Aihearkisto: Strategia

Asiakaslupaukset muutoksen jalkauttajana

Moni yritys on tehnyt strategisen päätöksen asiakaskokemuksen kehittämiseksi. Johto on tehnyt suunnitelman ja sopinut tavoitteet, joiden avulla asiakaskokemuksella syntyy uutta kilpailuetua. Mutta valitettavasti tahtotila ei aina muutu uudenlaiseksi toiminnaksi ja asiakkaiden kokemus ei mittareiden mukaan parane.

Tämä on tuttu tilanne monessa yrityksessä. Se voi aiheuttaa turhautumisen, joka voi johtaa strategian muutokseen tai kehitysohjelman hylkäämiseen. Yleisimpiä syitä asiakaskokemuksen tahtotilan epäonnistumiselle ovat siilot ja yrityskulttuuri. Ei pidä myöskään unohtaa palkitsemisen merkitystä ohjaavana tekijänä.

Jos etsitään yhtä konkreettista keinoa muutoksen aikaansaamiseksi niin asiakasalupaukset voisivat tarjota ratkaisun. Asiakaslupaukset ja niihin kytketyt toimintamallit ovat konkreettinen keino osoittaa niin henkilökunnalle kuin asiakkaille miten yritys parantaa asiakaskokemusta.

Asiakaslupausten tehtävänä on tavoitteellistaa tekemistä asiakasrajapinnassa ja energisoida työtekijöitä. Asiakaslupaukset osoittavat kehittämisen suunnan ja asettavat minimitason toiminnalle. Ne voivat olla myös konkreettinen tapa näyttää millä tavalla asiakaskokemus rakennetaan. Ja asiakaslupaukset voivat olla keino tuottaa lojaliteettia rakentavia muistijälkiä.

Tyypillinen ongelma on kuitenkin se, että asiakaslupaukset tulevat johdolta annettuina ja ne jäävät liian yleiseksi. Miten esimerkiksi ”hymyile aina” tai ”yllätä asiakas” voisivat konkreettisesti osoittaa työntekijöille miten heidän pitäisi toimia. Tämä johtaa usein siihen, että henkilökunta ei sitoudu asiakaslupauksiin, jotka voivat olla mahdottomia saavuttaa tai liian epämääräisiä.

Dia1Miten asiakaslupaukset tulisi sitten rakentaa? Suunnittelun tulee edetä seuraavissa vaiheissa:

1. Asiakaslupaukset perustuvat asiakkaiden todellisiin ongelmiin

Asiakasluotaukset ja -palaute kertovat asiakkaiden suurimmat ongelmat. Asiakaslupausten tulisi keskittyä ensisijaisesti näiden ongelmien ratkaisuun – liittyvät ne sitten esimerkiksi laskutuksen epäselvyyteen tai tavoitettavuuteen. Asiakaslupaukset eivät saa olla liian yleisiä koska silloin nämä asiakkaiden akuutit ongelmat jäävät ratkaisematta.

2. Henkilökunta osallistetaan asiakaslupausten määrittelyyn

Työntekijät elävät ja hengittävät asiakkaiden arkea. He tietävät myös miten mahdolliset ongelmat voidaan ratkaista ja siksi heidät tulisi ottaa mukaan asiakaslupausten määrittelyyn. Samalla heidät myös sitoutetaan toimimaan sovittujen asiakaslupausten ja niihin kytkettyjen toimintamallien mukaisesti.

3. Johto valitsee ehdotuksista ja asettaa tavoitetason 

Edellisten vaiheiden pohjalta syntyy ehdotus mahdollisista asiakaslupauksista ja toimintamalleista. Näiden pohjalta johdon tulee tehdä lopulliset valinnat ja asettaa tarvittavat mittarit, tavoitetasot ja palkitsemismallit.

