Aihearkisto: Net Promoter

NPS-tuloksia Suomesta

Olen seurannut suomalaisten yritysten Net Promoter Score -mittaamista ja tulosten hyödyntämistä vuodesta 2010 alkaen. NPS käyttö on kasvanut voimakkaasti ja siitä on tullut asiakaskokemuksen ja suositteluhalukkuuden mittaamisen standardi. Samassa ajassa sen rinnalle on tullut myös uusia tapoja mitata asiakaskokemusta. On erittäin hyvä, että mittaaminen kehittyy ja yritykset hyödyntävät uusia tapoja ymmärtää asiakkaiden kokemuksia. NPS on edelleen tehokkain ja yleisin tapa mitata asiakaskokemusta ja löytänyt paikkansa monen yrityksen johdon ja koko talon avainmittarina.

Kohtaan säännöllisesti kysymyksiä liittyen NPS-tulosten tasoon ja tavoitteisiin. Yritykset pyrkivät ymmärtämään miten heillä menee suhteessa kilpailijoihinsa. Vastauksia tähän tarjoaa IRO Research Oy:n NPS-tutkimus, jonka tiedonkeruu tapahtuu osana Tuhat suomalaista -tutkimusta. Tiedonkeruu tehdään internetissä valtakunnallisessa kuluttajapaneelissa. Haastatteluja tehdään 1000 ja otosta painotetaan vastaamaan suomalaista väestöä valtakunnallisesti. Tutkimuksessa kysytään vastaajien suositteluhalukkuutta Net Promoter Score -kysymyksen avulla. Yritys on nyt päivittänyt kaksi kertaa aiemmin tehtyä toimialatutkimustaan ja päivitys omalta osaltaan täydentää suomalaisten yritysten NPS-tiedon tarvetta. Kaikkia tutkimuksen toimialoja ei mitata vuosittain ja tämän vuoksi joidenkin toimialojen tulokset ovat muuttumattomia verrattuna vuoden 2014 tuloksiin.

 

dia1Eri tutkimusten – ja omien keskustelujeni ja kokemusteni – mukaan yritykset panostavat yhä enemmän asiakaskokemukseen – tai ainakin näin he itse sanovat. Miten se näkyy näissä tuloksissa? Vuoteen 2014 toimialojen ja tuoteryhmien järjestyksessä ei ole tapahtunut isoja muutoksia muutamia poikkeuksia lukuunottamatta. Muutamissa toimialoissa voidaan puolestaan nähdä kiinnostavia muutoksia. Esimerkiksi pankkien NPS-tulosten keskiarvo on laskenut ja kokonaishajonta on pienentynyt. Heikot ovat parantaneet ja parhaat ovat laskeneet.

Sain käyttööni IRO Research Oy:n lokakuussa tehdyn tutkimuksen pankkien tuloksia koskevan osuuden. Mitä voimme näiden tulosten pohjalta päätellä? Ensinnäkin on hyvä kerrata mistä asiakaskokemuksessa on kysymys. Se on asiakkaan näkemys yrityksestä tai brändistä kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden pohjalta. Pankkien tuloksissa näkyy näiden kaikkien osa-alueiden vaikutus.

 

screenshot-2016-11-22-10-34-23

2014 parhaat – POP Pankki ja Handelsbanken – ovat menettäneet etumatkansa. Nooa ja S-Pankki ovat ottaneet kärkipaikat. Danske Bankin pitkä taaperuus on takana ja asiakaskokemuksen näkökulmasta nokka on noussut pinnalle. Mutta Nordea on saanut merkittävän iskun keväällä. Suurin osa Nordean arvostelusta perustuu palveluun, mutta yhdeksi tärkeäksi arvostelun syyksi avoimissa vastauksissa nousi nimenomaan Panama paperit ja yrityksen maine. Suositteluhalukkuus ei siis heijastele vain asiakkaan omia kokemuksia, vaan se kertoo myös muista yritykseen tai brändiin liittyvistä tekijöistä.

Tulokset osoittavat, että Net Promoter Score -mittari on erittäin tehokas ja yksikertainen tapa mitata asiakaskokemusta, mutta se kertoo myös laajemmin asiakkaiden suhteesta yrityksiin ja brändeihin. Itse mittaamisessa on tärkeää erottaa mitataanko NPS asiakassuhteen vai kosketuspisteen tasolla. Kysymyksenasetteluun kannattaa kiinnittää huomiota.

