osaltaan auttavat yrityksiä huomaamaan, että paikoilleen ei voi jäädä. Mutta useimmille yrityksille ei riitä, että verrataan omaa toimintaa suomalaisiin yrityksiin, koska kotimarkkinat ovat laajentuneet.

Nyt löytyy myös tutkittua tietoa asiakaskokemuksen tilasta Pohjoismaissa. IQPC julkaisi CX Nordics 2017 -raportin, jossa oli yli 200 vastaajaa erityisesti  Suomesta ja Ruotsista. Toimialoista esille nousivat telco- ja rahoitus-alat. Tämän lisäksi Tieto Oyj julkaisi oman tutkimuksensa, joka perustui 71 haastatteluun. Tässä tutkimuksessa korostuu digitaalinen näkökulma niin sisällössä kuin oletettavasti vastaajien profiileissa. Yhdessä nämä kaksi tutkimusta tarjoavat kiinnostavia näkökulmia asiakaskokemuksen tilaan Pohjoismaissa. Kumpikaan tutkimuksista ei tarjoa vertailutietoa eri maiden välillä, vaan niissä tarkastellaan Pohjoismaita yhtenä kokonaisuutena.

Ensinnäkin Tieto Oyj:n tutkimuksen mukaan 58% yrityksistä asiakaskokemus on mukana yrityksen strategiassa. IQPC:n tutkimus puolestaan kertoo, että strategisen kehittämisen tärkein osa-alue on asiakaskeskeisen kulttuurin edistäminen.

Dia1

Tieto Oyj:n tutkimuksen mukaan 94% vastaajista toteaa, että laaja asiakaskokemus on tärkein kehityskohde seuraavien kolmen vuoden aikana.  30% mukaan tärkein olisi erityisesti digitaalinen asiakaskokemus.

Kiinnostava kysymys IPQC:n tutkimuksessa koski asiakaskokemuksen kehittämisen haasteita. Kuten monessa muussakin tutkimuksessa, selkeästi ensimmäiselle sijalle nousi yrityksen siilot ja niiden purkaminen. Muiden osa-alueiden erot olivat pienet. Samaa tulosta tukee myös Tiedon tutkimus, jossa nousee esille kanavat ylittävän asiakaskokemuksen kehittämisen tarve.

Dia3

Tieto Oyj:n tutkimuksesta löytyy kiinnostava näkökulma eri toimintojen suhteesta asiakaskokemukseen. Tutkimuksen mukaan myynti olisi asiakaskokemuksen kehittämisen suhteen edelläkävijä ja asiakaspalvelu puolestaan tulisi jäljessä. Tämä voi toki pitää paikkansa teknologiainvestointien suhteen, mutta yleisesti tästä löytyy toisenlaisia kokemuksia. Ja yksi erottava tekijä voi olla myös se, mitä asiakaskokemuksen investoinneilla ja kehittämisellä tarkoitetaan. Investointi myynnin työkaluihin ei välttämättä tarkoita asiakaskokemuksen kehittämistä vaan myynnin kehittämistä. Oman kokemuksen mukaan myynnin johto on liian harvoin mukana kun keskustellaan asiakaskokemuksen strategisesta kehittämisestä.

Kahden tutkimuksen perusteella suomalaisten yritysten tilanne ei poikkea kokonaisuutena muiden Pohjoismaiden tilanteesta. Kaikissa maissa ymmärretään asiakaskokemuksen potentiaali – se on yksi tärkemmistä kehittämisen osa-alueista ja haasteet ovat hyvin samanlaiset. Suomalaiset eivät ole hävinneet kisaa asiakaskokemuksen näkökulmasta, mutta vertailtaessa kehitystä katse kannattaa kääntää Suomea kauemmas.

 

 

 

Mihin asiakaskokemuksen investoinnit pitäisi kohdistaa?

