Category Archives: Organisaatio

Strategia syö kulttuurin pala kerrallaan

Lähes jokainen meistä on lausunut keskellä muutoksen tuskaa ilmaisun ”kulttuuri syö strategian aamupalaksi.” Tällä ilmaisulla on haluttu viestiä yrityskulttuurin vahvuutta ja kuinka se jyrää voimallaan esimerkiksi yrityksen strategian. Yrityskulttuuria pidetään syyllisenä kun asiat eivät muutu johdon haluamaan suuntaan.

Entä jos kulttuuri ei olekaan se syyllinen. Entä jos kulttuuria ei voi – eikä ensisijaisesti kannatakaan korjata? Tähän teemaan on tarttunut Harvard Business Review kirjoituksessaan ”Culture is not the culprit”. Artikkeli perustuu yrityksissään merkittävän positiivisen käännöksen aikaan saaneiden  yritysjohtajien haastatteluihin.

People by Thomas HawkKeskeinen havainto on se, että yrityskulttuuria ei kannata pyrkiä korjaamaan vaan se muuttuu johtamalla prosesseja ja rakenteita uuden strategian tai liiketoimintamallin mukaiseen suuntaan. Kulttuuri muuttuu osana tätä laajempaa muutostyötä. Jay W. Lorschin ja Emily McTaguen artikkelin perusteella voitaisiin sanoa, että ”strategia syö kulttuurin pala kerrallaan.”

Mutta mitä tämä tarkoittaa johtajalle, joka haluaa muuttaa yritystä asiakaskeskeisempään suuntaan? Jyrääkö vanha tuotanto- tai myyntihenki halutun muutoksen? Muutoksen aikaansaaminen vaatii johdolta systemaattista työtä useilla eri tasoilla. Johdon tulee mm.

  • valita muutosta edistävät taloudelliset ja asiakaskokemuksen mittarit
  • kirkastaa asiakaskeskeisyyden tahtotila muotoon, jonka kaikki ymmärtävät
  • tuoda asiakkaiden kuuntelu keskiöön niin palvelukehityksen kuin mittaamisen näkökulmasta
  • rakentaa sisäinen muutosohjelma ja valita muutosagenttien joukko
  • kouluttaa henkilöstö ymmärtämään miten he voivat toimia asiakaskeskeisesti
  • näyttää esimerkkiä omalla toiminnallaan
  • toistaa, toistaa ja toistaa.

Tämä tarkoittaa sitä, että pelkkä henkilöstön tyytyväisyyden (tai henkilöstökokemuksen) lisääminen ei yksin riitä. Muutoksen tulee perustua strategiseen muutostarpeeseen kohti asiakaskeskeisempää ja parempaa asiakaskokemusta tarjoavaa toimintaa.

Yrityskulttuuri ei ole koskaan välttämättä ”valmis”, vaan sen tulee tarvittaessa elää yrityksen toimintaympäristön ja liiketoimintamallin muuttuessa. Ja nämä muutostarpeet syntyvät juuri tällä hetkellä erityisesti asiakkaiden muuttuneiden tarpeiden ja innovaatioiden pohjalta

(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Toinen Mielipide -verkkomediassa täällä.)

Kuva

Miksi yritys ei muutu asiakaskeskeisemmäksi?

Yrityksen toiminnan muuttaminen asiakaskeskeisemmäksi parantaa asiakaskokemusta. Pienet yritykset ovat lähtökohtaisesti asiakaskeskeisiä, mutta keskisuurilla ja erityisesti suurilla yrityksillä sisäiset prosessit ja historia tuovat mukanaan seikkoja, joiden seurauksena asiakas on lähes unohdettu tai jätetty usein vain asiakasrajapinnassa työskentelevien vastuulle. Tällä hetkellä kaikki yritykset jo organisaatiot läpivalaistaan digitalisaation kautta. Se johtaa siihen, että siiloutuneet ja vaikeaselkoiset yritykset eivät tavoita enää edes nykyisiä asiakkaitaan saati löytäisivät uusia.