IRO Researchin tutkimus auttaa omalta osaltaan yrityksiä löytämään vertailukohtia tutkimuksessa mukana olevista toimialoista ja tuoteryhmistä. Tärkeämpää kuin vertailu ”naapuriin”, on omien tulosten analyysi ja niiden pohjalta tehtävä systemaattinen asiakaskohtaamisiin liittyvä kehittäminen. Yritykset, jotka pystyvät jatkuvaan asiakaskeskeiseen kehittämiseen, ovat vahvoilla. Asiakaskokemuksen kehittäminen on strateginen tahtotila mutta operatiivista toimintaa. Arvostelijat hoidetaan ja suosittelijat aktivoidaan. NPS on edelleen oikein käytettynä paras asiakaskokemuksen mittari ja johtamisen väline.

 

 

Suosittelun logiikka

Jokainen meistä luottaa ystävien ja tuttavien suositteluun enemmän kuin yrityksen tai brändin viesteihin. Kun teemme isommista ja vähän pienemmistäkin asioista ostopäätöksiä, kysymme suosittelua lähipiiriltä. Aihe, joka on aina ollut merkityksellinen, on noussut uudelleen pinnalle sosiaalisen median kautta. Tällä hetkellä suosittelu – ja toisaalta arvostelu – on entistä helpompaa ja yrityksille pahimmillaan entistä armottomampaa.

Miksi yritykset eivät lopulta aina jaksa luottaa suosittelun voimaan? Asiakkaiden kokemusten mittaamiseen löytyy hyviä keinoja ja suosittelua mitataan entistä enemmän. Samoin, mittaustuloksiin reagoidaan, mutta työ jää kuitenkin kesken. Yritykset seuraavat esimerkiksi Net Promoter Score -luvun kehitystä ja sen perusteella arvioidaan miten toiminta muuttuu asiakaskeskeisemmäksi.

Tässä vaiheessa suosittelun logiikan ymmärtämiseksi pitäisi mennä askel pidemmälle. Ja tämän askeleen ottaa aivan liian harva yritys. Kuinka moni yritys tietää, kuinka monelle heidän suosittelija käytännössä suosittelee? Tai kuinka monelle arvostelija käytännössä arvostelee? Vasta silloin yritys pystyy näkemään suosittelun ja arvostelun vaikutuksen riittävän laajasti. Seuraava Legon esimerkki esiteltiin jo 2014 ilmestyneessä Asiakkaan aikakausi -kirjassa mutta se on edelleen ajankohtainen esimerkki suosittelun logiikasta. Tässä tapauksessa Lego pystyi laskemaan auki suosittelun ja arvostelun välisen merkittävän eron.

Dia1

Miten tämä askel suosittelun ymmärtämiseksi voidaan ottaa? Yksi keino on hyödyntää Ylivoimainen asiakaskokemus -kirjassa esiteltyä asiakaskokemuksen vaikutusmallia, joka perustuu John A. Goodmanin ideaan. Tässä mallissa valitaan satunnaisotannalla joukko asiakkaita, joille tehdään seuraavan sisältöinen kysely:

 

Dia2

Asiakaskokemuksen vaikutusmalli auttaa yritystä siis ymmärtämään suosittelun ja arvostelun logiikkaa. Ei riitä että ymmärretään suositteleeko tai arvosteleeko asiakas. Todellinen kuva paljastuu vasta tarkemman analyysien kautta ja tämän perusteella on helpompi perustella yrityksen johdolle suosittelun logiikkaa.

Tutkimustietoa suosittelun liiketaloudellisesta merkityksestä

Suosittelu on vienyt painoarvoa ja resursseja perinteiseltä markkinoinnilta – varsinkin nuoremmissa ikäluokissa. Ostopäätöstä tehdessämme me kaikki uskomme mielummin tuttuja ja ystäviä kuin yrityksiä ja heidän viestejään. Tästä tuoreena todisteena on Nielsen säännöllisesti verkossa tekemä tutkimus 60 maassa yli 30 000 kuluttajalle. Mitä nuorempi vastaaja, sitä vähemmän hän uskoo mainoksiin kanavasta riippumatta.