Jo pari vuotta sitten Gartnerin tutkimuksen mukaan yrityksistä lähes 90% piti asiakaskokemuksen kehittämistä strategisesti tärkeänä painopistealueena. Ja Customer 2020 -tutkimus totesi, että asiakaskokemus ohittaa tuotteen ja hinnan kilpailuedun rakentamisen välineenä. Mutta tämän ymmärryksen rinnalla keskeiseksi kysymykseksi jää mihin investoinnit pitäisi kohdistaa. Rajalliset resurssit ja kiire tuottavat päänvaivaa sekä päättäjille ja kehittäjille.

Altimeter tarjoaa kiinnostavan näkökulman heinäkuussa 2017 julkaistussa raportissaan ”Experiency Strategy: Connecting Customer Experience to Business Strategy”. Altimeter tunnetaan erityisesti vaikuttajistaan Charlene Li ja Brian Solis, jotka ovat onnistuneet rakentamaan vahvan henkilökohtaisen maineen mm. kirjojensa avulla. Itse raportti perustuu viidessä maassa tehtyyn yli 1400 hengen kuluttajatutkimukseen. Kiinnostavaa ei ole vain tulokset, vaan Altimeterin näkemys seuraavan polven asiakaskokemuksen strategisista painopisteistä. On toki huomioitava se, että Altimeter on keskittynyt digitaalisen asiakaskokemuksen työhön ja tämän vuoksi digitaalisuus saa suhteessa suuren painoarvon.

Takaisin kysymykseen mistä koostuu paras asiakaskokemus. Asiakaskokemus koostuu tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta, mutta vastauksissa korostuu kaksi ensimmäistä osa-aluetta. Oleellista on ymmärtää asiakkaan tarve, tilanne ja odotukset. Jos asiakkaalla on kiire, ei kannata yrittää viihdyttää asiakasta mukavalla small talk -keskustelulla. Käy helposti niin, että yritys tunnistaa uusia tapoja käydä vuoropuhelua asiakkaan kanssa ja haluaa tuoda ne jokaiseen kohtaamiseen tunnistamatta asiakkaan odotuksia.

Dia1

Kun puolestaan vastaajilta kysyttiin, mikä estää yrityksiä tarjoamasta parasta mahdollista asiakaskokemusta, vastaukset olivat varsin analyyttisia. Käytännössä asiakkaat eivät kuitenkaan arjessa arvio tilanteita näin analyyttisesti vaan tunteet ohjaavat asiakkaiden toimintaa.

Dia2

 

 

Kiinnostavinta raportissa oli Altimeterin näkemys uuden sukupolven asiakaskokemuksesta. Se kiteytyy hyvin näihin lauseisiin: ”Experience is thus not about unicorns, rainbows, or soft fuzzy ideas. Instead it is about a shared value proposition with customers that aligns to your business. The strategy that creates these experiences needs to be intentional about the value it wants to deliver.” Yrityksen tulee ymmärtää miten se luo arvoa asiakkaalle ja muuttaa toimintaansa siihen sopivaksi. Altimeter nostaa keskiöön asiakassuhteen. Asiakaskokemus on heidän mukaansa joukko suunniteltuja ja koordinoituja toimenpiteitä asiakassuhteen kehittämiseksi. Nämä puolestaan näkyvät niin brändin kuin liiketoiminnan tuloksissa.

Dia3

Ylläoleva kuva tuo hyvin esille neljän osa-alueen suhteen toisiinsa. Se tiivistää myös Altimeterin näkemyksen kunkin osa-alueen mittareista. On huomioitavaa miten esimerkiksi Net Promoter Score on sijoitettu osaksi asiakassuhdetasoista mittaamista eikä esimerkiksi asiakaskokemusmittariksi. NPS voi toki toimia molemmissa osa-alueissa, joten rajanveto ei ole mielestämme näin tiukka. Jos asiakassuhteet nostetaan keskiöön, muiden osa-alueiden mittaamisen ja mittareiden tulisi tukea asiakassuhteiden kehittämistä.

Miten tämä kaikki sitten liittyy uuden sukupolven asiakaskokemusstrategiaan? On tärkeää ymmärtää miten asiakkaat tässä ajassa haluavat sitoutua ja käydä vuoropuhelua yritysten kanssa. Tähän pohjautuen Altimeter ehdottaa siirtymistä perinteisestä asiakaskokemuksen ajattelusta uuden sukupolven ratkaisuun, jolle strategia tulisi rakentaa.

