Aihearkisto: Strategia

Asiakaskokemus Pohjoismaissa

Asiakaskokemuksen tilasta Suomessa löytyy paljon erilaisia tutkimuksia. Nämä tutkimukset vertaavat niin toimialoja kuin brändejä keskenään. Tutkimusten tulokset omalta osaltaan auttavat yrityksiä huomaamaan, että paikoilleen ei voi jäädä. Mutta useimmille yrityksille ei riitä, että verrataan omaa toimintaa suomalaisiin yrityksiin, koska kotimarkkinat ovat laajentuneet.

Nyt löytyy myös tutkittua tietoa asiakaskokemuksen tilasta Pohjoismaissa. IQPC julkaisi CX Nordics 2017 -raportin, jossa oli yli 200 vastaajaa erityisesti  Suomesta ja Ruotsista. Toimialoista esille nousivat telco- ja rahoitus-alat. Tämän lisäksi Tieto Oyj julkaisi oman tutkimuksensa, joka perustui 71 haastatteluun. Tässä tutkimuksessa korostuu digitaalinen näkökulma niin sisällössä kuin oletettavasti vastaajien profiileissa. Yhdessä nämä kaksi tutkimusta tarjoavat kiinnostavia näkökulmia asiakaskokemuksen tilaan Pohjoismaissa. Kumpikaan tutkimuksista ei tarjoa vertailutietoa eri maiden välillä, vaan niissä tarkastellaan Pohjoismaita yhtenä kokonaisuutena.

Ensinnäkin Tieto Oyj:n tutkimuksen mukaan 58% yrityksistä asiakaskokemus on mukana yrityksen strategiassa. IQPC:n tutkimus puolestaan kertoo, että strategisen kehittämisen tärkein osa-alue on asiakaskeskeisen kulttuurin edistäminen.

Dia1

Tieto Oyj:n tutkimuksen mukaan 94% vastaajista toteaa, että laaja asiakaskokemus on tärkein kehityskohde seuraavien kolmen vuoden aikana.  30% mukaan tärkein olisi erityisesti digitaalinen asiakaskokemus.

Kiinnostava kysymys IPQC:n tutkimuksessa koski asiakaskokemuksen kehittämisen haasteita. Kuten monessa muussakin tutkimuksessa, selkeästi ensimmäiselle sijalle nousi yrityksen siilot ja niiden purkaminen. Muiden osa-alueiden erot olivat pienet. Samaa tulosta tukee myös Tiedon tutkimus, jossa nousee esille kanavat ylittävän asiakaskokemuksen kehittämisen tarve.

Dia3

Tieto Oyj:n tutkimuksesta löytyy kiinnostava näkökulma eri toimintojen suhteesta asiakaskokemukseen. Tutkimuksen mukaan myynti olisi asiakaskokemuksen kehittämisen suhteen edelläkävijä ja asiakaspalvelu puolestaan tulisi jäljessä. Tämä voi toki pitää paikkansa teknologiainvestointien suhteen, mutta yleisesti tästä löytyy toisenlaisia kokemuksia. Ja yksi erottava tekijä voi olla myös se, mitä asiakaskokemuksen investoinneilla ja kehittämisellä tarkoitetaan. Investointi myynnin työkaluihin ei välttämättä tarkoita asiakaskokemuksen kehittämistä vaan myynnin kehittämistä. Oman kokemuksen mukaan myynnin johto on liian harvoin mukana kun keskustellaan asiakaskokemuksen strategisesta kehittämisestä.

Kahden tutkimuksen perusteella suomalaisten yritysten tilanne ei poikkea kokonaisuutena muiden Pohjoismaiden tilanteesta. Kaikissa maissa ymmärretään asiakaskokemuksen potentiaali – se on yksi tärkemmistä kehittämisen osa-alueista ja haasteet ovat hyvin samanlaiset. Suomalaiset eivät ole hävinneet kisaa asiakaskokemuksen näkökulmasta, mutta vertailtaessa kehitystä katse kannattaa kääntää Suomea kauemmas.

 

 

 

Mainokset

Asiakaskokemus lukee strategiassa – muuttuuko mikään?