Hyviä esimerkkejä asiakaslupauksista löytyy valitettavan vähän. Yksi sellainen – konkreettinen esimerkki – on Nooa Säästöpankin lupaus maksaa asiakkaalle 10 euroa, jos häntä ei palvella konttorissa 15 minuutissa. Nooa on viestinyt aiemmin asiakaslupauksensa verkkosivuilla koska samalla on haluttu haastaa oma työyhteisö muutokseen. Tällä hetkellä näin tarkkoja asiakaslupauksia ei enää löydy verkkosivuilta.

Asiakaskokemuksen kehittäminen vaatii strategista otetta, mutta myös nopeita konkreettisia tuloksia. Asiakaslupaukset voivat tarjota ratkaisun muutoksen aikaansaamiseksi.

 

Mainokset

Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet – oikeasti

Asiakaskokemuksen kehittämisen polku on aina rakennettava yrityksen omista lähtökohdista. Omaa suunnitelmaa ei kannata kopioida naapurilta, koska lähtötilanne poikkeaa, yrityskulttuurit ovat erilaisia, asiakkaat ovat erilaisia ja resurssit voivat poiketa merkittävästi.

Vuosien varrella olen huomannut, että todellisuus poikkeaa virallisesti esitettävistä kalvoista monella tavalla. Kokemukseen pohjautuen olen kuvannut alla olevaan kuvaan inhorealistisesti miltä asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet näyttävät. Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet ovat innostus, hämmennys, herääminen ja muutos.

Dia1

 

Alussa syntyy innostus, joka johtaa siihen että asiakaskokemus nousee keskiöön. Innostuksen takana voi olla toimialan ja ympäristön tilanteen arviointi, mutta valitettavan moni ”innostuu” asiakaskokemuksesta koska kilpailijatkin ovat siihen panostaneet. Ensimmäisessä vaiheessa päätetään mitata ja hankitaan siihen sopiva työkalu. Käynnistyminen voi tapahtua kahdella tavalla – joko suurella pamauksella tai hiljalleen testaillen. Molemmat ovat toimivia vaihtoehtoja, mutta tärkeintä on valita etenemistapa, joka sopii yrityskulttuuriin.

Innostusta seuraa liian usein hämmennys, joka johtuu siitä, että muutos ei tapahdukaan itsestään. Johto on esim. päättänyt, että NPS eli suositteluhalukkuus on avainmittari, jota seurataan. Johto tuijottaa NPS-tuloksia kerran kuukaudessa ja ihmettelee, miksi tulokset nousevat ja laskevat. On toki hyvä, että asiakkaan ääni on saatu johtoryhmään, mutta liian usein unohdetaan itse asiakaskokemuksen kehittäminen. Kun mitataan, asiakkaat odottavat että jokin muuttuu.

Hämmennystä seuraa herätys. Hämmennyksen seurauksena johto on päättänyt vielä kerran miettiä miksi tähän asiakaskokemukseen nyt ollaan panostamassa – mitä se tarkoittaa meille ja mitä me haluamme saavuttaa. Välttämättä kaikki eivät enää jaksa uskoa hankkeeseen ja se on riski hankkeen resursoinnille.

Hämmennyksen vallassa johto myös tajuaa, että johtamisen täytyy muuttua. Suosittelijoiden ja arvostelijoiden jatkuva seuranta ja hoitaminen tulee ottaa osaksi johtamismallia ja todellinen muutos käynnistyy. Ja samalla henkilöstö osallistetaan uuteen arkeen. Riskeinä ovat johdon kärsimättömyys ja business casen puute. Ilman sitä on vaikea osoittaa, että asiakaskokemuksen kehittäminen on todellista liiketoiminnan kehittämistä.

Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheita voi toki yrittää kopioida muualta, mutta jokaisen yrityksen tulee kuitenkin kulkea oma polkunsa. Voittaja on yleensä se, joka pääsee ensimmäisenä aitoon muutoksen vaiheeseen.

Onko tämä sitä ylipalvelua?