Mitkä seikat estävät tai hidastavat yritysten muutosta asiakaskeskeisemmiksi? SAS Institure ja CMO Council selvittivät asiaa 2013 tehdyssä tutkimuksessaan ennen kaikkea IT:n ja markkinoinnin näkökulmasta. Vastaajina oli lähes 500 IT- ja markkinointijohdon edustajaa. Tulokset heijastelevat koko organisaatioon – ei vain IT-asiohin ja markkinointiin – liittyviä haasteita. Seuraava taulukko kiteyttää seikat, jotka vastaajien mielestä estävät yrityksiä muuttamasta toimintaansa ja organisaatiotaan asiakaskeskeisemmäksi.

Dia1

On huomioitava, että vastaajissa korostui IT-päättäjien suhteellinen osuus ja siksi tietyt IT-kyvykkyyteen liittyvät tekijät nousivat vahvasti esille. Tästä huolimatta tutkimus osoittaa, että toiminnan muuttaminen asiakaskeskeiseksi kohtaa isoja organisatorisia haasteita, jotka liittyvät niin yrityskulttuuriin, prosesseihin kuin henkilökohtaisiin ristiriitoihin. Samat keskeiset esteet – siiloutuminen ja yrityskulttuuri – nousivat myös esille erään suomalaisen toimialan strategiapäivillä tehdyssä kyselyssä. Esteet eivät ole siten kansallisia.

Esteiden sijaan voidaan myös tarkastella seikkoja, jotka tulee huomioida kun suunnitellaan muutosta asiakaskeskeisemmäksi. Kaikki alkaa johdon sitoutumisesta muutokseen, yhteisistä tavoitteista, asiakkaan ostopolkujen ymmärtämisestä ja asiakaskokemuksen mittaamisesta. Seuraava kuva osoittaa kuitenkin miten moniulotteista systemaattinen muutostyö on. Toiminnan muuttaminen asiakaskeskeiseksi vaatii laaja-alaista sitoutumista yrityksen eri yksiköistä ja sen vuoksi johdon tuki ja sitoutuminen muutostyöhön on erittäin tärkeää.

Dia1

Yritykset kaipaavat pikavoittoja pitkäkestoisen asiakaskeskeisen toiminnan kehittämisen tueksi. Pikavoittojen avulla niin tiimi kuin koko organisaatio voi nähdä nopeasti tuloksia, joilla jaksaa eteenpäin. Lisäksi tiimi saa lisää tukea ja energiaa työlleen. Näitä pikavoittoja voivat olla esimerkiksi mittaamis-ratkaisujen tai chat-palvelun nopea pilotointi. Joskus pikavoittoja tuo tullessaan yhteistyö notkean start-upin kanssa. Asiakaskeskeisyyden lisääminen ei ole projekti vaan tahtotila ja sisäinen muutostyö tarvitsee kovien mittareiden lisäksi myös positiivisia kokemuksia.

 

Asiakaskokemus – tunnetta, tietoa ja toimintaa

Mistä elementeistä rakennetaan onnistunut yrtityksen asiakaskokemuksen muutosohjelma?  Se sisältää paljon konkreettisia elementtejä, mutta päätasolla ohjelman tulisi sisältää kolme keskeistä ominaisuutta. Ne ovat tunne, tieto ja toiminta.

Tieto, tunne ja toiminta

 

Ensinnäkin johdon tulisi saada työntekijät innostumaan ja inspiroitumaan uudesta asiakaskeskeisyyttä korostavasta strategiasta. Jotain täytyy liikahtaa tunnetasolla. Lisäksi jokaisen työntekijän tulisi olla tietoinen ja varma omasta roolistaan – ettei ketään pakoteta toimimaan vastoin omaa persoonaa ja arvoja.

Ei riitä, että johto pystyy vakuuttamaan työyhteisön tiedollisella tasolla esimerkiksi odotuksissa työn tuloksista. Johdon viestiä jää helposti liian yleisell tasolla (”kaikkien pitää palvella asiakkaita”). Konkreettisempi viesti on se, että kaikki pyrkivät hoitamaan asiakkaan asiat kerralla valmiiksi. Työntekijöiden tulisi ymmärtää myös asiakkaan muuttunutta matkaa ja koko ostopäätösprosessia ja miten työntekijän oma rooli suhteutuu siihen.

