Category Archives: Muutosjohtaminen

Strategia syö kulttuurin pala kerrallaan

Lähes jokainen meistä on lausunut keskellä muutoksen tuskaa ilmaisun ”kulttuuri syö strategian aamupalaksi.” Tällä ilmaisulla on haluttu viestiä yrityskulttuurin vahvuutta ja kuinka se jyrää voimallaan esimerkiksi yrityksen strategian. Yrityskulttuuria pidetään syyllisenä kun asiat eivät muutu johdon haluamaan suuntaan.

Entä jos kulttuuri ei olekaan se syyllinen. Entä jos kulttuuria ei voi – eikä ensisijaisesti kannatakaan korjata? Tähän teemaan on tarttunut Harvard Business Review kirjoituksessaan ”Culture is not the culprit”. Artikkeli perustuu yrityksissään merkittävän positiivisen käännöksen aikaan saaneiden  yritysjohtajien haastatteluihin.

People by Thomas HawkKeskeinen havainto on se, että yrityskulttuuria ei kannata pyrkiä korjaamaan vaan se muuttuu johtamalla prosesseja ja rakenteita uuden strategian tai liiketoimintamallin mukaiseen suuntaan. Kulttuuri muuttuu osana tätä laajempaa muutostyötä. Jay W. Lorschin ja Emily McTaguen artikkelin perusteella voitaisiin sanoa, että ”strategia syö kulttuurin pala kerrallaan.”

Mutta mitä tämä tarkoittaa johtajalle, joka haluaa muuttaa yritystä asiakaskeskeisempään suuntaan? Jyrääkö vanha tuotanto- tai myyntihenki halutun muutoksen? Muutoksen aikaansaaminen vaatii johdolta systemaattista työtä useilla eri tasoilla. Johdon tulee mm.

  • valita muutosta edistävät taloudelliset ja asiakaskokemuksen mittarit
  • kirkastaa asiakaskeskeisyyden tahtotila muotoon, jonka kaikki ymmärtävät
  • tuoda asiakkaiden kuuntelu keskiöön niin palvelukehityksen kuin mittaamisen näkökulmasta
  • rakentaa sisäinen muutosohjelma ja valita muutosagenttien joukko
  • kouluttaa henkilöstö ymmärtämään miten he voivat toimia asiakaskeskeisesti
  • näyttää esimerkkiä omalla toiminnallaan
  • toistaa, toistaa ja toistaa.

Tämä tarkoittaa sitä, että pelkkä henkilöstön tyytyväisyyden (tai henkilöstökokemuksen) lisääminen ei yksin riitä. Muutoksen tulee perustua strategiseen muutostarpeeseen kohti asiakaskeskeisempää ja parempaa asiakaskokemusta tarjoavaa toimintaa.

Yrityskulttuuri ei ole koskaan välttämättä ”valmis”, vaan sen tulee tarvittaessa elää yrityksen toimintaympäristön ja liiketoimintamallin muuttuessa. Ja nämä muutostarpeet syntyvät juuri tällä hetkellä erityisesti asiakkaiden muuttuneiden tarpeiden ja innovaatioiden pohjalta

(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Toinen Mielipide -verkkomediassa täällä.)

Tarvitaanko asiakaskokemusjohtajaa?

Viime aikoina yhä useampaan yritykseen on nimitetty asiakaskokemusjohtaja. Asiakaskokemuksesta vastaavia henkilöitä löytyy toki eri nimikkeillä joten tällä nimikkeellä toimivan henkilön olemassaolo ei kerro koko totuutta asiakaskokemuksen merkityksestä yritykselle. Mutta viesti yrityksen tahtotilasta on jo vahva kun sinne nimitetään asiakaskokemusjohtaja. Trendi, jonka ennakoin kirjoituksessani jo vuosi sitten, on ollut nähtävissä samalla kun aihe on noussut kulmahuoneisiin. Maailmalla vastaavia rooleja löytyy esimerkiksi nimikkeillä Chief Customer Officer tai Customer Experience Director.