Tämän kysymyksen esitti erään yrityksen johdon edustaja ensimmäisessä tapaamisessa. Yrityksessä oli päätetty lisätä asiakaskokemus vahvasti strategiaan ja nyt olisi tarve selvittää kehittämisen askelmerkit.

Tämä kysymys sisältää yleisen haasteen asiakaskokemuksen kehittämisen kannalta. Helposti ajatellaan, että asiakaskokemuksen kehittäminen tarkoittaa kaikkeen  suostumista – asiakas vaatii enemmän ja saa kaiken. Mutta yrityksen tulisi olla kuskin tuolilla. Yksi tärkein tehtävä on valita ne asiakkaat, joiden asiakaskokemusta halutaan parantaa. Yritys ei voi tarjota kaikkea kaikille vaan sen tulisi uskaltaa valita ne asiakkaat, joiden kokemus on kriittinen tekijä ja joiden vuoksi se on valmis tekemään enemmän. Samalla yritys hyväksyy myös sen, että jatkossa jotkin asiakkaat ja segmentit joutuvat pettymään. Yritys sietää näiden asiakkaiden tyytymättömyyttä. Olemme nähneet paljon esimerkkejä senioreista, jotka ovat osoittaneet mieltä yksittäisen pankkikonttorin sulkemista vastaan. Toiset pankit puolestaan hakevat omaa paikkaansa kivijalan kautta.

Dia1Liian moni yritys keskittyy toisaalta historiallisten ongelmien (perälauta vuotaa) ja toisaalta arvostelijoiden hoitamiseen. Ja päinvastoin, liian harva yritys pyrkii aktivoimaan suosittelijoitaan. Suomi on liian pieni maa segmentoitavaksi, kuuluu vanha sanonta. Varsinkin asiakaskokemuksen kehittämisen näkökulmasta segmentointi ja strategiaa tukevien asiakkaiden valinta on kuitenkin entistä tärkeämpää.

Kirjassa The Power of Moments viitataan Forresterin tutkimukseen, joka osoittaa tämän eron konkreettisesti. Forrester tutki useita toimialoja ja pelkistetysti kaikki käyttivät 80% työstään negatiivisen kokemuksen omaavien asiakkaiden hoitoon (siirretään 1-3 antaneet asiakkaat ylöspäin). Saman tutkimuksen mukaan kuitenkin neutraalien tai valmiiksi positiivisten asiakkaiden siirto vielä tyytyväisemmäksi (siirretään 4-6 antaneet asiakkaat tasolle 7) toisi 9 kertaa enemmän tuottoja! Tämä ei tarkoita sitä, että yrityksen ei tulisi ratkaista ongelmia tai muuttaa rakenteita asiakaskeskeisyyden lisäämiseksi, mutta tuottojen näkökulmasta kannattaisi arvioida resurssien jakamista uudestaan.

Dia2

Onko tämä sitä ylipalvelua? Kysymys – ja jutun otsikko – saa uuden ulottuvuuden kun yrityksessä käytettäisiin hetki sen suunnitteluun, ketä kannattaa palvella ja millä strategialla. Asiakaskokemuksen kehittäminen sisältää valintoja koska kenenkään resurssit eivät riitä kaikkien asiakkaiden halaamiseen. Liian usein keskitytään vain ongelmien ratkaisuun kun suuri potentiaali voisi löytyä suosittelijoiden kasvattamisesta. Varsinkin haastajien kannattaa tehdä rohkeita valintoja.

 

Onko yrityksesi asiakaskokemus ulkoistettu vai omissa käsissä?

Asiakaskokemuksen kehittäminen alkaa johdon visiosta ja konkretisoituu  toimintamalleihin, joilla ainutlaatuinen asiakaskokemus lunastetaan. Yhä useampi yritys toimii osana verkostoa, joka on omalta osaltaan lunastamassa yrityksen visiota. Voi olla, että suurin osa asiakaskohtaamisista on verkoston tai jakelutien käsissä. Miten yritys voi silloin varmistaa, että koko verkosto tai ketju toimii saman vision pohjalta? Itse asiassa, jos yritys haluaa rakentaa toimialansa parasta asiakaskokemusta, sen tulisi valita entistä tarkempaan mitä asiakaskohtaamisia se ulkoistaa ja jos ulkoistaa, millä perusteilla valinta tapahtuu.