Screenshot 2015-10-05 15.54.06

Vielä konkreettisempi tutkimus asiakaskokemuksen ja suosittelun taloudellisista hyödyistä perustuu 10 000 pankin asiakkaan analyysiin. Jo 2011 Journal of Marketing -lehdessä julkaistu  Referral Programs and Customer Value – tutkimus selvitti erityisesti miten suosittelun kautta tulleet asiakkaat poikkeavat muista uusista asiakkaista. Tutkimuksen tulokset olivat merkittävät. Suosittelun kautta tulleet asiakkaat ovat kannattavampia niin lyhyellä kuin pitkällä tähtäimellä. Teho heikkenee jos suosittelu kohdistuu erityisesti iäkkäämpiin kohderyhmiin tai alhaisen marginaalin asiakkaisiin. Keskeiset löydökset olivat seuraavat:

Dia1

Molemmat tutkimukset kuitenkin tukevat suosittelun ylivoimaa suhteessa perinteiseen markkinointiin ja toisaalta muihin asiakashankintamenetelmiin. Siksi yritysten olisi syytä ymmärtää suosittelun – ja arvostelun – syitä entistä paremmin. Suosittelulla ja asiakaskokemuksella on selkeä yhteys yrityksen menestykseen, mutta yleinen haaste on tämän yhteyden tunnistaminen yritystasolla. Ilman että asiakaskokemuksesta tehdään yksi avainmittari ja sitä mitataan, asiakaskokemuksen yhteyttä yrityksen menestykseen ei voida osoittaa.  Tällä tiellä nämä tutkimustulokset voivat kuitenkin auttaa epäuskoisia.

Asiakaskokemuksen ajankohtaisia ilmiöitä Suomesta

Asiakaskokemus on noussut viime aikoina Suomessa suuren mielenkiinnon kohteeksi. Kiinnostuksen kasvun taustalta löytyy useita syitä. Ensinnäkin digitalisaatio megatrendinä on herättänyt yritykset lopulta huomaamaan niin kuluttajien kuin yritysasiakkaiden päätöksentekoprosessien muutoksen. Tämä on heijastunut myös markkinoinnin ja asiakaspalvelun aseman muutokseen – asiakaspalvelun eduksi. Markkinointi etsii edelleen uudenlaista asemaa, koska perinteinen myyntitratti on muuttunut. Lisäksi palvelumuotoilu on näkynyt suomalaisen teollisuuden arjessa yhä konkreettisemmin. Asiakaskokemuksen ja yrityksen kulttuurin (henkilöstökokemus) välillä on huomattu olevan selkeä yhteys. Asiakaskokemukseen liittyy siis useita erilaisia näkökulmia.

Mutta millainen on Suomen asiakaskokemuksen tila tällä hetkellä?

Ensinnäkin investoinnit asiakaskokemukseen ovat nousussa. Tämä on näkynyt ensimmäisenä kansainvälisessä liiketoimintaympäristössä toimivissa suomalaisissa yrityksissä, jotka ovat joutuneet vastaamaan usein kilpailijoiden etumatkaan asiakkaille tuotetussa asiakaskokemuksessa. Suomalainen vähittäiskauppa on muutenkin haastavassa tilanteessa, joten ei ole yllätys, että asiakaskokemuksen strateginen kehittäminen on useimmissa vähittäiskaupan yrityksissä korkeintaan kehitys- ja pilotointivaiheessa.

Near Death ExperiencesSamalla yritykset etsivät parasta ratkaisua organisoida asiakaskokemuksen kehittämistyötä. Asiakaskokemus on kaikkien vastuulla, mutta vastuu kehittämisestä tulisi kuitenkin sijoittaa mahdollisimman ylös organisaatiossa. On vastuu sitten ”asiakaskokemusjohtajalla” tai jonkin muun tehtävänimikkeen alla, ensimmäinen tehtävä on rakentaa kehitysohjelma, joka ei jää kampanjaksi. Oleellista asiakaskokemuksen kehitysohjelmissa on innostaa yrityksen henkilökunta uudenlaiseen asiakaskeskeiseen ajatteluun ja samalla purkaa siiloja, jotka estävät palvelemasta asiakasta entistä paremmin. Tällä hetkellä kehitysohjelmissa ja asiakaskokemuksen koulutuksissa korostetaan myös tunteiden merkitystä. Asiakkaiden kokemuksesta nimittäin 2/3 perustuu asiakkaan mielikuvaan siitä onko yritys aidosti kiinnostunut hänen asioistaan.