Mutta tarvitaanko henkilöä, jonka titteli on asiakaskokemusjohtaja? Tähän liittyy sekä etuja että riskejä. Yksi etu on se, että voidaan tunnistaa yrityksestä henkilö jonka vastuulla on asiakaskokemuksen laaja-alainen kehittäminen. Samalla rooli on vahva viesti johdolta – aihe on niin tärkeä että se vaatii oman henkilön johtoon. Onko asiakaskokemusjohtaja sitten johtoryhmässä vai ns. keskijohdossa? Jos hän istuu esimerkiksi markkinointijohdon tai kehitysjohdon alla, tulkitaanko niin että ”asiakaskokemus on osa markkinointia/liiketoiminnan kehittämistä.” Merkittävä riski on se, että yrityksessä kuvitellaan tämän henkilön ja tiimin vastaavan nyt yrityksen asiakaskokemuksesta. Mitä ylempänä organisaatiossa asiakaskokemusjohtaja, sitä paremmat mahdollisuudet hänellä on vaikuttaa. Riippumatta sijainnista hierarkiassa, tehtävään liittyvä vastuutus ja organisointi on tehtävä selkeäksi viestittävä läpi organisaation. Asiakaskokemus on, totta kai, jokaisen työntekijän vastuulla. Merkittävä riski on myös se, että asiakaskokemusjohtajalla on vastuuta muttei budjettia toteuttaa asioita.

Flickr: Tier by Patrick

Mitkä ovat sitten asiakaskokemusjohtajan tehtävät? Ensinnäkin hänen tulisi kehittää ja hyväksyttää selkeät mittarit ja tavoitteet omalle työlleen sekä asiakaskokemukselle yritystasolla. Ilman niitä koko aihe ja tulokset jäävät helposti epämääräiseksi. Hänen tehtävänä on  varmistaa, että asiakaskokemus ymmärretään samalla tavalla läpi organisaation ja kaikki tietävät miten paras mahdollinen kokemus voidaan tuottaa asiakkaalle. Hänen tulee jakaa onnistumisia, tarinoita ja kokemuksia läpi organisaation.  Omasta näkökulmastaan – varmistaakseen tulevaisuuden – asiakaskokemusjohtajan tulee pyrkiä nopeasti ja systemaattisesti tuottamaan itselleen, johdolle ja koko organisaatiolle näyttöjä onnistumisista. Häntäkin koskee tulosvastuu omasta tehtävästään. Ja ennen kaikkea, hänen tulee jakaa osaamisen lisäksi positiivista energiaa ja innostusta ympärilleen. Asiakaskokemus on enimmäkseen tunnetta asiakkaan näkökulmasta ja samaa positiivista tunnetta pitää myös asiakaskokemusjohtajan jakaa sisäisesti.

Yritys voi muuttaa toimintaansa onnistuneesti asiakaskeskeisemmäksi ilman nimettyä asiakaskokemusjohtajaa, mutta tällaisen roolin olemassaolo organisaatiossa ei jätä epäselväksi mistä on kysymys – tahtotila on selkeä ja tämä henkilö on vastuussa laaja-alaisesta asiakaskokemuksen kehittämisestä.

 

 

Kuva

Miksi yritys ei muutu asiakaskeskeisemmäksi?

Yrityksen toiminnan muuttaminen asiakaskeskeisemmäksi parantaa asiakaskokemusta. Pienet yritykset ovat lähtökohtaisesti asiakaskeskeisiä, mutta keskisuurilla ja erityisesti suurilla yrityksillä sisäiset prosessit ja historia tuovat mukanaan seikkoja, joiden seurauksena asiakas on lähes unohdettu tai jätetty usein vain asiakasrajapinnassa työskentelevien vastuulle. Tällä hetkellä kaikki yritykset jo organisaatiot läpivalaistaan digitalisaation kautta. Se johtaa siihen, että siiloutuneet ja vaikeaselkoiset yritykset eivät tavoita enää edes nykyisiä asiakkaitaan saati löytäisivät uusia.