Asiakaskokemuksen kehittäminen vaatii myös yhä selkeämpiä valintoja. Jos yritys ei itse voi hallita asiakaskokemuksen tavoitteiden pohjalta kaikkia arvoketjun osia parhaalla mahdollisella tavalla, eikö sen kannattaisi valita paras mahdollinen kumppani. Ja toisaalta, jos yritys ei luota siihen, että joku toinen voi täyttää sen asettamia vaateita, sen kannattaa pitää koko prosessi omissa käsissään.

 

Dia1

Lush on hyvä esimerkki yrityksestä, joka haluaa maksimoida asiakaskokemuksen pitämällä langat omissa käsissään. Brittiläinen kosmetiikkayritys rantautui Suomeen 2017 ja on saavuttanut suuren suosion kohderyhmänsä – nuorten naisten – parissa. Lush valmistaa kaikki tuotteet itse ilman teollisia prosesseja luonnonmukaisista raaka-aineista. Esimerkiksi greipit puristetaan ja annostellaan käsin. Kaikissa myymälöissä esitellään asiakkaille tuotteet kokeilemalla ja samalla kerrotaan yrityksen tarina. Henkilöstön koulutukseen ja ohjaamiseen on panostettu erittäin paljon. Koulutuksen lisäksi työntekijöille pidetään päivittäin 10 minuutin palautekeskustelu asiakastyöstä. lush_IMG_2576

Moni yritys kaipaa tällä hetkellä ratkaisua ja kumppania esimerkiksi logistiikan tai sähköisen kaupan hoitamiseksi. Esimerkiksi pk-yritykselle Amazon voi tarjota verkkokauppaympäristön suuren yleisön tavoittamiseksi ja samalla se hoitaa myös logistiikan. Samalla Amazon tarjoaa brändinsä, mutta vaatii myös osuutensa katteesta.

Logistiikan suurimman ongelman – viimeisen mailin – hoitamiseksi suomalainen start-up Eezery voi olla jatkossa paras ratkaisu. Se on ratkaisemassa tämän haasteen kumppaniverkoston kautta. Molemmissa  – sekä verkkokaupan että lähilogistiikan – tapauksissa on syytä valita paras mahdollinen kumppani, jotta yrityksen vision mukainen asiakaskokemus varmistuu.

On myös mahdollista, että yritys keskittyy tekemään vain sitä, mikä on asiakaskokemuksen näkökulmasta tarpeellista. Silloin se optimoi omaan tekemistään ja kuluja. Tällä pohjalla kuitenkaan harvoin rakennetaan asiakaskokemuksesta kilpailuetua. Valitettavasti liian moni suomalainen yritys kuvittelee, että asiakaskokemuksesta syntyy uutta kilpailuetua optimoimalla yksittäistä osa-aluetta.

Lushin valitsema tie ei ole helpoin, koska se ei mahdollista kompromisseja missään osassa omaa toimintaa. Vahva usko omaan visioon rakentaa kuitenkin ylivoimaista asiakaskokemusta – ja kilpailuetua.  Yhä useamman suomalaisen yrityksen tulisi rohkeammin arvioida omaan toimintaansa ja tehdä Lushin kaltaisia ratkaisuja. Jääminen perinteisen toimintamallin varaan ei välttämättä auta nousemaan asiakaskokemuksen tavoitteiden vaatimalle uudelle tasolle.