29.9. YLEn Aamu-TV:ssä haastateltiin OP-Ryhmän tulevaa pääjohtajaa Timo Ritakalliota. Toimittaja kysyi häneltä, miten OP aikoo menestyä kun toisaalta kansainväliset suuret yritykset (Google, Apple) ja toisaalta pienet startup-yhtiöt haastavat OP:tä. Timo Ritakallio vastasi, että OP menestyy panostamalla asiakaskokemukseen.

timo ritakallioVastaus kuulostaa hyvältä ja pitää varmasti paikkansa. Voidaan olla kuitenkin varmoja, että myös Google ja Apple tarjoavat asiakkailleen erottuvaa ja ainutlaatuista asiakaskokemusta uusissa rahoitus- ja maksuratkaisuissa. Apple Pay on juuri tätä kirjoittaessani rantautunut Suomeen. Tai uudet toimialan startupit tuovat uusia innovatiivisia niche-ratkaisuja, jotka ratkaisevat yksittäisiä asiakaskokemuksen pullonkauloja. Osuuspankeilla ytimessä on paikallisuus ja siksi OP-ryhmä kehittää uusia palveluja, joilla pidetään konttorit kylän elävänä keskuksena.

Olemme siirtymässä vaiheeseen, jossa asiakaskokemus-sanan kirjoittaminen strategiaan ei enää riitä. Liian monella on käynyt näin, koska kilpailijat ovat tehneet sen jo aiemmin. Jokaisen yrityksen – ei vain finanssi- ja vakuutussektorilla – tulisi löytää oma asiakaskokemuksen strateginen näkökulmansa.

Mistä elementeistä ainutlaatuinen asiakaskokemuksen strategia sitten voisi syntyä? Seuraavaksi idea kuudesta osa-alueesta, jotka tarjoavat ratkaisun.

1. Yrityksen juuret

Jokaisella yrityksellä on historia, jota ei kannata unohtaa. Se pitää vain kääntää eduksi. Historia sisältää asiakkaita, verkostoja tai toimintamalleja, joista löytyy erottuvan asiakaskokemuksen mahdollisuudet. Joillakin yrityksillä ei puolestaan ole historiaa – se on heidän mahdollisuus. Heillä ei ole tyypillisiä historian tuomia ongelmia, joita ovat siiloutuminen, tuotantolähtöisyys ja asiakasvastuiden kapea ajattelu.

2. Digitaalisaatio

Digitalisaatio on turhan epämääräinen sana, mutta sen sisältä löytyy laaja kirjo erilaisia keinoja rakentaa erottuva asiakaskokemuksen strategia. Aivan kuten asiakaskokemuksella, myös digitalisaatiolla on laaja kirjo rajapintoja yrityksen osiin.  Digitalisaatio voi tarkoittaa asiakasvuoropuhelua uusissa kanavissa, sähköisiä kaupan ratkaisuja tai turhien vaiheiden purkamista asiakkaan tieltä. Mutta asiakaskokemuksesta suurin osa on tunnetta ja digitaaliset ratkaisut useimmiten unohtavat tämän elementin. Asiakaskokemus on enemmän kuin digitalisaatio.

3. Asiakastieto

31027640086_9817812c9f_o_dataMitä parempaa tietoa yrityksellä on asiakkaista, sitä merkityksellisempiä kokemuksia se voi tarjota asiakkailleen. Asiakastietojen haltuunotto mahdollistaa asiakaskokemuksen parantamisen kanavariippumattomasti, mutta useimmiten tieto jää siiloihin eikä kokonaiskuvaa asiakkaan käyttäytymisestä ja tarpeista koosteta. Asiakastietoon panostaminen on edelleen monella toimialalla ja yrityksellä vajavaista.

4. Brändi

Yrityksen tulee itse määritellä ja rakentaa oma brändinsä ja asiakaskokemuksen tulee olla linjassa sen kanssa. Brändi lupaa ja asiakaskokemus lunastaa sen entistä useammin. Brändin ja asiakaskokemuksen linjaaminen keskenään sekä systemaattinen ja pitkäkestoinen tekeminen rakentavat uskottavan ja erottavan mahdollisuuden. Brändin tulisi näkyä tuotteissa, palveluissa ja kohtaamisissa.

5. Kulttuuri

Asiakaskokemus ei ole sama asia kuin henkilöstökokemus. Niiden välillä on eroja, mutta kaikissa yrityksissä ne liittyvät toisiinsa jollain tasolla. Yritysten tulisi tarjota henkilökunnalleen tietoa, taitoa ja tunnetta, joiden avulla rakentuu ainutlaatuinen yrityskulttuuri. Kulttuurin muuttaminen vie enemmän aikaa kuin strategian uudistaminen ja johdolta vaaditaan kärsivällisyyttä muutoksen aikaansaamiseksi. Mutta mikään ei ole niin arvokasta yritykselle kuin aidosti innostunut työntekijä.

6. Pelko

Strategia on suunnan funktio eikä pelko luonnollisestikaan kuulu strategian elementteihin. Strategiatyöhön pelko voi kuitenkin tuoda nopeuden ulottuvuuden. Kriisiyhtiöissä löytyy usein nopeasti uusi yhteinen sävel koska aikaa ei ole tuhlattavaksi. Pelko yrityksen – tai henkilökohtaisesta – tulevaisuudesta pakottaa tekemään myös rohkeita ratkaisuja ja silloin asiakaskokemus voi tarjota mahdollisuuden, jota toimialan suurimmat yritykset eivät ole osanneet tai halunneet hyödyntää. Tosin kukaan ei myönnä pelon olevan strategiaa ohjaavan voiman.