Dia4

Millaisia haasteita tämä tuo yrityksille? Asiakaskokemusta ei voi enää ajatella rationaalisena prosessina jossa ratkaistaan asiakkaiden rationaalisesti perusteltavia tarpeita perinteisessä ostopolussa. Uuden polven asiakas odottaa henkilökohtaista, käyttäytymiseen perustuvaa ja omaan muuttuvaan tilanteeseen sopeutuvaa asiakaskokemusta.

NPS-tuloksia Suomesta

Olen seurannut suomalaisten yritysten Net Promoter Score -mittaamista ja tulosten hyödyntämistä vuodesta 2010 alkaen. NPS käyttö on kasvanut voimakkaasti ja siitä on tullut asiakaskokemuksen ja suositteluhalukkuuden mittaamisen standardi. Samassa ajassa sen rinnalle on tullut myös uusia tapoja mitata asiakaskokemusta. On erittäin hyvä, että mittaaminen kehittyy ja yritykset hyödyntävät uusia tapoja ymmärtää asiakkaiden kokemuksia. NPS on edelleen tehokkain ja yleisin tapa mitata asiakaskokemusta ja löytänyt paikkansa monen yrityksen johdon ja koko talon avainmittarina.

Kohtaan säännöllisesti kysymyksiä liittyen NPS-tulosten tasoon ja tavoitteisiin. Yritykset pyrkivät ymmärtämään miten heillä menee suhteessa kilpailijoihinsa. Vastauksia tähän tarjoaa IRO Research Oy:n NPS-tutkimus, jonka tiedonkeruu tapahtuu osana Tuhat suomalaista -tutkimusta. Tiedonkeruu tehdään internetissä valtakunnallisessa kuluttajapaneelissa. Haastatteluja tehdään 1000 ja otosta painotetaan vastaamaan suomalaista väestöä valtakunnallisesti. Tutkimuksessa kysytään vastaajien suositteluhalukkuutta Net Promoter Score -kysymyksen avulla. Yritys on nyt päivittänyt kaksi kertaa aiemmin tehtyä toimialatutkimustaan ja päivitys omalta osaltaan täydentää suomalaisten yritysten NPS-tiedon tarvetta. Kaikkia tutkimuksen toimialoja ei mitata vuosittain ja tämän vuoksi joidenkin toimialojen tulokset ovat muuttumattomia verrattuna vuoden 2014 tuloksiin.

 

dia1Eri tutkimusten – ja omien keskustelujeni ja kokemusteni – mukaan yritykset panostavat yhä enemmän asiakaskokemukseen – tai ainakin näin he itse sanovat. Miten se näkyy näissä tuloksissa? Vuoteen 2014 toimialojen ja tuoteryhmien järjestyksessä ei ole tapahtunut isoja muutoksia muutamia poikkeuksia lukuunottamatta. Muutamissa toimialoissa voidaan puolestaan nähdä kiinnostavia muutoksia. Esimerkiksi pankkien NPS-tulosten keskiarvo on laskenut ja kokonaishajonta on pienentynyt. Heikot ovat parantaneet ja parhaat ovat laskeneet.

Sain käyttööni IRO Research Oy:n lokakuussa tehdyn tutkimuksen pankkien tuloksia koskevan osuuden. Mitä voimme näiden tulosten pohjalta päätellä? Ensinnäkin on hyvä kerrata mistä asiakaskokemuksessa on kysymys. Se on asiakkaan näkemys yrityksestä tai brändistä kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden pohjalta. Pankkien tuloksissa näkyy näiden kaikkien osa-alueiden vaikutus.