 

Asiakaskokemus Pohjoismaissa

Asiakaskokemuksen tilasta Suomessa löytyy paljon erilaisia tutkimuksia. Nämä tutkimukset vertaavat niin toimialoja kuin brändejä keskenään. Tutkimusten tulokset omalta osaltaan auttavat yrityksiä huomaamaan, että paikoilleen ei voi jäädä. Mutta useimmille yrityksille ei riitä, että verrataan omaa toimintaa suomalaisiin yrityksiin, koska kotimarkkinat ovat laajentuneet.

Nyt löytyy myös tutkittua tietoa asiakaskokemuksen tilasta Pohjoismaissa. IQPC julkaisi CX Nordics 2017 -raportin, jossa oli yli 200 vastaajaa erityisesti  Suomesta ja Ruotsista. Toimialoista esille nousivat telco- ja rahoitus-alat. Tämän lisäksi Tieto Oyj julkaisi oman tutkimuksensa, joka perustui 71 haastatteluun. Tässä tutkimuksessa korostuu digitaalinen näkökulma niin sisällössä kuin oletettavasti vastaajien profiileissa. Yhdessä nämä kaksi tutkimusta tarjoavat kiinnostavia näkökulmia asiakaskokemuksen tilaan Pohjoismaissa. Kumpikaan tutkimuksista ei tarjoa vertailutietoa eri maiden välillä, vaan niissä tarkastellaan Pohjoismaita yhtenä kokonaisuutena.

Ensinnäkin Tieto Oyj:n tutkimuksen mukaan 58% yrityksistä asiakaskokemus on mukana yrityksen strategiassa. IQPC:n tutkimus puolestaan kertoo, että strategisen kehittämisen tärkein osa-alue on asiakaskeskeisen kulttuurin edistäminen.

Dia1

Tieto Oyj:n tutkimuksen mukaan 94% vastaajista toteaa, että laaja asiakaskokemus on tärkein kehityskohde seuraavien kolmen vuoden aikana.  30% mukaan tärkein olisi erityisesti digitaalinen asiakaskokemus.

Kiinnostava kysymys IPQC:n tutkimuksessa koski asiakaskokemuksen kehittämisen haasteita. Kuten monessa muussakin tutkimuksessa, selkeästi ensimmäiselle sijalle nousi yrityksen siilot ja niiden purkaminen. Muiden osa-alueiden erot olivat pienet. Samaa tulosta tukee myös Tiedon tutkimus, jossa nousee esille kanavat ylittävän asiakaskokemuksen kehittämisen tarve.

Dia3

Tieto Oyj:n tutkimuksesta löytyy kiinnostava näkökulma eri toimintojen suhteesta asiakaskokemukseen. Tutkimuksen mukaan myynti olisi asiakaskokemuksen kehittämisen suhteen edelläkävijä ja asiakaspalvelu puolestaan tulisi jäljessä. Tämä voi toki pitää paikkansa teknologiainvestointien suhteen, mutta yleisesti tästä löytyy toisenlaisia kokemuksia. Ja yksi erottava tekijä voi olla myös se, mitä asiakaskokemuksen investoinneilla ja kehittämisellä tarkoitetaan. Investointi myynnin työkaluihin ei välttämättä tarkoita asiakaskokemuksen kehittämistä vaan myynnin kehittämistä. Oman kokemuksen mukaan myynnin johto on liian harvoin mukana kun keskustellaan asiakaskokemuksen strategisesta kehittämisestä.

Kahden tutkimuksen perusteella suomalaisten yritysten tilanne ei poikkea kokonaisuutena muiden Pohjoismaiden tilanteesta. Kaikissa maissa ymmärretään asiakaskokemuksen potentiaali – se on yksi tärkemmistä kehittämisen osa-alueista ja haasteet ovat hyvin samanlaiset. Suomalaiset eivät ole hävinneet kisaa asiakaskokemuksen näkökulmasta, mutta vertailtaessa kehitystä katse kannattaa kääntää Suomea kauemmas.

 

 

 

Asiakaskokemus lukee strategiassa – muuttuuko mikään?