Suurin tuska liittyy tällä hetkellä asiakaskokemuksen taloudellisen arvon tunnistamiseen. Ei riitä että asiakaskokemusta mitataan vaan näitä tuloksia tulisi verrata myös liiketaloudellisesti keskeisiin mittareihin. Tällä matkalla olemme Suomessa vasta nyt heräämässä. Mittaaminen on auttanut yrityksiä tunnistamaan millaisia kokemuksia ne tuottavat mutta liian harvoin yritykset tekevät strategisia valintoja millaista kokemusta ne haluavat tuottaa. Liian usein tavoite on vähentää arvostelua kun olisi tärkeää tunnistaa ne kohtaamiset, joissa yritys tai brändi haluaa erottua kilpailijoistaan. Esimerkiksi näitä voivat olla vakuutusyhtiön nopea korvauskäsittely tai uuden auton tuominen koeajoon asiakkaan luo. Onneksi haasteeseen on nyt herätty koska siten asiakaskokemuksesta syntyy aidosti kilpailuetua.

Lopuksi, monikanavaisuus muuttaa jatkuvasti asiakkaiden ostopäätösprosesseja. Asiakkaat käyttävät esimerkiksi puhelimiaan entistä aktiivisemmin tuotetiedon hankintaan ja hintavertailuun. Ikean päätös avata jakelupiste Jyväskylään on myös osoitus siitä miten kuluttajia houkutellaan yhä innovatiivisemmin verkosta myös kivijalkaan – eikä vain toisinpäin.

(Kirjoitus on julkaistu alunperin Helsingin Ekonomien HEKO-lehdessä numerossa 4/2015. Artikkeli perustuu 5.3.2015 Markkinointiekonomien tilaisuudessa pidettyyn presentaatioon asiakaskokemuksen trendeistä.)

Miksi asiakaskokemus ei muutu taloudelliseksi tulokseksi?

Tapaan usein yrityksiä jotka ovat omasta mielestään panostaneet systemaattisesti asiakaskokemuksen kehittämiseen jo pidemmän aikaa. Yrityksissä on kehitetty asiakaskokemuksen mittaamista ja koulutettu henkilökuntaa. Investoinnit eivät kuitenkaan ole näkyneet yrityksen taloudellisessa menestyksessä. Tarkoittaako tämä sitä,  että yritys on epäonnistunut vai sitä että asiakaskokemuksella ei oikeasti ole yhteyttä liiketoimintaan? Kysymys ei ole kummastakaan, vaan taustalta löytyy useita mahdollisia syitä. Seuraavassa muutamia mahdollisia näkökulmia satunnaisessa järjestyksessä:

1. ”Totta kai asiakas on meille tärkeä”

Ei kai ole sellaista yritysjohtajaa, joka sanoisi etteivät asiakkaat ole tärkeitä. Mutta todellisuudessa asiakasajattelu ei saa aina kuitenkaan sitä asemaa josta on ääneen puhuttu. Hetkinä jolloin johto päättää investoinneista laitteisiin tai asiakkaisiin (karrikoitu vertailu) todellisuus mitataan. Suureen ääneen lausuttu idea asiakaskokemuksen kehittämisestä ei kuitenkaan ole välttämättä johdon agendalla. Ei kannata siis ihmetellä jos muu organisaatio ei ota hanketta tosissaan.

2. ”Mittaamme jo asiakaskokemusta”

Suosittelun ja asiakaskokemuksen mittaamiseksi ja ymmärtämiseksi on usein valittu Net Promoter Score -mittari. Sitä mitataan niin asiakassuhde- kuin transaktiotasoilla. Näissä pettyneissä yrityksissä saadun NPS-tiedon käyttö ei poikkea millään tavalla asiakastyytyväisyystuloksista. Tuloksia seurataan satunnaisesti eikä kellään ole aikaa hoitaa arvostelijoita saati aktvoida suosittelijoita. Tämä johtaa lopulta vielä suurempaan pettymykseen asiakkaiden keskuudessa. Ja tämä ei todellakaan tue liiketoiminnan kehitystä, päinvastoin.