Mitkä seikat estävät tai hidastavat yritysten muutosta asiakaskeskeisemmiksi? SAS Institure ja CMO Council selvittivät asiaa 2013 tehdyssä tutkimuksessaan ennen kaikkea IT:n ja markkinoinnin näkökulmasta. Vastaajina oli lähes 500 IT- ja markkinointijohdon edustajaa. Tulokset heijastelevat koko organisaatioon – ei vain IT-asiohin ja markkinointiin – liittyviä haasteita. Seuraava taulukko kiteyttää seikat, jotka vastaajien mielestä estävät yrityksiä muuttamasta toimintaansa ja organisaatiotaan asiakaskeskeisemmäksi.

Dia1

On huomioitava, että vastaajissa korostui IT-päättäjien suhteellinen osuus ja siksi tietyt IT-kyvykkyyteen liittyvät tekijät nousivat vahvasti esille. Tästä huolimatta tutkimus osoittaa, että toiminnan muuttaminen asiakaskeskeiseksi kohtaa isoja organisatorisia haasteita, jotka liittyvät niin yrityskulttuuriin, prosesseihin kuin henkilökohtaisiin ristiriitoihin. Samat keskeiset esteet – siiloutuminen ja yrityskulttuuri – nousivat myös esille erään suomalaisen toimialan strategiapäivillä tehdyssä kyselyssä. Esteet eivät ole siten kansallisia.

Esteiden sijaan voidaan myös tarkastella seikkoja, jotka tulee huomioida kun suunnitellaan muutosta asiakaskeskeisemmäksi. Kaikki alkaa johdon sitoutumisesta muutokseen, yhteisistä tavoitteista, asiakkaan ostopolkujen ymmärtämisestä ja asiakaskokemuksen mittaamisesta. Seuraava kuva osoittaa kuitenkin miten moniulotteista systemaattinen muutostyö on. Toiminnan muuttaminen asiakaskeskeiseksi vaatii laaja-alaista sitoutumista yrityksen eri yksiköistä ja sen vuoksi johdon tuki ja sitoutuminen muutostyöhön on erittäin tärkeää.

Dia1

Yritykset kaipaavat pikavoittoja pitkäkestoisen asiakaskeskeisen toiminnan kehittämisen tueksi. Pikavoittojen avulla niin tiimi kuin koko organisaatio voi nähdä nopeasti tuloksia, joilla jaksaa eteenpäin. Lisäksi tiimi saa lisää tukea ja energiaa työlleen. Näitä pikavoittoja voivat olla esimerkiksi mittaamis-ratkaisujen tai chat-palvelun nopea pilotointi. Joskus pikavoittoja tuo tullessaan yhteistyö notkean start-upin kanssa. Asiakaskeskeisyyden lisääminen ei ole projekti vaan tahtotila ja sisäinen muutostyö tarvitsee kovien mittareiden lisäksi myös positiivisia kokemuksia.

 

Onko yrityksessäsi ”Customer R&D”

Tällä hetkellä moni suomalainen yritys miettii miten asiakaskokemuksesta voisi rakentaa kilpailuetua. Aihe tuntuu houkuttelevalta ja onneksi useimmat suhtautuvat sen vaatimalla vakavuudella. Asiakaskokemuksen kehittäminen ei ole projekti, vaan tahtotila. Yrityksen johdon tulisi olla yhtenä joukkona päättämässä ja viemässä asiakaskokemuksen agendaa eteenpäin.

Monessa suomalaisessa yrityksessä on kuitenkin vahva teknologinen tausta ja usko siihen, että panostamalla vielä hiukan lisää teknologiaan, yrityksen tilanne muuttuisi paremmaksi. Näin toki voi olla, mutta asiakaskokemuksen näkökulmasta ”teknologiauskovaisten” yritysten kääntäminen asiakaskeskeisiksi ei ole ihan yksinkertaista. Tavoitteena on oppia kuuntelemaan ja arvostamaan asiakkaan palautetta, jota sitten hyödynnetään tuote- ja palvelukehityksessä. Tämä puolestaan tuottaa asiakkaita, joiden kokemus paranee ja jotka suosittelevat ja ostavat uudestaan. Valitettavan usein törmää siihen, että asiakkaan palaute on ”väärää” tai ”asiakas ei ymmärrää”. Eli asiakkaiden kokemusta ei arvosteta eikä siihen suhtauduta vakavasti.