29.9. YLEn Aamu-TV:ssä haastateltiin OP-Ryhmän tulevaa pääjohtajaa Timo Ritakalliota. Toimittaja kysyi häneltä, miten OP aikoo menestyä kun toisaalta kansainväliset suuret yritykset (Google, Apple) ja toisaalta pienet startup-yhtiöt haastavat OP:tä. Timo Ritakallio vastasi, että OP menestyy panostamalla asiakaskokemukseen.

timo ritakallioVastaus kuulostaa hyvältä ja pitää varmasti paikkansa. Voidaan olla kuitenkin varmoja, että myös Google ja Apple tarjoavat asiakkailleen erottuvaa ja ainutlaatuista asiakaskokemusta uusissa rahoitus- ja maksuratkaisuissa. Apple Pay on juuri tätä kirjoittaessani rantautunut Suomeen. Tai uudet toimialan startupit tuovat uusia innovatiivisia niche-ratkaisuja, jotka ratkaisevat yksittäisiä asiakaskokemuksen pullonkauloja. Osuuspankeilla ytimessä on paikallisuus ja siksi OP-ryhmä kehittää uusia palveluja, joilla pidetään konttorit kylän elävänä keskuksena.

Olemme siirtymässä vaiheeseen, jossa asiakaskokemus-sanan kirjoittaminen strategiaan ei enää riitä. Liian monella on käynyt näin, koska kilpailijat ovat tehneet sen jo aiemmin. Jokaisen yrityksen – ei vain finanssi- ja vakuutussektorilla – tulisi löytää oma asiakaskokemuksen strateginen näkökulmansa.

Mistä elementeistä ainutlaatuinen asiakaskokemuksen strategia sitten voisi syntyä? Seuraavaksi idea kuudesta osa-alueesta, jotka tarjoavat ratkaisun.

1. Yrityksen juuret

Jokaisella yrityksellä on historia, jota ei kannata unohtaa. Se pitää vain kääntää eduksi. Historia sisältää asiakkaita, verkostoja tai toimintamalleja, joista löytyy erottuvan asiakaskokemuksen mahdollisuudet. Joillakin yrityksillä ei puolestaan ole historiaa – se on heidän mahdollisuus. Heillä ei ole tyypillisiä historian tuomia ongelmia, joita ovat siiloutuminen, tuotantolähtöisyys ja asiakasvastuiden kapea ajattelu.

2. Digitaalisaatio

Digitalisaatio on turhan epämääräinen sana, mutta sen sisältä löytyy laaja kirjo erilaisia keinoja rakentaa erottuva asiakaskokemuksen strategia. Aivan kuten asiakaskokemuksella, myös digitalisaatiolla on laaja kirjo rajapintoja yrityksen osiin.  Digitalisaatio voi tarkoittaa asiakasvuoropuhelua uusissa kanavissa, sähköisiä kaupan ratkaisuja tai turhien vaiheiden purkamista asiakkaan tieltä. Mutta asiakaskokemuksesta suurin osa on tunnetta ja digitaaliset ratkaisut useimmiten unohtavat tämän elementin. Asiakaskokemus on enemmän kuin digitalisaatio.

3. Asiakastieto

31027640086_9817812c9f_o_dataMitä parempaa tietoa yrityksellä on asiakkaista, sitä merkityksellisempiä kokemuksia se voi tarjota asiakkailleen. Asiakastietojen haltuunotto mahdollistaa asiakaskokemuksen parantamisen kanavariippumattomasti, mutta useimmiten tieto jää siiloihin eikä kokonaiskuvaa asiakkaan käyttäytymisestä ja tarpeista koosteta. Asiakastietoon panostaminen on edelleen monella toimialalla ja yrityksellä vajavaista.