3. ”Tunnemme asiakkaamme”

Niin B2B- kuin B2C-yrityksissä törmää jatkuvasti tilanteisiin joissa kuulemma tiedetään asiakkaat ja heidän ostoprosessit eikä niistä siksi kannata kysyä asiakkailta. Todellisuudessa kuitenkin tilanne muuttuu nopeasti. Yritys saattaa tuntea nykyiset asiakkaat mutta tiedetäänkö oikeasti miten asiakkaat tekevät ostopäätöksiä. Pelkästään kokemuksen mittaaminen vaatisi ostoprosessien kartoittamisen jotta mittauspisteet voitaisiin valita oikein. Asiakaskokemus vaatii asiakkaiden kuuntelua ja nopeaa reagointia asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Ja siten rakennetaan kasvavaa liiketoimintaa.

4. Yrityksen prosessit eivät ole muuttuneet

Ei riitä että yritys ymmärtää asiakkaiden muuttuneet ostoprosessit. Yhtä oleellista on muuttaa omia prosesseja ja organisaatiota vastaamaan paremmin asiakkaiden prosesseja. Jos tämä jätetään tekemättä, tuloksena on perinteinen myyntitratin mukaan siiloutunut organisaatio, jossa kukaan ei vastaa asiakkaan kokemuksesta. Silloin on myös turha odottaa että yrityksen asiakaskokemus olisi parantunut. Tämä on yksi keskeisistä tavoitteista asiakaskokemuksen ymmärtämisessä ja kilpailuedun rakentamisessa.

5. ”Meillä on jo projekti käynnissä”

Asiakaskokemus on keino rakentaa pysyvää kilpailuetua ja se tarkoittaa jatkuvaa kehittämistä. Se vaati myös välitilinpäätöksiä ja suunnan tarkentamista. Mutta asiakaskokemus ei ole projekti, joka hoidetaan kuntoon parissa vuodessa ja sen jälkeen nautitaan tuloksista. Liiketaloudellisten tulosten saavuttaminen vaatii yksilöllisiä löydöksiä ja ratkaisuja joita ei voi kopioida Applelta tai Amazonilta.

Ratkaisun avaimet sisältyvät edellä kuvattuihin haasteisiin. Kokeilemalla ei muuteta yrityksen ydintä, vaan se vaatii vahvaa johdon tukea, systemaattista pitkäjänteistä kehittämistä. Mutta se vaatii myös jatkuvaa business case -ajattelua joka tekisi saavutetuista tuloksista mahdollisimman nopeasti näkyviä.

Asiakaskokemuksen trendit vuodelle 2015

Asiakaskokemuksen parissa työskenteleville vuosi 2014 oli kiinnostava ja innostava. Keskustelujen, seminaarien ja myös Twitterin hashtag-arvion perusteella herääminen aiheeseen tapahtui kesän jälkeen. Asiakaskokemus sai osakseen uusia silmiä ja osittain myös yllättäviäkin näkökulmia. Mutta mitä voimme odottaa asiakaskokemuksesta Suomessa vuonna 2015? Tässä muutamia satunnaisessa järjestyksessä olevia valistuneita arvauksia nousevista teemoista alkaneelle vuodelle.

1. Investoinnit asiakaskokemukseen kasvavat

Yhä useampi yritys herää todellisuuteen ja päättää panostaa uudenlaisen kilpailuedun rakentamiseen. Tämä koskee varsinkin kansainvälisessä toimintaympräistössä toimiva vientiyrityksiä, joilla ei ole vaihtoehtoja. Kilpailijat ovat jo heränneet uuteen aikaan.

Suomalainen vähittäiskauppa yrittää edelleen tasapainoilla kutistuvan todellisuuden parissa ja selvittää keinoja rakentaa kokemusta yli osuuskauppojen ja kauppiaiden kivijalkoihin piirrettyjen viivojen.

Vielä muistutuksena kaikille epäileville ja vahvistusta kaipaaville Temkin Groupin tutkimustulokset asiakaskokemuksen ja yrityksen menestyksen välisestä yhteydestä.

Screenshot 2014-12-22 15.10.24

2. Asiakaskokemusjohtajan nousu

Oletko kohdannut heitä? Vuonna 2015 tulet kohtaamaan heitä useammin koska heitä on enemmän. Strategiset päätökset johtavat siihen, että yrityksiin perustetaan uusi positio johtamaan asiakaskokemuksen kehitystyötä. Titteliä tärkeämpää on työ, joka vie muotoansa hakevaa strategiaa systemaattisesti ja energisesti eteenpäin.