ResearchMiten teknologiauskovaisen yrityksen kulttuuriin saataisiin tuotua asiakaskeskeistä ajattelua ja innovointia? Olisiko nyt aika laajentaa perinteisen R&D -toiminnan roolia? Entä jos siitä tulisi ”Customer R&D”, jossa teknologian rinnalla olisi mukana myös asiakaskeskeinen innovointi ja kokeilu. Tällä hetkellä teknologia- ja asiakasinnovointi pidetään liikaa erillään. Kyse ei saa olla pelkän nimen muutoksesta, vaan kovien osaajien – kuten teknologia- , asiakas- ja palvelumuotoiluosaajien – yhdistämistä uudenlaiseksi asiakaskeskeiseksi innovoinnin yksiköksi.

Yrityksen muutos asiakaskeskeiseksi ei onnistu ellei koko organisaatio ja lopulta yrityskulttuuri muutu. Siksi tuotekehitys tulisi myös saada mukaan tähän muutokseen. ”Customer R&D” on yksi keino ajatella tuotekehitystä uusiksi.

Kitkattoman asiakaskokemuksen elementit

Suomessa keskustelu asiakaskokemuksen potentiaalista ja asemasta on kasvanut voimakkaasti viimeisten parin vuoden aikana. Samanaikaisesti keskustelu on usein suuntautunut siihen, kenen ”vasara” on ratkaisu mahdollisiin asiakaskokemukseen liittyviin ongelmiin. Vasara on useimmiten jokin ratkaisu, joka voi liittyä esimerkiksi mittaamiseen, asiakastietojen hallintaan tai sosiaaliseen mediaan.

On totta, että useimmilla näillä on paikkansa nykyaikaisen asiakaskokemuksen rakentamisessa. Mutta miten ne liittyvät kokonaisuuteen? Blake Morgan on kuvannut kitkattoman asiakaskokemuksen rakentamiseen vaadittavat elementit onnistuneesti artikkelissaan 6 rings of the modern customer experience.

Kitkattoman asiakaskokemuksen elementitKuva kertoo kuinka paljon eri elementtejä yrityksen tulee huomioida ja hallita jotta asiakkaan kokemuksesta syntyy kitkaton ja kanavariippumaton. Yrityksen tulee ensinnäkin ymmärtää sidosryhmien vuoropuhelu ja miten sitä voidaan yrityksen taholta seurata ja miten siihen voidaan osallistua.

Yrityksen tulisi myös kyetä personoimaan vuoropuheluaan asiakkaidensa kanssa. Tähän löytyy yhä parempia ratkaisuja mm. markkinoinnin automaation viitekehyksestä. Samanaikaisesti yrityksellä tulee olla moderni keino hallita asiakastietoja, jotta vuoropuhelua voidaan jatkaa sujuvasti kanavasta riippumatta asiakkaan ehdoilla.

Monelle yritykselle uuden elementin tuo sisäiset työkalut, joiden avulla voidaan kommunikoida nopeasti esimerkiksi asiakaspalvelun ja eri osa-alueiden asiantuntijoiden välillä. Parhaimillaan tämä mahdollistaa sen, että asiakas saa vastauksen kysymykseensä heti eikä esimerkiksi vasta parin päivän päästä kun asiakaspalvelu ja asiantuntijat tapaavat seuraavan kerran viikkopalaverissa.

Kaikki nämä edellä kuvatut elementit tulisi olla siis kunnossa. Vasta silloin yritys voi tarjota asiakkailleen kitkattoman asiakaskokemuksen. Onko kysymys siis teknologiaratkaisuista? Osittain, mutta ennen kaikkea kysymys on siitä että yritys on valmis muuttamaan toimintaansa asiakaskeskeiseksi ja hyödyntää siihen tarvittavia ratkaisuja, jotta sen haluama tahtotila toteutuu.