4. Brändi

Yrityksen tulee itse määritellä ja rakentaa oma brändinsä ja asiakaskokemuksen tulee olla linjassa sen kanssa. Brändi lupaa ja asiakaskokemus lunastaa sen entistä useammin. Brändin ja asiakaskokemuksen linjaaminen keskenään sekä systemaattinen ja pitkäkestoinen tekeminen rakentavat uskottavan ja erottavan mahdollisuuden. Brändin tulisi näkyä tuotteissa, palveluissa ja kohtaamisissa.

5. Kulttuuri

Asiakaskokemus ei ole sama asia kuin henkilöstökokemus. Niiden välillä on eroja, mutta kaikissa yrityksissä ne liittyvät toisiinsa jollain tasolla. Yritysten tulisi tarjota henkilökunnalleen tietoa, taitoa ja tunnetta, joiden avulla rakentuu ainutlaatuinen yrityskulttuuri. Kulttuurin muuttaminen vie enemmän aikaa kuin strategian uudistaminen ja johdolta vaaditaan kärsivällisyyttä muutoksen aikaansaamiseksi. Mutta mikään ei ole niin arvokasta yritykselle kuin aidosti innostunut työntekijä.

6. Pelko

Strategia on suunnan funktio eikä pelko luonnollisestikaan kuulu strategian elementteihin. Strategiatyöhön pelko voi kuitenkin tuoda nopeuden ulottuvuuden. Kriisiyhtiöissä löytyy usein nopeasti uusi yhteinen sävel koska aikaa ei ole tuhlattavaksi. Pelko yrityksen – tai henkilökohtaisesta – tulevaisuudesta pakottaa tekemään myös rohkeita ratkaisuja ja silloin asiakaskokemus voi tarjota mahdollisuuden, jota toimialan suurimmat yritykset eivät ole osanneet tai halunneet hyödyntää. Tosin kukaan ei myönnä pelon olevan strategiaa ohjaavan voiman.

 

Asiakaskokemuksen strategia koostuu edellä kuvatuista elementeistä yritykselle sopivassa koostumuksessa. Kilpailijat on huomioitava, mutta liian usein asiakaskokemuksen kehittämisessä tuijotetaan heitä eikä asiakkaita. Enää ei riitä, että asiakaskokemus mainitaan yleisellä tasolla. Se pitää osasta konkretisoida yksilölliseksi kartaksi, joka erottaa yrityksen muista alan toimijoista yrityksen tavoittelemien asiakkaiden silmissä.

 

Missä myynnin johto on kun puhutaan asiakaskokemuksesta?

Asiakaskokemuksen kehitysvastuu yrityksissä on annettu hyvin erilaisille ”titteleille”. Vastuu voi olla toimitusjohtajalla, markkinointijohtajalla, kehitysjohtajalla tai loogisesti asiakaskokemusjohtajalla. Kehitystyössä on usein mukana myös muita johdon edustajia  projektiryhmän tukemana.

Useimmiten joukosta puuttuu yksi ja sen mukana huolestuttavan paljon. Myynnin johdon osallistuminen on enemmänkin poikkeus kuin sääntö. Usein välittyy tunne, että myynti elää omaa prosessiaan ja asiakaskokemus menee sitten jossain siellä ”sivussa”.

Eikö siis asiakaskokemus liity myyntiin millään tavalla? Onko niin, että asiakaskokemus on ns. pehmeä asia eikä se liity liiketoimintaan? Vai onko niin, että myyntiä johdetaan lyhyen tähtäimen tavoitteilla eikä siinä ole aikaa eikä palkitseminen yllä pitkäjänteiseen asiakaskokemuksen kehittämiseen?

Asiakaskokemus tukee myynnillisiä tavoitteita, totta kai! Asiakaskokemuksen kehittäminen on liiketoiminnan kasvttamista kuten myynti. Molemmissa tavoitteena voivat olla esimerkiksi elinkaaren arvon kasvattaminen, uusien palveluiden tai tuotteiden myynti tai poistuman vähentäminen. Mutta miksi myynnin edustajat ovat liian harvoin asiakaskokemuksen kehittäjien kanssa samassa huoneessa? Tai toisin päin.