 

Asiakaskokemuksen strategia koostuu edellä kuvatuista elementeistä yritykselle sopivassa koostumuksessa. Kilpailijat on huomioitava, mutta liian usein asiakaskokemuksen kehittämisessä tuijotetaan heitä eikä asiakkaita. Enää ei riitä, että asiakaskokemus mainitaan yleisellä tasolla. Se pitää osasta konkretisoida yksilölliseksi kartaksi, joka erottaa yrityksen muista alan toimijoista yrityksen tavoittelemien asiakkaiden silmissä.

 

Missä myynnin johto on kun puhutaan asiakaskokemuksesta?

Asiakaskokemuksen kehitysvastuu yrityksissä on annettu hyvin erilaisille ”titteleille”. Vastuu voi olla toimitusjohtajalla, markkinointijohtajalla, kehitysjohtajalla tai loogisesti asiakaskokemusjohtajalla. Kehitystyössä on usein mukana myös muita johdon edustajia  projektiryhmän tukemana.

Useimmiten joukosta puuttuu yksi ja sen mukana huolestuttavan paljon. Myynnin johdon osallistuminen on enemmänkin poikkeus kuin sääntö. Usein välittyy tunne, että myynti elää omaa prosessiaan ja asiakaskokemus menee sitten jossain siellä ”sivussa”.

Eikö siis asiakaskokemus liity myyntiin millään tavalla? Onko niin, että asiakaskokemus on ns. pehmeä asia eikä se liity liiketoimintaan? Vai onko niin, että myyntiä johdetaan lyhyen tähtäimen tavoitteilla eikä siinä ole aikaa eikä palkitseminen yllä pitkäjänteiseen asiakaskokemuksen kehittämiseen?

Asiakaskokemus tukee myynnillisiä tavoitteita, totta kai! Asiakaskokemuksen kehittäminen on liiketoiminnan kasvttamista kuten myynti. Molemmissa tavoitteena voivat olla esimerkiksi elinkaaren arvon kasvattaminen, uusien palveluiden tai tuotteiden myynti tai poistuman vähentäminen. Mutta miksi myynnin edustajat ovat liian harvoin asiakaskokemuksen kehittäjien kanssa samassa huoneessa? Tai toisin päin.

Seuraavassa viisi ideaa tämän kuilun poistamiseksi:

1. Mittarit

Mitataanko myynnissä vain esimerkiksi käyntimääriä, tilausten määriä, ostosten keskiarvoa tai elinkaaren arvoa? Jos asiakaskokemusta ei mitata, miksi se kiinnostaisi myynnin johtoa? Tämän vuoksi myynnin mittareihin tulisi lisätä jokin asiakaskokemusta mittaava tekijä. Se voi olla suositteluhalukkuus (NPS), tunnemittari (PSDIME) tai kysymyksiä, jotka selvittävät miten tapaaminen sujui laadullisesti. Vain tällä tavalla myyjiä ja myynnin johto sitoutuu asiakaskokemuksen kehittämiseen. Valitettavan usein myyntiorganisaatioille tarjotaan asiakaskokemuksen otsikon alla samaa vanhaa oppia samoilla vanhoilla tavoitteilla.

2. Palkitseminen

Sitä tehdään ja johdetaan, mistä palkitaan. Jos myynnin johtoa palkitaan nopeista tuloksista (tyypillistä viime vuosina), siihen keskitytään. Ja jos yksittäistä myyjää palkitaan kvartaalin tähtäimellä niin silloin hän keskittyy kvartaaliin. Tai jos huomio on vain uusasiakashankinnassa niin tapahtumat ensimmäisen kaupan jälkeen eivät kiinnosta. Asiakaskokemus on kaikkien asia ja myyjät tulisi sitouttaa osaksi yritystasoista asiakaskokemusta. Tämä ei koske vain myyjiä vaan koko yritystä. Tärkein este asiakaskokemuksen kehittämiselle ovat siilot ja myynti voi olla yksi niistä.

Enter Air Gap by Thomas Hawk3. Asiakkaan polku

Asiakaskokemustiimi voisi auttaa myyntiorganisaatiota hahmottamaan millainen on asiakkaan nykyinen polku. Myynti, kuten koko organisaatio, voi elää vanhoissa ”juoksuhaudoissa” koska ostoprosessien muutos sekä B2B- että B2C-maailmassa on ollut nopeaa viime vuosina. Tällä työllä asiakaskokemuksen kehittäjät ja myynnin johto voisivat löytää yhteisen kehittämisen kohteen ja yhteisen kielen.