3. Suunniteltu kokemus

Oletko kuullut, että asiakkaiden odotukset pitäisi aina ylittää? Oletko kuitenkaan koskaan kuullut miten ja missä kohtaamisessa se kannattaisi erityisesti tehdä? Keskustelu siirtyy kohti konkretiaa ja yritykset tunnistavat yhä paremmin ne kohtaamiset, joihin heidän täytyy suunnitella ja systematisoida toimintamallit. Suunniteltu kokemus ei ole enää yleistä johdon höpinää asiakkaiden odotusten ylittämisestä, vaan konkreettinen toimintamalli miten jokainen työntekijä valitussa kohtaamisessa se voi tehdä.

4. Asiakaskokemuksen arvo

Nähdäänkö teillä asiakaskokemus vain kuluna, joka kuulemma johtuu paremmasta palvelusta (ylipalvelusta?!) ja suuremmasta tuotteiden palautusprosentista? Tästä on turha syyttää vain muita. Tänä vuonna onneksi yhä useampi tekee kotiläksyt eli laskee auki asiakaskokemuksen liiketoiminnalliset hyödyt.

5. Asiakaskokemuksen mittauksen hyödyt irti

Olen itsekin ollut auttamassa useita yrityksiä asiakaskokemuksen mittaamisen suunnittelussa ja pilotoinnissa. Ensimmäisten kokeilujen myötä mittaaminen saa uutta vauhtia vuonna 2015. Yhä useampi yritys siirtyy vuosittaisesta asiakastyytyväisyyden mittauksesta asiakaskohtaamisten mittaamiseen. Net Promoter Score eli suosittelun mittaaminen kasvattaa edelleen osuuttaan asiakaskokemuksen avainmittarina. Lisätietoa aiheesta löytyy esimerkiksi suosittelun johtamisen pikaoppaasta tai Asiakkaan aikakausi -kirjasta.

Agaumont / Flickr

6. Omnichannel saa uusia muotoja

Omnichannel tuottaa edelleen useille suomalaisille yrityksille haasteita. Vuonna 2015 tulemme näkemään yhä enemmän esimerkiksi chat- ja co-browsing -ratkaisuja palvelemassa monikanavaisia ostajia. Yritykset panostavat ratkaisuihin, jotka mahdollistavat asiakkaiden tarpeiden paremman koordinoinnin eri kohtaamisissa. Samanaikaisesti kivijalan vastaisku tuottaa uudenlaisia innovaatioita, jotka tarjoavat asiakkaille myymäläkokemuksia – joissa tosin mukana on usein esim. älypuhelin.

7. Asiakaskokemusohjelmat 

Moni yritys tuskailee yksittäisten ja koordinoimattomien kehityshankkeiden parissa.Yrityksissä huomataan, että on syytä rakentaa koordinoitu asiakaskokemusohjelma, joka rakentuu kalenteroiduista kehityshankkeista, mutta sisältää myös tunnetasolla vaikuttavia elementtejä (nimi, logo), jotka kertovat työntekijöille mistä oikein on kysymys.

8. Mobiilipäättäminen nousee

Kohdassa 6 viitattiin omnichannel-haasteeseen. On syytä muistaa, että mobiili ohjaa yhä enemmän asiakkaiden ostopäätösprosesseja. Suomalaiset oppivat käyttämään mobiililaitteitaan kaupoissa ja jos kauppa ei ole ajantasalla, potentiaalinen asiakas päätyy mobiilisurffauksen ansiosta ulos kaupasta pelkästään päivitetyt hintatiedot taskussa.

Text Row

9. Asiakaspalvelusta asiakaskokemuspalveluksi

Asiakaspalveluyksiköt tulevat muuttamaan nopeasti muotoaan. Asiakaspalveluyksiköt keskittyvät tyypillisesti vielä puhelin- ja sähköpostiyhteyksiin. Jatkossa yksiköt hoitavat yhä laajemmin vuoropuhelua asiakkaiden kanssa myös sosiaalisen median kanavissa. Samalla asiakaspalvelun ammattilaiset kokevat uuden renesanssin.

10. Tunnetta peliin

Asiakaskokemuksen kehittäminen nähdään edelleen liian usein rationaalisena prosessina, jossa muotoillaan palvelua tai hankitaan uutta teknologiaa asiakasvuoropuheluun. Mutta alkanut vuosi tuo mukanaan uuden kilpailuedun, tunteen. Ensimmäiset yritykset ovat päässeet kehitysohjelmissaan jo niin pitkälle, että asiakkaat alkavat ihmettelemään miten he saavat odotuksia ylittävää, henkilökohtaista ja innostunutta palvelua.