Seuraavassa viisi ideaa tämän kuilun poistamiseksi:

1. Mittarit

Mitataanko myynnissä vain esimerkiksi käyntimääriä, tilausten määriä, ostosten keskiarvoa tai elinkaaren arvoa? Jos asiakaskokemusta ei mitata, miksi se kiinnostaisi myynnin johtoa? Tämän vuoksi myynnin mittareihin tulisi lisätä jokin asiakaskokemusta mittaava tekijä. Se voi olla suositteluhalukkuus (NPS), tunnemittari (PSDIME) tai kysymyksiä, jotka selvittävät miten tapaaminen sujui laadullisesti. Vain tällä tavalla myyjiä ja myynnin johto sitoutuu asiakaskokemuksen kehittämiseen. Valitettavan usein myyntiorganisaatioille tarjotaan asiakaskokemuksen otsikon alla samaa vanhaa oppia samoilla vanhoilla tavoitteilla.

2. Palkitseminen

Sitä tehdään ja johdetaan, mistä palkitaan. Jos myynnin johtoa palkitaan nopeista tuloksista (tyypillistä viime vuosina), siihen keskitytään. Ja jos yksittäistä myyjää palkitaan kvartaalin tähtäimellä niin silloin hän keskittyy kvartaaliin. Tai jos huomio on vain uusasiakashankinnassa niin tapahtumat ensimmäisen kaupan jälkeen eivät kiinnosta. Asiakaskokemus on kaikkien asia ja myyjät tulisi sitouttaa osaksi yritystasoista asiakaskokemusta. Tämä ei koske vain myyjiä vaan koko yritystä. Tärkein este asiakaskokemuksen kehittämiselle ovat siilot ja myynti voi olla yksi niistä.

Enter Air Gap by Thomas Hawk3. Asiakkaan polku

Asiakaskokemustiimi voisi auttaa myyntiorganisaatiota hahmottamaan millainen on asiakkaan nykyinen polku. Myynti, kuten koko organisaatio, voi elää vanhoissa ”juoksuhaudoissa” koska ostoprosessien muutos sekä B2B- että B2C-maailmassa on ollut nopeaa viime vuosina. Tällä työllä asiakaskokemuksen kehittäjät ja myynnin johto voisivat löytää yhteisen kehittämisen kohteen ja yhteisen kielen.

4. Business case

Myyntiä johdetaan numeroilla ja siksi asiakaskokemus tulee muuttaa numeroiksi. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että saavutetuista asiakaskokemustuloksista pitäisi tehdä nopeasti laskelmia, joiden avulla voidaan osoittaa asiakaskokemuksen tuottama lisäarvo ja joilla autetaan myyntiä menestymään omassa työssään. Tarvittaessa voidaan hyödyntää myös maailmalta löytyviä esimerkkejä, mutta niiden vaikutus ei ole yhtä hyvä kuin yrityksen omilla numeroilla tehtyjen laskelmien.

5. Johtaminen

Merkittävin idea liittyy yrityksen johtamiseen. Jos ylin johto ei ole sitoutunut riittävästi asiakaskokemuksen kehittämiseen eikä vaadi kaikkia organisaation osia mukaan muutostyöhön, paketti hajoaa. Toimitusjohtajan tulee näyttää esimerkkiä, mutta myös vaatia, että myynnin johto on mukana suunnittelemassa asiakaskokemuksen strategista ja operatiivista kehittämistä. Samalla myynnin johto varmistaa, että myynnin näkökulma ja tavoitteet on kytketty asiakaskokemuksen kehityspolkuun.

Asiakaskokemuksen ja yrityksen menestyksen välillä on yhteys. Samoin, myynnin ja yrityksen menestyksen välillä on yhteys. Yhdessä asiakaskokemus ja myynti voivat rakentaa merkittävää kilpailuetua yritykselle.