4. Business case

Myyntiä johdetaan numeroilla ja siksi asiakaskokemus tulee muuttaa numeroiksi. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että saavutetuista asiakaskokemustuloksista pitäisi tehdä nopeasti laskelmia, joiden avulla voidaan osoittaa asiakaskokemuksen tuottama lisäarvo ja joilla autetaan myyntiä menestymään omassa työssään. Tarvittaessa voidaan hyödyntää myös maailmalta löytyviä esimerkkejä, mutta niiden vaikutus ei ole yhtä hyvä kuin yrityksen omilla numeroilla tehtyjen laskelmien.

5. Johtaminen

Merkittävin idea liittyy yrityksen johtamiseen. Jos ylin johto ei ole sitoutunut riittävästi asiakaskokemuksen kehittämiseen eikä vaadi kaikkia organisaation osia mukaan muutostyöhön, paketti hajoaa. Toimitusjohtajan tulee näyttää esimerkkiä, mutta myös vaatia, että myynnin johto on mukana suunnittelemassa asiakaskokemuksen strategista ja operatiivista kehittämistä. Samalla myynnin johto varmistaa, että myynnin näkökulma ja tavoitteet on kytketty asiakaskokemuksen kehityspolkuun.

Asiakaskokemuksen ja yrityksen menestyksen välillä on yhteys. Samoin, myynnin ja yrityksen menestyksen välillä on yhteys. Yhdessä asiakaskokemus ja myynti voivat rakentaa merkittävää kilpailuetua yritykselle.

Mihin asiakaskokemuksen investoinnit pitäisi kohdistaa?

Jo pari vuotta sitten Gartnerin tutkimuksen mukaan yrityksistä lähes 90% piti asiakaskokemuksen kehittämistä strategisesti tärkeänä painopistealueena. Ja Customer 2020 -tutkimus totesi, että asiakaskokemus ohittaa tuotteen ja hinnan kilpailuedun rakentamisen välineenä. Mutta tämän ymmärryksen rinnalla keskeiseksi kysymykseksi jää mihin investoinnit pitäisi kohdistaa. Rajalliset resurssit ja kiire tuottavat päänvaivaa sekä päättäjille ja kehittäjille.

Altimeter tarjoaa kiinnostavan näkökulman heinäkuussa 2017 julkaistussa raportissaan ”Experiency Strategy: Connecting Customer Experience to Business Strategy”. Altimeter tunnetaan erityisesti vaikuttajistaan Charlene Li ja Brian Solis, jotka ovat onnistuneet rakentamaan vahvan henkilökohtaisen maineen mm. kirjojensa avulla. Itse raportti perustuu viidessä maassa tehtyyn yli 1400 hengen kuluttajatutkimukseen. Kiinnostavaa ei ole vain tulokset, vaan Altimeterin näkemys seuraavan polven asiakaskokemuksen strategisista painopisteistä. On toki huomioitava se, että Altimeter on keskittynyt digitaalisen asiakaskokemuksen työhön ja tämän vuoksi digitaalisuus saa suhteessa suuren painoarvon.

Takaisin kysymykseen mistä koostuu paras asiakaskokemus. Asiakaskokemus koostuu tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta, mutta vastauksissa korostuu kaksi ensimmäistä osa-aluetta. Oleellista on ymmärtää asiakkaan tarve, tilanne ja odotukset. Jos asiakkaalla on kiire, ei kannata yrittää viihdyttää asiakasta mukavalla small talk -keskustelulla. Käy helposti niin, että yritys tunnistaa uusia tapoja käydä vuoropuhelua asiakkaan kanssa ja haluaa tuoda ne jokaiseen kohtaamiseen tunnistamatta asiakkaan odotuksia.

Dia1

Kun puolestaan vastaajilta kysyttiin, mikä estää yrityksiä tarjoamasta parasta mahdollista asiakaskokemusta, vastaukset olivat varsin analyyttisia. Käytännössä asiakkaat eivät kuitenkaan arjessa arvio tilanteita näin analyyttisesti vaan tunteet ohjaavat asiakkaiden toimintaa.

Dia2

 

 

Kiinnostavinta raportissa oli Altimeterin näkemys uuden sukupolven asiakaskokemuksesta. Se kiteytyy hyvin näihin lauseisiin: ”Experience is thus not about unicorns, rainbows, or soft fuzzy ideas. Instead it is about a shared value proposition with customers that aligns to your business. The strategy that creates these experiences needs to be intentional about the value it wants to deliver.” Yrityksen tulee ymmärtää miten se luo arvoa asiakkaalle ja muuttaa toimintaansa siihen sopivaksi. Altimeter nostaa keskiöön asiakassuhteen. Asiakaskokemus on heidän mukaansa joukko suunniteltuja ja koordinoituja toimenpiteitä asiakassuhteen kehittämiseksi. Nämä puolestaan näkyvät niin brändin kuin liiketoiminnan tuloksissa.