 

screenshot-2016-11-22-10-34-23

2014 parhaat – POP Pankki ja Handelsbanken – ovat menettäneet etumatkansa. Nooa ja S-Pankki ovat ottaneet kärkipaikat. Danske Bankin pitkä taaperuus on takana ja asiakaskokemuksen näkökulmasta nokka on noussut pinnalle. Mutta Nordea on saanut merkittävän iskun keväällä. Suurin osa Nordean arvostelusta perustuu palveluun, mutta yhdeksi tärkeäksi arvostelun syyksi avoimissa vastauksissa nousi nimenomaan Panama paperit ja yrityksen maine. Suositteluhalukkuus ei siis heijastele vain asiakkaan omia kokemuksia, vaan se kertoo myös muista yritykseen tai brändiin liittyvistä tekijöistä.

Tulokset osoittavat, että Net Promoter Score -mittari on erittäin tehokas ja yksikertainen tapa mitata asiakaskokemusta, mutta se kertoo myös laajemmin asiakkaiden suhteesta yrityksiin ja brändeihin. Itse mittaamisessa on tärkeää erottaa mitataanko NPS asiakassuhteen vai kosketuspisteen tasolla. Kysymyksenasetteluun kannattaa kiinnittää huomiota.

IRO Researchin tutkimus auttaa omalta osaltaan yrityksiä löytämään vertailukohtia tutkimuksessa mukana olevista toimialoista ja tuoteryhmistä. Tärkeämpää kuin vertailu ”naapuriin”, on omien tulosten analyysi ja niiden pohjalta tehtävä systemaattinen asiakaskohtaamisiin liittyvä kehittäminen. Yritykset, jotka pystyvät jatkuvaan asiakaskeskeiseen kehittämiseen, ovat vahvoilla. Asiakaskokemuksen kehittäminen on strateginen tahtotila mutta operatiivista toimintaa. Arvostelijat hoidetaan ja suosittelijat aktivoidaan. NPS on edelleen oikein käytettynä paras asiakaskokemuksen mittari ja johtamisen väline.

 

 

Suosittelun logiikka

Jokainen meistä luottaa ystävien ja tuttavien suositteluun enemmän kuin yrityksen tai brändin viesteihin. Kun teemme isommista ja vähän pienemmistäkin asioista ostopäätöksiä, kysymme suosittelua lähipiiriltä. Aihe, joka on aina ollut merkityksellinen, on noussut uudelleen pinnalle sosiaalisen median kautta. Tällä hetkellä suosittelu – ja toisaalta arvostelu – on entistä helpompaa ja yrityksille pahimmillaan entistä armottomampaa.

Miksi yritykset eivät lopulta aina jaksa luottaa suosittelun voimaan? Asiakkaiden kokemusten mittaamiseen löytyy hyviä keinoja ja suosittelua mitataan entistä enemmän. Samoin, mittaustuloksiin reagoidaan, mutta työ jää kuitenkin kesken. Yritykset seuraavat esimerkiksi Net Promoter Score -luvun kehitystä ja sen perusteella arvioidaan miten toiminta muuttuu asiakaskeskeisemmäksi.

Tässä vaiheessa suosittelun logiikan ymmärtämiseksi pitäisi mennä askel pidemmälle. Ja tämän askeleen ottaa aivan liian harva yritys. Kuinka moni yritys tietää, kuinka monelle heidän suosittelija käytännössä suosittelee? Tai kuinka monelle arvostelija käytännössä arvostelee? Vasta silloin yritys pystyy näkemään suosittelun ja arvostelun vaikutuksen riittävän laajasti. Seuraava Legon esimerkki esiteltiin jo 2014 ilmestyneessä Asiakkaan aikakausi -kirjassa mutta se on edelleen ajankohtainen esimerkki suosittelun logiikasta. Tässä tapauksessa Lego pystyi laskemaan auki suosittelun ja arvostelun välisen merkittävän eron.

Dia1

Miten tämä askel suosittelun ymmärtämiseksi voidaan ottaa? Yksi keino on hyödyntää Ylivoimainen asiakaskokemus -kirjassa esiteltyä asiakaskokemuksen vaikutusmallia, joka perustuu John A. Goodmanin ideaan. Tässä mallissa valitaan satunnaisotannalla joukko asiakkaita, joille tehdään seuraavan sisältöinen kysely:

 

Dia2

Asiakaskokemuksen vaikutusmalli auttaa yritystä siis ymmärtämään suosittelun ja arvostelun logiikkaa. Ei riitä että ymmärretään suositteleeko tai arvosteleeko asiakas. Todellinen kuva paljastuu vasta tarkemman analyysien kautta ja tämän perusteella on helpompi perustella yrityksen johdolle suosittelun logiikkaa.