Aikakautemme suurin murros ei liity teknologiaan, vaan asiakkaan entistä suurempaan valtaan.

(Alkuperäinen artikkeli ilmestyi Talentum Eventsin Customer Experience Management 2015 -tapahtuman sivustolla.)

 

 

Asiakaskokemuksen kehittämisen painopisteet

Keskusteluissa yritysjohdon kanssa törmään säännöllisesti kysymykseen asiakaskokemuksen kehittämisen hankkeiden priorisoinnista. Mistä pitäisi aloittaa ja millaisilla resursseilla. Ratkaisut ovat aina yrityskohtaisia ja liittyvät myös asiakaskokemuksen strategiseen merkitykseen. Mitä painavamman ”salkun” se saa, sitä paremmin sille tulee kohdistaa taloudellisia, henkisiä ja kalenteroitavia resursseja.

Yritysjohdon päätöksenteon näkökulmasta Gartner on tehnyt kiinnostavan tutkimuksen. Siinä selvitettiin millaisia ja kuinka monta asiakaskokemuksen kehittämishanketta yrityksissä tehdään. Vastaajille esitettiin lista 16 mahdollisesta kehityskohteesta ja vuonna 2014 tärkeimpiä olivat asiakaspalautteen keräämiseen ja analysointiin liittyvät hankkeet. Näiden lisäksi yritykset pyrkivät parantamaan tulosten viestintää työntekijöille ja muuttamaan toimintamalleja saadun palautteen perusteella. Keskimäärin yrityksissä oli 5,7 erilaista asiakaskokemuksen kehittämiseen liittyvää hanketta.

Kiinnostavaa oli kuitenkin vastaajien vuodelle 2015 asettamat tavoitteet. Vastaajat nostivat esille tärkeimmiksi kehityskohteiksi tarpeen toimia yhtenäisenä organisaatioina asiakkaiden suuntaan. Käytännössä tavoitteena on vähentää siiloutumista ja tarjota asiakkaille oikeata tietoa kanavariippumattomasti. Yrityksissä ollaan siirtymässä vastausten perusteella hyödyntämään aktiivisesti asiakaspalautetta.

Kuulostaako tutulta vai onko yrityksesi vielä alkutaipaleella asiakaskokemuksen kehittämisessä? On syytä tiedostaa että asiakaskokemus on enemmän kuin asiakastyytyväisyys. Asiakaskokemuksen kehittäminen on laaja kokonaisuus ja suuri riski on rajata se esimerkiksi pelkästään mittaamiseen tai digitalisaatioon liittyväksi kehityshankkeeksi.

Gartnerin tutkimus osoittaa, että asiakaskokemuksen strateginen kehittäminen vaatii laaja-alaista ja pitkäjänteistä työtä. Palkinto on kuitenkin ainutlaatuisen kilpailuedun saavuttaminen.

Toimialansa seurailijan ja myöhäisherännäisen on lähes mahdotonta rakentaa itselleen vastaavanlaista kilpailuetua. Nyt on aika herätä ja varmistaa onko yrityksesi eturivissä keräämässä tuloksia vai päädytkö kisaamaan pelkästään hinnoilla.

(alkuperäinen kirjoitus on julkaistu 24.6.2015 Descomin blogissa ja löytyy täältä http://blog.descom.fi/asiakaskokemuksen-kehittamisen-painopisteet)

Miksi asiakaskokemus ei muutu taloudelliseksi tulokseksi?

Tapaan usein yrityksiä jotka ovat omasta mielestään panostaneet systemaattisesti asiakaskokemuksen kehittämiseen jo pidemmän aikaa. Yrityksissä on kehitetty asiakaskokemuksen mittaamista ja koulutettu henkilökuntaa. Investoinnit eivät kuitenkaan ole näkyneet yrityksen taloudellisessa menestyksessä. Tarkoittaako tämä sitä,  että yritys on epäonnistunut vai sitä että asiakaskokemuksella ei oikeasti ole yhteyttä liiketoimintaan? Kysymys ei ole kummastakaan, vaan taustalta löytyy useita mahdollisia syitä. Seuraavassa muutamia mahdollisia näkökulmia satunnaisessa järjestyksessä:

1. ”Totta kai asiakas on meille tärkeä”

Ei kai ole sellaista yritysjohtajaa, joka sanoisi etteivät asiakkaat ole tärkeitä. Mutta todellisuudessa asiakasajattelu ei saa aina kuitenkaan sitä asemaa josta on ääneen puhuttu. Hetkinä jolloin johto päättää investoinneista laitteisiin tai asiakkaisiin (karrikoitu vertailu) todellisuus mitataan. Suureen ääneen lausuttu idea asiakaskokemuksen kehittämisestä ei kuitenkaan ole välttämättä johdon agendalla. Ei kannata siis ihmetellä jos muu organisaatio ei ota hanketta tosissaan.

2. ”Mittaamme jo asiakaskokemusta”

Suosittelun ja asiakaskokemuksen mittaamiseksi ja ymmärtämiseksi on usein valittu Net Promoter Score -mittari. Sitä mitataan niin asiakassuhde- kuin transaktiotasoilla. Näissä pettyneissä yrityksissä saadun NPS-tiedon käyttö ei poikkea millään tavalla asiakastyytyväisyystuloksista. Tuloksia seurataan satunnaisesti eikä kellään ole aikaa hoitaa arvostelijoita saati aktvoida suosittelijoita. Tämä johtaa lopulta vielä suurempaan pettymykseen asiakkaiden keskuudessa. Ja tämä ei todellakaan tue liiketoiminnan kehitystä, päinvastoin.

3. ”Tunnemme asiakkaamme”

Niin B2B- kuin B2C-yrityksissä törmää jatkuvasti tilanteisiin joissa kuulemma tiedetään asiakkaat ja heidän ostoprosessit eikä niistä siksi kannata kysyä asiakkailta. Todellisuudessa kuitenkin tilanne muuttuu nopeasti. Yritys saattaa tuntea nykyiset asiakkaat mutta tiedetäänkö oikeasti miten asiakkaat tekevät ostopäätöksiä. Pelkästään kokemuksen mittaaminen vaatisi ostoprosessien kartoittamisen jotta mittauspisteet voitaisiin valita oikein. Asiakaskokemus vaatii asiakkaiden kuuntelua ja nopeaa reagointia asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Ja siten rakennetaan kasvavaa liiketoimintaa.

4. Yrityksen prosessit eivät ole muuttuneet

Ei riitä että yritys ymmärtää asiakkaiden muuttuneet ostoprosessit. Yhtä oleellista on muuttaa omia prosesseja ja organisaatiota vastaamaan paremmin asiakkaiden prosesseja. Jos tämä jätetään tekemättä, tuloksena on perinteinen myyntitratin mukaan siiloutunut organisaatio, jossa kukaan ei vastaa asiakkaan kokemuksesta. Silloin on myös turha odottaa että yrityksen asiakaskokemus olisi parantunut. Tämä on yksi keskeisistä tavoitteista asiakaskokemuksen ymmärtämisessä ja kilpailuedun rakentamisessa.

5. ”Meillä on jo projekti käynnissä”

Asiakaskokemus on keino rakentaa pysyvää kilpailuetua ja se tarkoittaa jatkuvaa kehittämistä. Se vaati myös välitilinpäätöksiä ja suunnan tarkentamista. Mutta asiakaskokemus ei ole projekti, joka hoidetaan kuntoon parissa vuodessa ja sen jälkeen nautitaan tuloksista. Liiketaloudellisten tulosten saavuttaminen vaatii yksilöllisiä löydöksiä ja ratkaisuja joita ei voi kopioida Applelta tai Amazonilta.

Ratkaisun avaimet sisältyvät edellä kuvattuihin haasteisiin. Kokeilemalla ei muuteta yrityksen ydintä, vaan se vaatii vahvaa johdon tukea, systemaattista pitkäjänteistä kehittämistä. Mutta se vaatii myös jatkuvaa business case -ajattelua joka tekisi saavutetuista tuloksista mahdollisimman nopeasti näkyviä.