Dia3

Ylläoleva kuva tuo hyvin esille neljän osa-alueen suhteen toisiinsa. Se tiivistää myös Altimeterin näkemyksen kunkin osa-alueen mittareista. On huomioitavaa miten esimerkiksi Net Promoter Score on sijoitettu osaksi asiakassuhdetasoista mittaamista eikä esimerkiksi asiakaskokemusmittariksi. NPS voi toki toimia molemmissa osa-alueissa, joten rajanveto ei ole mielestämme näin tiukka. Jos asiakassuhteet nostetaan keskiöön, muiden osa-alueiden mittaamisen ja mittareiden tulisi tukea asiakassuhteiden kehittämistä.

Miten tämä kaikki sitten liittyy uuden sukupolven asiakaskokemusstrategiaan? On tärkeää ymmärtää miten asiakkaat tässä ajassa haluavat sitoutua ja käydä vuoropuhelua yritysten kanssa. Tähän pohjautuen Altimeter ehdottaa siirtymistä perinteisestä asiakaskokemuksen ajattelusta uuden sukupolven ratkaisuun, jolle strategia tulisi rakentaa.

Dia4

Millaisia haasteita tämä tuo yrityksille? Asiakaskokemusta ei voi enää ajatella rationaalisena prosessina jossa ratkaistaan asiakkaiden rationaalisesti perusteltavia tarpeita perinteisessä ostopolussa. Uuden polven asiakas odottaa henkilökohtaista, käyttäytymiseen perustuvaa ja omaan muuttuvaan tilanteeseen sopeutuvaa asiakaskokemusta.

Näin rakennat asiakaskeskeisemmän yrityksen

Asiakaskokemuksen ja henkilöstön tyytyväisyyden välillä on tunnistetusti selkeä yhteys. Ja siksi asiakaskokemuksen rinnalla mitataan myös henkilöstön hyvinvointia. Nyt yrityksille kertyy tietoa sekä asiakkaiden että henkilöstön kokemuksista, suositteluhalukkuudesta ja lojaliteetista. Mutta miten yritys voi johtaa toimintaansa  asiakaskeskeisemmäksi? Pelkkä mittaaminen ei riitä. Forresterin raportti ”Leading Indicators Of An Effective Culture Transformation” vastanneista yrityksistä 95% haluaa muuttaa toimintaa asiakaskeskeisemmäksi, mutta miten tämä kerätty tieto oikeasti johtaa toiminnan muutokseen eikä jää vain johdon kalvoille? Ja ennen kaikkea – miten osoitetaan, että tavoiteltu muutos on oikeasti tapahtunut?

toy-shop-by-henrie-tsaiHaasteeksi tulosten osoittamisen kannalta muodostuu toimenpiteiden eristäminen muista muutoksista organisaatiossa ja muutosten hitaasta vaikutuksesta. Forrester kiteytti neliportaisen mallin, jonka avulla yritys pystyy varmistamaan, että organisaatio muuttuu asiakaskeskeisemmäksi. Tämä mallin etu on se, että se huomioi johtamisen näkökulman riittävän konkreettisella tasolla.

Ensimmäisessä vaiheessa tulee varmistaa, että kaikilla työntekijöillä on yhteinen ymmärrys asiakaskokemuksen visiosta. Johdon tulee määritellä tahtotila, jalkauttaa se ja myös varmistaa, että jokainen työntekijä ymmärtää mitä tällä visiolla tavoitellaan. Johdon tulisi varmistaa ymmärrys tekemällä luotaus henkilökunnan keskuudessa.

dia1Kun visio on varmasti ymmärretty, siirrytään selvittämään mitä se tarkoittaa ”juuri minulle”. Jokaiselle työntekijälle tulisi konkretisoida visio tehtävätasoiseksi toiminnaksi ja odotuksiksi. Tehtäväkuvausten ja tavoitteiden saavuttamiseksi kaikille tulisi tarjota riittävän konkreettinen tähän tehtävään liittyvä koulutus. Liian yleinen koulutus ei auta yksittäistä työtekijää muuttamaan toimintaansa, vaan koulutuksen tulee olla riittävän yksityiskohtaista. Tässä vaiheessa olisi tärkeää kiinnittää huomioita yksityiskohtaiseen muistijälkien muotoiluun.