Liian usein yrityksen muutosohjelmasta puuttuu toiminta. Asiakkaiden odotusten täyttäminen ja jopa ylittäminen ei vaadi välttämättä mitään työkaluja, mutta monikanavaisessa ympäristössä on tärkeää tunnistaa asiakkaan toiminta yrityksen eri kosketuspisteissä. Ja jokaisen työntekijän tulisi tietää, miten hänen henkilökohtaisesti asiakaskohtaamisessa tulisi toimia minimissään ja miten hän luo kokemuksia, jotka johtavat suositteluun.

Tunne, tieto ja toiminta muodostavat siakaskokemusohjelman sisäiset rakennuspalikat ja jokaisen yrityksen tulee rakentaa näistä omiin tarpeisiin sopiva kokonaisuus.

Asiakaskokemuksen menestyjien tunnusmerkit

Asiakaskokemuksen potentiaali strategisen kilpailuedun rakentajana on tunnistettu ja yhä useampi yritys etsii keinoja tämän potentiaalin valjastamiseksi. Olemme huomanneet, että yritysten valmius ja rohkeus uuden suunnan valitsemiseen ei aina kuitenkaan ole selvää, vaan liian usein päädytään tekemään näennäisvalintoja, jotka eivät johda toivottuun tulokseen. Mutta on kuitenkin tiettyjä tekijöitä, jotka erottavat parhaat asiakaskokemuksen johtamisen osaajat. Harvard Business Review’n tutkimuksen kohderyhmään kuului yli 400 asiakaskokemuksen johtamisen ammattilaista. Tutkimus perustui haastatteluihin. Tutkimuksesessaan HBR pyrki selvittämään keinoja, jotka erottavat parhaat asiakaskokemuksen johtamisen osaajat heikoimmista. Tutkimuksen mukaan keskeiset haasteet ovat: – asiakaskokemuksen kehittämisen hankkeiden kannattavuus ja yhteys liiketoiminnan menestykseen – asiakasnäkökulman rakentamisen esteenä voi olla tiedon ja järjestelmien yhdistäminen – asiakaskeskeisen yrityskulttuurin rakentaminen on suuri haaste muutosjohtamiselle. Kaikki haastatellut yritykset kohtaavat nämä samat ongelmat, mutta parhaat asiakaskokemuksen potentiaalin hyödyntäjät ovat sitoneet muutokseen riittävästi taloudellisia ja organisatorisia resursseja ratkaistakseen ne. Tämän seurauksena parhaat asiakaskokemuksen johtamisen yritykset menestyvät liiketoiminnan mittareilla (esim. kannattavuus ja asiakaspysyvyys) selvästi verrokkejaan paremmin. HBR:n tutkimuksen mukaan suurimmat haasteet liittyvät asiakaskokemuksen tuoton maksimointiin sekä asiakastiedon integrointiin. Screenshot 2014-06-30 13.11.37 Parhaat asiakaskokemuksen johtajat erottuvat heikoimmista selkeästi myös erilaisten liiketoimintamittareiden tuloksissa.  Nämä parhaat yritykset eivät elä pelkän uskon varassa, vaan ovat halunneet ja myös kyenneet yhdistämään asiakaskokemuksen liiktoimintaan. Voidaan kai sanoa, että ilman tätä yhteyttä hankkeet jäävät ”puolivillaisiksi” eikä asetttuja strategisia tavoitteita saavuteta, josta seuraa kierre ettei esimerkiksi resursseja saada riittävästi. Screenshot 2014-06-30 13.25.32 Mutta mitä voimme tutkimuksen perusteella oppia parhailta asiakaskokemuksen johtajilta? 1. Rakenna asiakaskeskeinen yrityskulttuuri Tähän liittyy asiakaskokemuksen strategian lisäksi myös palkitsemisen yhdistäminen asiakaskokemukseen ja sisäisen viestinnän systematisointi aiheen ympärille. 2. Astu asiakkaan kenkiin Yksi vaikeimmista haasteista on aidon asiakasnäkökulman rakentaminen aina johdosta eturiviin asti. Huomio kääntyy liian helposti sisäiseen säätämiseen. 3. Vastuu asiakaskokemuksesta liiketoimintoihin Yritykseen voidaan rakentaa keskitetty asiakaskokemuksen johtamisen rooli, mutta menestyjien ratkaisu on pitää vastuu asiakaskokemuksen lunastamisesta liiketoiminnoissa. Eli tavoitteena ei ole rakentaa jälleen uutta ”kampanjaa”, vaan kytkeä liiketoiminnot aidosti mukaan. 4. Taltuta kanavat ja asiakastieto Kuulostaa helpolta, mutta on erittäin tärkeää, että yrityksessä pystytään rakentamaan kokonaisvaltainen kuva asiakkaasta eikä tieto jää kanaviin ja kosketuspisteisiin. 5. Arvosta analytiikkaa Parhaat yritykset ovat myös parhaita analysoimaan asiakastietoaan. Ne mittaavat asiakkaitaan eri kosketuspisteissä, seuraavat sosiaalista mediaa, tekevät sisältömarkkinointia ja yhdistävät tätä tietoa CRM-järjestelmässä olevaan asiakastietoon. 6. Määritä asiakaskokemuksen menestyksen mittarit Parhaat asiakaskokemuksen johtajat eivät tyydy pelkän asiakastyytyväisyyden tai suosittelun mittaamiseen. Ne yhdistävät tätä tietoa myös asiakkaiden elinkaaren arvoon, verkkosivujen tai verkkokaupan liikenteen lähteisiin tai sosiaalisen median sentimettiin. Parhaat etsivät siis jatkuvasti uusia keinoja konkretisoida asiakaskokemuksen kehitystä.   Koko HBR:n tutkimus osoittaa, että asiakaskokemuksen tuominen kilpailuedun rakentamisen ytimeen vaatii vahvaa ja laaja-alaista sitoutumista koko yritykseltä. Se ei voi olla yksittäisten yksikön tai henkilön vastuulla, vaan yrityksen johdon tulee rakentaa systemaattinen kokonaisuus, joka vie valittua strategista linjaa vääjäämättä kohti uudenlaista kilpailuetua.