Jäikö listalta puuttumaan jotain olennaista? Tai onko yrityksenne jo edennyt vielä pidemmälle? Olisi hienoa täydentää listaa teidän kommenttien ja kokemusten perusteella. Toivotan kaikille kokemuksellista ja eteenpäin katsovaa alkanutta vuotta 2015!

Suosittelua ja arvostelua Suomessa – toimialatilastoja

Toimialoilla, joissa Net Promoter Score -tulokset ovat hyvin samanlaiset, kukaan ei erotu toisistaan. Tulokset voivat olla tietyn toimialan yrityksillä joka keskimäärin hyviä tai huonoja, mutta jos kaikkien tulokset ovat samanlaisia, eikö se tarkoita sitä että toimialalla olisi tilaa asiakaskeskeiseen innovointiin? Miksi yksikään toimialan yritys ei rakenna ylivoimaisesti parempaa asiakaskokemusta ja siten voita kilpailijoitaan? Tämä on yksi kiinnostava kysymys kun katsoo IROResearch Oy:n tekemää tuoretta  laajaa Net Promoter Score -mittausta. Mittaus tehdään IRO:n omassa kuluttajapaneelissa sähköpostikyselynä ja otos edustaa jokaisella mittauskerralla kaikkia yli 18-vuotiaita suomalaisia. Tutkimuksessa myös varmistetaan, että NPS-kysymykseen vastaava henkilö on kyseisen yrityksen asiakas. Tällainen tutkimus edustaa NPS-mittausta suoraviivaisella tavalla, mutta kuitenkin se antaa yhden näkökulman tutkittujen yritysten asiakaskeskeisyyteen. Tutkimuksessa on tehty myös rajauksia, jotka helpottavat vertailua. Esimerkiksi medioita käsitellään uutislähteenä ja pankkien verkkopalvelut on erotettu omaksi kokonaisuudeksi. Yksittäisten yritysten tulokset ovat nähtävissä IRO:n kotisivuilta. Tarkempia tuloksia on kuulemma myytävänä. NPS-tulokset 092014 Tutkittaessa yrityskohtaisia tuloksi yksi kiinnostava esimerkki on seuraava – Lidl:n NPS luku on 69 ja Stockmannin 67. Tämä heijastelee konkreettisesti eroja kahden yrityksen välisissä odotuksissa. Lidl ylittää vielä suhteellisen helposti asiakkaiden odotukset kun taas Stockmannin historiallinen paikka palvelun luvattuna mekkana on asettanut odotukset korkealle. On kuitenkin syytä muistaa, että molempien NPS-taso on kategoriassaan korkea kansainvälisestikin arvioiden. Tietyt toimialat ovat kokonaisuutena kiinnostavia. Kuten alussa kirjoitin, esimerkiksi talousmediat, kiinteistövälittäjät, rautakaupat ja luottokortit eivät erotu toisistaan paljoakaan. Niissä olisi tilaa innovoinnille ja erottumiselle asiakaskeskeisellä toiminnalla. Tulosten suuri hajonta pankeissa, elintarvikeliikkeissä ja kanta-asiakasohjelmissa viestii myös siitä, että toimialojen sisällä tulee tapahtumaan muutoksia. Elintarvikeliikkeissä suuret hyper-marketit eivät tulosten perusteella tuota sellaista asiakaskokemusta kuin omistajat toivoisivat. Kanta-asiakaskorttien tulokset hajoavat laajalle, mutta keskiarvo on on tutkimuksen alhaisin. Tuoreimmain tulokkaan PINS:n osalta menossa on etsikkoaika. Moni yritys tekee jo omaa NPS-mittausta. Tässä on sitten tietyille toimialoille kiinnostavaa vertailutietoa. Tuloksia voi myös verrata tuoreisiin Asiakkuusindeksin tuloksiin ja tiettyjä yhtäläisyyksiä löytyy – kuten esimerkiksi Paikallisosuuspankin ja Handelsbankenin menestys. Toisaalta VR:n tulokset edustavat ääripäitä. Tähän voi vaikuttaa se, että IRO:n mittaus tapahtuu toimialoittain ja yrityksittäin pitkäll aikavälillä eli tulokset eivät ole kaikilta osin ihan tuoreita.