Jos edellä todettiin, että odotettujen toimintatapojen tulee olla riittävän yksityiskohtaisia, samaa tulee vaatia myös johtamiselta. Helposti käy niin että johdetaan ”etäältä”, mutta muutoksen varmistamiseksi tulee käyttää esimerkiksi henkilöstöarviointeja ja myös mystery shopping -ratkaisuja. Näiden lisäksi voidaan myös analysoida asiakaspalautetta, jotta nähtäisiin onko asiakkaat huomanneet sovitut uudet toimintatavat.

Lopuksi, yrityksen tulee mitata tuloksia systemaattisesti rakentamalla asiakaskokemuksen mittausmalli, joka tarjoaa tietoa niin asiakassuhteista kuin kosketusposteistä. Tässä vaiheessa tarvitaan tietoa mm. Net Promoter Score, Customer Effort Score ja First Contact Resolution -kehityksestä.

Tyypillinen ongelma on systemaattisen toimintamallin ja johtamisen puute. Visio – ja sen jalkauttamiseksi suunniteltu strategia – toteutetaan löysästi. Asiakaskokemus ja lojaliteetti on usein kiinni yksityiskohdista, jotka tulee suunnitella ja johtaa suurella kunnianhimolla. Muutos asiakaskeskeiseksi ei tapahdu hetkessä ja siksi asiakaskokemuksen kehittämisestä vastaavien tulee tehdä muutoksesta näkyvää.

Miten asiakaskokemus muuttaa markkinointia?

Markkinointi ei ole enää entisensä. Markkinoinnin rooli myyntitratin yläpäässä tunnettuuden rakentajana ja liidien kerääjänä on muuttanut muotoaan toisaalta keinovalikoiman ja toisaalta merkityksen näkökulmasta. Digitalisaatio on muuttanut niin kuluttajien kuin yritysten tapaa tehdä ostopäätöksiä ja hankintoja. Tämä on haastanut markkinoinnin digitalisoitumaan. Tämä on tarkoittanut sekä sosiaalisen median nousua että markkinoinnin automatisoitumista.
Markkinointi ei kuitenkaan selviä pelkästään välineiden muutoksella. Markkinointi on yhä enemmän vuoropuhelun rakentamista ja ylläpitämistä asiakkaiden kanssa. Markkinoinnin tulee omalta osaltaan rakentaa yrityksen asiakaskokemusta. Asiakaskokemus on asiakkaan näkemys yrityksestä kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden kautta. Rakentamalla asiakaskeskeistä vuoropuhelua asiakkaiden kanssa markkinointi voi varmistaa positiivisen asiakaskokemuksen. Markkinointi ei yksin vastaa asiakaskokemuksesta, mutta markkinoinnin asiantuntijoiden kyky ymmärtää asiakkaiden tarpeita ja ostoprosesseja nousee uuteen merkitykseen.
Tarkoittaako tämä sitä, että markkinoinnin tulisi vastata asiakaskokemuksen kehittämisestä? Asiakaskokemus on tällä hetkellä merkittävä keino rakentaa kilpailuetua ja siten sitä ei voi jättää pelkästään markkinoinnin käsiin. Asiakaskokemuksesta vastaa koko yritys ja johtoryhmässä tulisi päättää millaisella rakenteella ja kenen johdolla kehittämistä tehdään.
Dia1Yritysten tulisi itse asiassa siirtää painopistettä markkinoinnista entistä enemmän brändin kehittämiseen. Erilaisten kosketuspisteiden merkitys brändin rakentajana nousee entistä tärkeämmäksi. Brändiä ei rakenneta ja lunasteta enää perinteisillä markkinoinnin keinoilla vaan asiakaskokemuksen rooli on kasvanut voimakkaasti. Yrityksen tai brändin tulee määritellä mitä se haluaa olla – esimerkiksi inhimilinen, luotettava tai edelläkävijä – ja tämä puolestaan vaikuttaa miten yritys tuottaa kokemuksia asiakkailleen. Samat tekijät vaikuttavat myös – totta kai – markkinointiin, mutta asiakaskokemuksen asema kokonaisuudessa on noussut kriittisemmäksi. Asiakaskokemus ei ehkä ole uusi brändi, mutta se taitaa olla uusi markkinointi.
(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Briiffin blogissa.)

Asiakaskokemuksen trendit 2016

Uskallan heti aluksi väittää, että vuosi 2016 tulee olemaan Asiakaskokemuksen vuosi. Se ei johdu siitä, että huhtikuussa ilmestyy Ylivoimainen asiakaskokemus -kirja, vaan siitä että asiakaskokemus nousee keskeiseksi kasvun tekijäksi. Kuten listan kohta yksi viestii, asiakaskokemus löytyy yritysten strategisesta ytimestä entistä useammin.

