Aihearkisto: Muutosjohtaminen

Polkupyöräjohtaminen yhdistää asiakas- ja henkilöstökokemuksen

Kirjani Asiakaskokemus ja henkilöstökokemus sai inspiraation sosiaalisessa mediassa jaetuista viesteistä, joiden mukaan asiakaskokemus = henkilöstökokemus. Aloitin kirjan haastattelemalla yritysten ja yhteisöjen johtajia ja näiden haastattelujen pohjalta rakentui kiinnostava kokonaisuus asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen suhteesta toisiinsa.

Niin haastatteluiden kuin kirjallisuuden perusteella on helppo todeta, että asiakaskokemus ja henkilöstökokemus linkittyvät vahvasti toisiinsa. Suhteen voimakkuus riippuu toisaalta toimialasta ja toisaalta yrityksen strategista. Sekä Kämp- että Omena-hotelli toimivat alalla, jossa henkilöstökokemuksen yhteys asiakaskokemukseen on vahva, mutta molemmat ovat valinneet täysin erilaisen tien. Kämp panostaa henkilökohtaisen suhteen rakentamiseen kun taas Omena-hotellit pyrkivät minimoimaan ihmisen roolin yhtälössä.

Kirjan aikana syntyi myös ajatus mallista, johon tiivistyisi johtamisen näkökulma. Malli yhdistää asiakas- ja henkilöstökokemuksen operatiivisen ja kehittämisen tasot, mutta sen tulee myös huomioida johdon näkemyksen ja valinnat. Näistä lähtökohdista syntyi ajatus polkupyöräjohtamisen mallista, joka tarjoaa kokonaisvaltaisen näkökulman nykyaikaisen johtamisen maailmaan. Polkupyöräilijä ei ole yksi henkilö vaan johto kollektiivisena toimijana, joka päättää visiosta ja rakentaa sen pohjalta strategian. Samalla johdon tulisi myös valita asiakkaat, joihin se panostaa ja tunnistaa työntekijät ja osaamiset, joita se tarvitsee asiakkaiden vaatiman kokemuksen rakentamiseen.

pyorakuva1Polkupyörään liittyy dynamiikka ja tasapaino, joka yhdistää asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen johtamisen haasteen. Polkupyörä ei myöskään toimi ilman molempia pyöriä. Kirjan haastattelut avasin aina kysymyksellä ”Kumpi on tärkeämpi – asiakas vai työntekijä?” Suurin osa haastatelluista vastasi, että asiakkaat ovat tärkeämpiä ja näyttävät suunnan. Siksi asiakaskokemuksen pyörä on etummaisena.

Yhä useampi yritys pyrkii löytämään tasapainoisen tavan johtaa sekä asiakas- että henkilöstökokemusta. Uskon, että polkupyöräjohtamisen idea helpottaa yhteisen kielen ja ajattelun rakentamisessa.

(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Salesforce blogissa täällä)

 

Asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen suhde

Kumpi on tärkeämpi – asiakas vai työntekijä? Onko asiakaskokemus = henkilöstökokemus? Asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen välistä suhteesta puhutaan paljon, mutta tästä ajankohtaisesta aiheesta löytyy toistaiseksi vähän laajempia selkeitä näyttöjä. Tätä kokonaisuutta ei ole myöskään käsitelty kirjallisuudessa. Yksittäiset yritykset ovat pystyneet osoittamaan, että työntekijöiden kokemusmaailmalla on selkeä yhteys asiakkaiden kokemuksiin. Näitä yksittäisiä business case –malleja ei ole kuitenkaan saatu yhdeksi kokonaisuudeksi. Tähän asti olemme olleet pitkälti tarinoiden ja uskomusten varassa.

Asiakaskokemus tarkoittaa asiakkaan näkemystä yrityksestä kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden kautta. Henkilöstökokemus puolestaan tarkoittaa työntekijän näkemystä yrityksestä vuorovaikutuksen, mielikuvien ja tunteiden perusteella. Jos asiakaskokemuksesta yli puolet – eräiden arvioiden mukaan jopa 2/3 – on tunnetta niin sen merkitystä henkilöstökokemuksessa ei voida väheksyä. Ihminen on edelleen paras tunteiden käyttöliittymä ja siksi työntekijöiden rooli asiakaskokemuksen rakentamisessa on merkityksellinen.

Kirjassaan ”The Employee Experience Advantage” Jacob Morgan esittää, että parasta henkilöstökokemusta tarjoavat yritykset maksavat suhteessa suurempia palkkoja, mutta vastineeksi yritysten liikevaihto ja tulos ovat verrokkiryhmää suuremmat. Investointi henkilökuntaan on siis kannattavaa Morganin mukaan.