Kenen vastuulla on yrityksen kuluttuuri

Vuoden viimeinen Change Marketing! -foorumi keskittyi uudenlaiseen brändiajatteluun ja erityisesti brändijohtamisen tulevaisuuteen. Nando Malmelin on korostanut omaa pehmeämpää lähestymistapaansa brändiajatteluun ja se onkin saanut arvoisensa positiivisen vastaanoton.

Nando Malmelin esitteli seitsemän ihmislähtöistä näkökulmaa brändiin. Lyhyesti, ne liittyivät identiteettiin, strategiaan, organisaatioon, kulttuuriin, johtamiseen, henkilökuntaan ja sidosryhmiin. Näistä kaikista vaihtoehdoista osallistujat halusivat työstää yrityksen kulttuuria merkitystä brändin rakentamisessa.

Nando MalmelinIhmislähtöisen brändiajattelun näkökulmasta yrityksen kulttuuri onkin kriittinen osa muutosta. Keskustelussa nousi esille tärkeä kysymys: kenen vastuulla on yrityksen tai muun organisaation kulttuuri. Autan itse tällä hetkellä yrityksiä muuttamaan toimintaansa asiakaslähtöisemmäksi ja muutoksen menestys kulminoituu usein siihen että yrityksen johdosta löytyy joku joka on valmis pistämään itsensä likoon asiakkaan puolesta. Konkreettinen esimerkki on nimikkeellä ”Chief Customer Officer” toimivat henkilöt, jotka edustavat asiakkaita ja joiden tehtävänä on haastaa perinteiset yritysrajat. Heidän roolinsa ei ole kriittinen vain strategian uudistamiseksi vaan erityisesti kuluttuurin muuttamiseksi asiakaslähtöisemmäksi.

ostoprosessi_erkkiErkki Izarra täydensi brändikeskustelua teemalla ”Kuinka oppia tykkäämään asiakkaasta.” Aihe täydensi hyvin brändikeskustelua ja Erkki Izarra toi esille organisaatiorajojen asettamat vaikeudet asiakaskokemuksen kehittämisessä. Organisaation eri yksiköt kohdistavat asiakkaaseen omia tavoitteita tukevia viestejä omia kumppaneita käyttäen mutta kuka katsoo kokonaisuutta. Puheenvuoro oli myös piristävä koska se konkretisoitui kalvojen sijasta oheiseksi kuvaksi.