Seuraavat vuoden 2016 kymmenen asiakaskokemuksen trendiä eivät ole tärkeysjärjestyksessä. Osa ilmiöistä on suuria kokonaisuuksia, osa pieniä yksityiskohtia. Listan tehtävänä on ennen kaikkea kuvata mahdollisia tapahtumia ja aiheita, joiden parissa kilpailijanne myös työskentelevät.

1. Odottelu on päättynyt

Vuodesta 2008 alkaen suomalaiset yritykset ovat parantaneet – tai ylläpitäneet – liiketoimintaansa lähinnä leikkaamalla ja keskittymällä yltiöpäisesti nykyisen tekemisen viilaamiseen. Kehittämiselle ei ole ollut henkistä eikä välttämättä taloudellista rohkeutta.

Vuonna 2016 yhä useampi yritys tajuaa, ettei vanhaa polkua voi enää kulkea vaan nyt on aika etsiä uusia eväitä kilpailuedun rakentamiseksi. Ja yhä useampi näistä heränneistä löytää vuonna 2016 kilpailuedun uudet eväät asiakaskokemuksesta. Juuri tästä syystä alkanut vuosi on Asiakaskokemuksen vuosi.

2. Paperin paluu

Markkinoinnin automaatio on saapunut jollain tasolla lähes kaikkiin yrityksiin. Samalla yritykset ovat oppineet yhä fiksumpaan tapaan kommunikoida asiakkaidensa kanssa. Valitettavasti fiksuus keskittyy sähköposteihin ja sosiaaliseen mediaan. Onneksi tänä vuonna yhä useampi yritys huomaa, että asiakkaiden postilokerot tarjoavat parhaan mahdollisuuden vuosikymmeniin avata henkilökohtainen vuoropuhelu. Mikään ei voita käsinkirjoitettua tervehdystä!

Scandic tervehdys

3. Value-as-a-service

Sen sijaan että puhumme pilvipalveluista tai SaaS-palveluista, olisi aika konkretisoida mitä lisäarvoa nämä ratkaisut tuovat asiakkailleen. Selkeä etu asiakkaalle on se, että pilvipalveluita voi ostaa pieninä paloina. Yrityksen ei tarvitse investoida enää järeisiin ratkaisuihin. Yhden hengen yritys voi hyödyntää teknologiaa, jota 10 vuotta sitten käyttivät vain suuret yritykset.

Toinen puoli peliä on se, että yrityksen tulee tuottaa arvoa asiakkailleen entistä nopeammin. Asiakkaan on entistä helpompi entistä nopeammin vaihtaa palvelua, jos hän ei koe saavansa siitä hyötyä. Pilven tulee rakentaa lojaliteettia entistä useammin ja silloin jokaisen pilven tulee panostaa asiakkaan hyötyjen lunastamiseen ja kokemuksen rakentamiseen entistä paremmin.

4. Empatia

Edellinen blogikirjoitukseni oli pyhitetty kokonaan empatialle. Yli puolet asiakaskokemuksesta on tunnetta – asiakkaan tunnetta, siitä että hänen asioistaan ja ongelmistaan ollaan aidosti kiinnostuneita. Pelkkä tekninen asiakkaan palveleminen ei enää riitä, vaan yritysten ja asiakkaiden kanssa työskentelevien tulee olla entistä paremmin asiakkaan puolella.

Empathy by David DrexlerOn aika panostaa henkilöstön valmiuksiin kuunnella, ymmärtää ja ”hengittää asiakkaan arkea” koska vain siten luodaan tunnevaikutus. Tuotteet ja hinnat unohdetaan, mutta tunne jää pysyvästi muistiin.

5. Muuttuva mittaaminen

Useassa yrityksessä on pidetty tiukasti kiinni vanhoista asiakastyytyväisyyden mittausmalleista ja siirtyminen asiakaskokemuksen mittaamisen mallin rakentaminen on ollut haastavaa. Tuloksena on usein ratkaisu, joka mittaa toki asiakkaiden kokemuksia, mutta ei elä muuttuvan yrityksen mukana.

Nyt on aika painottaa entistä enemmän muuttuvaa mittausmallia, joka reagoi asiakkaiden palautteiden mukaisesti. Kun tunnistetaan uusi ongelmakohta, siirretään sinne mittaamisen resursseja nopeasti. Eli yritykset tarvitsevat pysyviä mittauspisteitä ja -ratkaisuja, mutta yhä enemmän tarpeen mukaan siirrettäviä mittausresursseja.