Dia1

Yhteys ei kuitenkaan ole ihan suoraviivainen. Maurice FitzGerald on blogissaan avannut kiinnostavalla tavalla asiakas- ja henkilöstökokemuksen yhteyttä. Hän on yhdistänyt asiakastietoa American Customer Satisfaction Index –tutkimuksesta ja henkilöstön tyytyväisyystuloksia Glassdoor-palvelun tarjoamaan tietoon. Vertailussa on mukana alle 400 yritystä USA:sta. Vertailun mukaan keskimäärin riippuvuutta ei löydy, mutta kun tietoa analysoitiin toimialoittain niin lopulta löytyy isoja eroja. Esimerkiksi hotellipalveluista henkilöstökokemus selittää n. 60% ja vähittäiskaupassa n. 50% (ns. high-touch toimialat). Toisessa ääripäässä (low-touch) ovat puolestaan esimerkiksi sosiaalinen media (mitä se sitten tarkoittaakaan tässä yhteydessä) ja maksu-TV –palvelut.

Vielä erilaisen näkökulman tarjoaa Temkin Groupin analyysi, jossa verrattiin yritysten CX-menestystä ja henkilökunnan arvioita työnantajastaan. Parhaiden CX-yritysten työntekijät käyttivät arvionnissaan eniten sanoja ”proud” ja ”appreciated”. Heikoimpien CX-yritysten työtekijät totesivat olevansa ”vihaisia” (angry) ja ”hämmentyneitä” (embarassed). Moni voi tunnistaa nämä tunteet ja hetket niin asiakkaana kuin työntekijänä. Jokainen sana kiteyttää samalla asiakkaan polun.

Kaikki edellä kuvatut lähteet osoittavat, että asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen välillä on yhteys. Yhteyden vahvuus riippuu toimialasta ja yrityksen strategiasta (esim. verkkokauppa vs. kivijalka). Asiakaskokemuksen elementit ovat tehokkuus, helppous ja tunne. Digitalisaatio tarjoaa keinoja tehostamiseen ja helpottamiseen. Mutta jos yritys haluaa erottua palvelulla ja tunnejäljellä, silloin on syytä panostaa kunnolla henkilöstökokemukseen. Pelkän mantran toistamisen sijaan kannattaisi tehdä erottuvia valintoja niin asiakaskokemuksen kuin sitä tukevan henkilöstökokemuksen suhteen.

Asiakaslupaukset muutoksen jalkauttajana

Moni yritys on tehnyt strategisen päätöksen asiakaskokemuksen kehittämiseksi. Johto on tehnyt suunnitelman ja sopinut tavoitteet, joiden avulla asiakaskokemuksella syntyy uutta kilpailuetua. Mutta valitettavasti tahtotila ei aina muutu uudenlaiseksi toiminnaksi ja asiakkaiden kokemus ei mittareiden mukaan parane.

Tämä on tuttu tilanne monessa yrityksessä. Se voi aiheuttaa turhautumisen, joka voi johtaa strategian muutokseen tai kehitysohjelman hylkäämiseen. Yleisimpiä syitä asiakaskokemuksen tahtotilan epäonnistumiselle ovat siilot ja yrityskulttuuri. Ei pidä myöskään unohtaa palkitsemisen merkitystä ohjaavana tekijänä.

Jos etsitään yhtä konkreettista keinoa muutoksen aikaansaamiseksi niin asiakasalupaukset voisivat tarjota ratkaisun. Asiakaslupaukset ja niihin kytketyt toimintamallit ovat konkreettinen keino osoittaa niin henkilökunnalle kuin asiakkaille miten yritys parantaa asiakaskokemusta.

Asiakaslupausten tehtävänä on tavoitteellistaa tekemistä asiakasrajapinnassa ja energisoida työtekijöitä. Asiakaslupaukset osoittavat kehittämisen suunnan ja asettavat minimitason toiminnalle. Ne voivat olla myös konkreettinen tapa näyttää millä tavalla asiakaskokemus rakennetaan. Ja asiakaslupaukset voivat olla keino tuottaa lojaliteettia rakentavia muistijälkiä.

Tyypillinen ongelma on kuitenkin se, että asiakaslupaukset tulevat johdolta annettuina ja ne jäävät liian yleiseksi. Miten esimerkiksi ”hymyile aina” tai ”yllätä asiakas” voisivat konkreettisesti osoittaa työntekijöille miten heidän pitäisi toimia. Tämä johtaa usein siihen, että henkilökunta ei sitoudu asiakaslupauksiin, jotka voivat olla mahdottomia saavuttaa tai liian epämääräisiä.

Dia1Miten asiakaslupaukset tulisi sitten rakentaa? Suunnittelun tulee edetä seuraavissa vaiheissa:

1. Asiakaslupaukset perustuvat asiakkaiden todellisiin ongelmiin

Asiakasluotaukset ja -palaute kertovat asiakkaiden suurimmat ongelmat. Asiakaslupausten tulisi keskittyä ensisijaisesti näiden ongelmien ratkaisuun – liittyvät ne sitten esimerkiksi laskutuksen epäselvyyteen tai tavoitettavuuteen. Asiakaslupaukset eivät saa olla liian yleisiä koska silloin nämä asiakkaiden akuutit ongelmat jäävät ratkaisematta.