Kuluneen vuoden aikana olen kuullut usein suositun kommentin ”Kulttuuri syö strategian aamupalaksi.” Kulttuuria voi muuttaa systemaattisella strategian edistämisellä mutta jos johdosta ei löydy kykyä perustella ja viestiä muutoksen tarvetta ja suuntaa, on riski että muutos dilutoituu kampanjaksi ja ”tuttu tapa toimia” ottaa ohjat.

Ihmislähtöinen brändiajattelu liittyy myös asiakkaan aikakauteen. Menestyjät valtuuttavat ja kouluttavat henkilöstönsä tarjoamaan asiakkailleen parhaan mahdollisen asiakaskokemuksen.

Johtaako avoimuus ajattelemattomuuteen?

Yksi tärkeimpiä keskustelunaiheita tällä hetkellä on tiedon ja kommunikaation avoimuus. Yrityksiltä kuin julkisyhteisöiltä odotetaan kaikkialla yhä suurempaa läpinäkyvyyttä ja avoimuutta. Kuluttajakäyttäytymiseen ja kansalaistoimintaan on tullut uusien välineiden kautta uusia piirteitä joiden seuraamisessa ja ymmärtämisessä yrityksillä ja yhteisöillä on suuria haasteita. Niiden tulisi uskaltaa avata omia prosessejaan ja sitoa kohderyhmät yhä varhaisemmassa vaiheessa mukaan toimintaansa. Mutta mitä tämä vaadittu avoimuus tarkoittaa ja mihin se voi johtaa? Onko se autuaaksi tekevä ratkaisu?

Finanssikriisin alkuhetkenä pidetään dollarin irroittamista kultakannasta vuonna 1971. Sen jälkeen valuutan arvo on määritelty markkinoilla. Tämän avoimen talouden aikakauden tuloksena pidetään nyt koettua finanssikriisiä. Tällä hetkellä mietitään keinoja joilla tätä vapautta voitaisiin rajoittaa tai sille voitaisiin asetta hinta.

Voiko siis yrityksiltä ja yhteisöltä vaadittu avoimuus johtaa samanlaiseen kehityskulkuun yritystasolla kuin finanssimarkkinoiden avoimuus? Kun kuluttaja ja kansalainen saa vallan ja välineet, kadottaako yritys tai brändi näköalan omaan liiketoiminnan kehittämiseen? Korostan että asiakkaiden ja sidosryhmien kuunteleminen on yrityksen kannalta entistä tärkempää pelkästään nopeasti muuttuvien ostopäätösprosessien ymmärtämisen kannalta. Mutta käykö niin että avoimuuden nimissä yritys lopettaa omaehtoisen kehittämisen ja unohtaa oman strategisen ytimensä. Yritys tai brändi ei voi rakentaa strategiaansa pelkästään avoimuuden tai kuuntelemisen varaan. Avoimuuden rinnalla yrityksen tulisi säilyttää siis oma itsenäinen strateginen ajattelukyky ja kehitystyö. Ne täydentävät hienosti toisiaan.

Wanted: markkinointinörtti

Kommenttien perusteella moni on kuullut mutta näköjään harva nähnyt Kauppalehdessä olleen jutun, joka käsitteli markkinoinnin muutosta. Joten tässä vielä artikkeli luettavaksi kaikille paperittomassa Kauppalehti-maailmassa eläville lukijoille.

On ollut kiinnostavaa huomata miten tämä teknologian haastama markkinointikäsitys on herättänyt keskustelua. Moni markkinointipäättäjä elää jatkuvassa ajankäytön haasteessa ja oman tai tiimin resurssien irrottaminen uudenlaiseen tekemiseen vaikuttaa ylivoimaiselta. Voi olla että muutos tapahtuu oman selkänahan kautta eli innokkaimmat panostavat muutokseen aluksi omalla ajalla. Kunnes tulokset puhuvat puolestaan. Samanlainen kehitys tapahtui 15 vuotta sitten yritysten ensimmäisissä verkkosivuhankkeissa.

Tämä Dellin ”Social media listening Center” yksikköä esittävä kuva kertoo myös tästä konkreettisesta muutoksesta. Verkkoyhteisöissä ilmestyy päivittäin noin 22 000 Delliä koskevaa viestiä joten heidän ratkaisu on ollut keskitetty ”war room” josta sisältö jaetaan eteenpäin vastuullisille henkilöille jatkotoimenpiteitä varten.