Muuttuva mittaaminen

6. Nopeus

Kuulen usein kommentin ”eikö asiakkaille mikään riitä?!” jolla viitataan siihen että asiakkaat odottavat jatkuvasti enemmän. Aiemmin poikkeuksellisen hyvä kokemus on ”uusi normaali”. Vuonna 2016 asiakkaat odottavat kuitenkin edelleen esimerkiksi nopeampaa palvelua, vastauksia kyselyihin, reklaamioiden käsittelyä ja toimituksia-aikoja.

Jotta yritys pystyy vastamaan asiakkaiden odotuksiin ja voittamaan kilpailijansa, sen pitää panostaa entistä enemmän niin prosessien kehittämiseen kuin uudenlaiseen – aidosti asiakkaista kiinnostuneeseen – kulttuuriin. Prosessien kehittäminen voi mahdollistaa esimerkiksi nopeamman vuoropuhelun asiakaspalvelun ja tuotetuen välillä. Jokainen ratkaisu, joka parantaa yrityksen valmiuksia hoitaa asiakkaan asiat kerralla kuntoon, parantaa kokemusta ja rakentaa pysyvää kilpailuetua. Kitkattoman asiakaskokemuksen elementit rakentavat laadun lisäksi myös tarvittavaa nopeutta vuoropuheluun asiakkaan kanssa.

Kitkattoman asiakaskokemuksen elementit

7. Aukioloaikojen vaikutus

Aukioloaikojen vapautuminen pakottaa monen verkkokaupan miettimään uudelleen olemassaolonsa. Kaupat ovat yhä vapaammin ja useammin auki, jolloin verkkokauppojen tulee rakentaa strategiansa entistä kestävämmäksi. Verkkokauppojen varastoista tulee myymälöitä, joissa rakennetaan vuoropuhelua ja lojaliteettia asiakkaiden kanssa. Verkkokaupoista on tultava vakavasti otettavia brändejä, jotka tarjovat kokemuksia myös kivijalassa.

8. Asiakaskokemuksen business caset

Yritykset ovat oppimassa asiakaskokemuksen mittaamista. Samalla kun opitaan ymmärtämään millaisia asiakaskokemuksia tuotetaan, unohdetaan usein miten ne vaikuttavat yrityksen liiketoimintaan. Asiakaskokemuksen mittaaminen jää edelleen liian helposti irralliseksi eikä sitä kytketä liiketoimintaan.

Onneksi vuonna 2016 yhä useampi yritys oppii kytkemään asiakaskokemuksen ja liiketaloudelliset tavoitteet toisiinsa. Tuloksena syntyy yrityskohtaisia business case -ratkaisuja, joiden avulla opitaan ymmärtämään entistä paremmin miten asiakaskokemusta kehittämällä voidaan kehittää myös liiketoimintaa.

9. Pikavoitot

Asiakaskokemuksesta syntyy kilpailuetua muuttamalla yrityskulttuuria asiakaskeskeisemmäksi. Se vaatii puolestaan pitkäjänteistä työtä, joka syö energiaa. Miten sitten ladataan lisää energiaa? Pikavoitot auttavat organisaatiota ja yksilöitä jaksamaan läpi strategisen puurtamisen. Pikavoittoja ovat sisäiset ja ulkoiset asiakaskokemusta kehittävät ideat, joilla voidaan osoittaa että työ etenee ja muutosta tapahtuu.

Speed of light

Näitä pikavoittoja voivat olla esimerkiksi

  • chat-palvelun pilotointi ja käyttöönotto
  • muutosagenttiohjelman käynnistäminen
  • ”asiakaskokemuksen hackathon”
  • nopeat asiakasluotaukset
  • mittauksen pilotointi.

Tärkeintä on se, että vuonna 2016 syntyy konkreettisia näyttöjä asiakaskokemuksen kehittämisestä.

10. Usko koetuksella

Onko teillä puhuttu ja kehitetty asiakaskokemusta jo useita vuosia? Ja myös NPS-mittaus on ollut käynnissä? Tulokset ovat ehkä parantuneet? Moni yritys tuskailee edelleen asiakaskokemuksen parissa koska se ei konkretisoidu euroiksi tai asiakkaiden lojaliteetiksi. Näissä tapauksissa – edelleen vuonna 2016 – on syytä arvioida onko yrityksessä oikeasti tehty strategisia päätöksiä panostaa asiakaskokemukseen vai eletäänkö edelleen kokeiluvaihetta, jossa mittaillaan ja puuhastellaan. Tätä tapahtuu myös tänä vuonna. Tässä tapauksessa kannattaa valita tehdään asiakaskokemuksen kehittämistä tosissaan vai kannattaako leikki lopettaa.

2016

Toivottavasti edellä kuvatut vuoden 2016 asiakaskokemuksen ilmiöt ja trendit auttavat yritystäsi löytämään uusia kehityskohteita ja näkökulmia matkalla uuden, asiakaskeskeisen, kilpailuedun maailmaan!