Kuva

Miksi yritys ei muutu asiakaskeskeisemmäksi?

Yrityksen toiminnan muuttaminen asiakaskeskeisemmäksi parantaa asiakaskokemusta. Pienet yritykset ovat lähtökohtaisesti asiakaskeskeisiä, mutta keskisuurilla ja erityisesti suurilla yrityksillä sisäiset prosessit ja historia tuovat mukanaan seikkoja, joiden seurauksena asiakas on lähes unohdettu tai jätetty usein vain asiakasrajapinnassa työskentelevien vastuulle. Tällä hetkellä kaikki yritykset jo organisaatiot läpivalaistaan digitalisaation kautta. Se johtaa siihen, että siiloutuneet ja vaikeaselkoiset yritykset eivät tavoita enää edes nykyisiä asiakkaitaan saati löytäisivät uusia.

Mitkä seikat estävät tai hidastavat yritysten muutosta asiakaskeskeisemmiksi? SAS Institure ja CMO Council selvittivät asiaa 2013 tehdyssä tutkimuksessaan ennen kaikkea IT:n ja markkinoinnin näkökulmasta. Vastaajina oli lähes 500 IT- ja markkinointijohdon edustajaa. Tulokset heijastelevat koko organisaatioon – ei vain IT-asiohin ja markkinointiin – liittyviä haasteita. Seuraava taulukko kiteyttää seikat, jotka vastaajien mielestä estävät yrityksiä muuttamasta toimintaansa ja organisaatiotaan asiakaskeskeisemmäksi.

Dia1

On huomioitava, että vastaajissa korostui IT-päättäjien suhteellinen osuus ja siksi tietyt IT-kyvykkyyteen liittyvät tekijät nousivat vahvasti esille. Tästä huolimatta tutkimus osoittaa, että toiminnan muuttaminen asiakaskeskeiseksi kohtaa isoja organisatorisia haasteita, jotka liittyvät niin yrityskulttuuriin, prosesseihin kuin henkilökohtaisiin ristiriitoihin. Samat keskeiset esteet – siiloutuminen ja yrityskulttuuri – nousivat myös esille erään suomalaisen toimialan strategiapäivillä tehdyssä kyselyssä. Esteet eivät ole siten kansallisia.

Esteiden sijaan voidaan myös tarkastella seikkoja, jotka tulee huomioida kun suunnitellaan muutosta asiakaskeskeisemmäksi. Kaikki alkaa johdon sitoutumisesta muutokseen, yhteisistä tavoitteista, asiakkaan ostopolkujen ymmärtämisestä ja asiakaskokemuksen mittaamisesta. Seuraava kuva osoittaa kuitenkin miten moniulotteista systemaattinen muutostyö on. Toiminnan muuttaminen asiakaskeskeiseksi vaatii laaja-alaista sitoutumista yrityksen eri yksiköistä ja sen vuoksi johdon tuki ja sitoutuminen muutostyöhön on erittäin tärkeää.

Dia1

Yritykset kaipaavat pikavoittoja pitkäkestoisen asiakaskeskeisen toiminnan kehittämisen tueksi. Pikavoittojen avulla niin tiimi kuin koko organisaatio voi nähdä nopeasti tuloksia, joilla jaksaa eteenpäin. Lisäksi tiimi saa lisää tukea ja energiaa työlleen. Näitä pikavoittoja voivat olla esimerkiksi mittaamis-ratkaisujen tai chat-palvelun nopea pilotointi. Joskus pikavoittoja tuo tullessaan yhteistyö notkean start-upin kanssa. Asiakaskeskeisyyden lisääminen ei ole projekti vaan tahtotila ja sisäinen muutostyö tarvitsee kovien mittareiden lisäksi myös positiivisia kokemuksia.