2. Henkilökunta osallistetaan asiakaslupausten määrittelyyn

Työntekijät elävät ja hengittävät asiakkaiden arkea. He tietävät myös miten mahdolliset ongelmat voidaan ratkaista ja siksi heidät tulisi ottaa mukaan asiakaslupausten määrittelyyn. Samalla heidät myös sitoutetaan toimimaan sovittujen asiakaslupausten ja niihin kytkettyjen toimintamallien mukaisesti.

3. Johto valitsee ehdotuksista ja asettaa tavoitetason 

Edellisten vaiheiden pohjalta syntyy ehdotus mahdollisista asiakaslupauksista ja toimintamalleista. Näiden pohjalta johdon tulee tehdä lopulliset valinnat ja asettaa tarvittavat mittarit, tavoitetasot ja palkitsemismallit.

Hyviä esimerkkejä asiakaslupauksista löytyy valitettavan vähän. Yksi sellainen – konkreettinen esimerkki – on Nooa Säästöpankin lupaus maksaa asiakkaalle 10 euroa, jos häntä ei palvella konttorissa 15 minuutissa. Nooa on viestinyt aiemmin asiakaslupauksensa verkkosivuilla koska samalla on haluttu haastaa oma työyhteisö muutokseen. Tällä hetkellä näin tarkkoja asiakaslupauksia ei enää löydy verkkosivuilta.

Asiakaskokemuksen kehittäminen vaatii strategista otetta, mutta myös nopeita konkreettisia tuloksia. Asiakaslupaukset voivat tarjota ratkaisun muutoksen aikaansaamiseksi.

 

Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet – oikeasti

Asiakaskokemuksen kehittämisen polku on aina rakennettava yrityksen omista lähtökohdista. Omaa suunnitelmaa ei kannata kopioida naapurilta, koska lähtötilanne poikkeaa, yrityskulttuurit ovat erilaisia, asiakkaat ovat erilaisia ja resurssit voivat poiketa merkittävästi.

Vuosien varrella olen huomannut, että todellisuus poikkeaa virallisesti esitettävistä kalvoista monella tavalla. Kokemukseen pohjautuen olen kuvannut alla olevaan kuvaan inhorealistisesti miltä asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet näyttävät. Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet ovat innostus, hämmennys, herääminen ja muutos.

Dia1

 

Alussa syntyy innostus, joka johtaa siihen että asiakaskokemus nousee keskiöön. Innostuksen takana voi olla toimialan ja ympäristön tilanteen arviointi, mutta valitettavan moni ”innostuu” asiakaskokemuksesta koska kilpailijatkin ovat siihen panostaneet. Ensimmäisessä vaiheessa päätetään mitata ja hankitaan siihen sopiva työkalu. Käynnistyminen voi tapahtua kahdella tavalla – joko suurella pamauksella tai hiljalleen testaillen. Molemmat ovat toimivia vaihtoehtoja, mutta tärkeintä on valita etenemistapa, joka sopii yrityskulttuuriin.

Innostusta seuraa liian usein hämmennys, joka johtuu siitä, että muutos ei tapahdukaan itsestään. Johto on esim. päättänyt, että NPS eli suositteluhalukkuus on avainmittari, jota seurataan. Johto tuijottaa NPS-tuloksia kerran kuukaudessa ja ihmettelee, miksi tulokset nousevat ja laskevat. On toki hyvä, että asiakkaan ääni on saatu johtoryhmään, mutta liian usein unohdetaan itse asiakaskokemuksen kehittäminen. Kun mitataan, asiakkaat odottavat että jokin muuttuu.

Hämmennystä seuraa herätys. Hämmennyksen seurauksena johto on päättänyt vielä kerran miettiä miksi tähän asiakaskokemukseen nyt ollaan panostamassa – mitä se tarkoittaa meille ja mitä me haluamme saavuttaa. Välttämättä kaikki eivät enää jaksa uskoa hankkeeseen ja se on riski hankkeen resursoinnille.

Hämmennyksen vallassa johto myös tajuaa, että johtamisen täytyy muuttua. Suosittelijoiden ja arvostelijoiden jatkuva seuranta ja hoitaminen tulee ottaa osaksi johtamismallia ja todellinen muutos käynnistyy. Ja samalla henkilöstö osallistetaan uuteen arkeen. Riskeinä ovat johdon kärsimättömyys ja business casen puute. Ilman sitä on vaikea osoittaa, että asiakaskokemuksen kehittäminen on todellista liiketoiminnan kehittämistä.

Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheita voi toki yrittää kopioida muualta, mutta jokaisen yrityksen tulee kuitenkin kulkea oma polkunsa. Voittaja on yleensä se, joka pääsee ensimmäisenä aitoon muutoksen vaiheeseen.