Aihearkisto: henkilöstökokemus

Kumpi on tärkeämpi, asiakas vai työntekijä? Saako tällaista kysymystä edes esittää?

Viimeisten vuosien aikana useissa erilaisissa julkisissa kirjoituksissa ja sosiaalisen median päivityksissä on todettu, että asiakaskokemus on yhtä kuin henkilöstökokemus. Suurimmassa osassa on haluttu viitata siihen, että henkilöstö luo asiakaskokemuksen; että henkilöstö on asiakaskokemuksen rakentamisen tärkein elementti.

Yhtälö ei ole kuitenkaan näin suoraviivainen, vaikka se onkin olemassa.

Digitalisaatio on muuttanut asiakkaiden odotuksia, ja nyt yritykset taistelevat näiden jatkuvasti muuttuvien odotusten ja uudenlaisen kilpailuympäristön kanssa. Samalla tavalla murroksessa on työntekijöiden maailma: sama dynamiikka (sosiaalinen media, reaaliaikaisuus, läpinäkyvyys) koskee myös työnantajia. Nämä kaksi kokemusmaailmaa – asiakkaiden ja henkilöstön – tulisi nähdä yhtenä jatkumona, koska niitä ei voida erottaa toisistaan.

Mutta onko asiakaskokemus yhtä kuin henkilöstökokemus?

Mielestäni niiden välille ei voida laittaa yhtäläisyysmerkkiä. Esimerkiksi yritysjätti Amazon menestyy säännöllisesti lähes kaikissa asiakaskokemuksen mittauksissa, ja sen verkossa tarjoama asiakaskokemus on osoittautunut kerta kerran jälkeen ylivoimaiseksi. Onnistuminen perustuu Amazonin periksiantamattomaan haluun kehittää verkossa tapahtuvaa asiointia ja ostamista.

Amazon on kuitenkin saanut viime aikoina paljon negatiivista julkisuutta esimerkiksi Englannissa, jossa on käynyt ilmi, että työntekijöiden tavoiteasetanta on niin tiukka, että siihen ei ole laskettu aikaa edes wc-käynteihin. Siksi työntekijät ovat ottaneet käyttöön niin sanotut pissapullot. Itse asiassa Amazonin koko yrityskulttuuri on haastava, erityisesti johtavassa asemassa työskenteleville, minkä vuoksi johdossa on tuulista. Voidaankin todeta, että Amazonin asiakaskokemus ja henkilöstökokemus eivät lähimainkaan korreloi keskenään.

Yksi usein käytetty argumentti on, että työntekijä on yrityksen ”ensimmäinen asiakas”. Mielestäni ajatus on liian suoraviivainen, eikä se riitä asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen yhtäläistämiseksi. Asiakas on se, joka on valmis maksamaan yrityksen tuottamasta lisäarvosta. Asiakas on se, joka maksaa työntekijän palkan.

Yksittäiset yritykset ovat löytäneet omat yhteytensä asiakas- ja henkilöstökokemuksen välillä

Nyt asian tueksi on saatu myös tutkittua tietoa. Se tukee havaintoja, joiden mukaan asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen suhde riippuu toimialan luonteesta. Asiakaskokemusekspertti Maurice FitzGerald on verrannut Yhdysvalloissa Glassdoor-verkkopalvelun tietoja American Customer Satisfaction Indexin tuloksiin. Glassdoor on verkkopalvelu, jossa entiset ja nykyiset työntekijät anonyymisti arvioivat työpaikkojaan. ACSI-indeksi taas perustuu haastatteluihin, joita tehdään vuosittain n. 180 000 asiakkaalle. Tutkimus on toteutettu vuodesta 1994 alkaen. Vertailussaan FitzGerald on luokitellut eri alat high-touch- ja low-touch-toimialoihin sen mukaan, kuinka merkittävä työntekijöiden rooli on asiakaskokemuksen rakentamisessa. High-touch aloilla rooli on merkittävä, low-touch aloilla vähemmän merkittävä.

Vertailututkimuksen kiinnostavin havainto oli se, että niin sanotuilla high-touch-toimialoilla (mm. majoitus, vähittäiskauppa, ravintolat) yhteys asiakas- ja henkilöstökokemuksen välillä on selkeä, kun taas low-touch (mm. energia- ja valmistusteollisuus) toimialoilla riippuvuus on erittäin pieni.

Dia119Ei kuitenkaan pidä unohtaa yrityksen strategisia asiakaskokemus¬valintoja. Jos yritys toimii esimerkiksi energiasektorilla ja haluaa strategiansa mukaan rakentaa erilaistavan asiakaskokemuksen, se voi panostaa kilpailijoitaan enemmän vuorovaikutukseen asiakkaidensa ja muiden kriittisten sidosryhmiensä kanssa. Fokuksessa ei tällöin ole asiakaskokemuksen tehostaminen vaan lojaliteetin rakentaminen yhteydenpidon kautta. Näin low-touch-toimialan yritys voi – strategiansa mukaisesti – toimia high-touch-strategialla. Jako pelkän toimialan mukaan on siis liian suoraviivainen.

Asiakaskokemus kulminoituu asiakkaan ja yrityksen väliseen kohtaamiseen

Asiakkaan ja yrityksen välisen kohtaamisen hetkessä ratkaistaan yksittäisen asiakkaan suositteluhalukkuus tai arvostelu. Entistä harvemmin yritys tai yhteisö voi päättää, miten ja missä tämä kohtaaminen tapahtuu. Siksi yrityksen tulee olla kaikin keinoin valmis lunastamaan tai ylittämään asiakkaan odotukset. Tähän asti tämä kohtaaminen on jätetty liian usein sattuman varaan, eikä sitä ole johdettu riittävän tiukasti. Kyseessä ei koskaan ole ”vain yksi asiakas”, sillä tämän yhdenkin asiakkaan arvostelun tai suosittelun kautta kumuloituva vaikutus yrityksen tulevaisuuteen on valtava.

Yrityksissä tulisi siis valmistautua kaikin keinoin tähän totuuden hetkeen. Se ei kuitenkaan tarkoita, että vastakkain olisi kaksi ihmistä. Eri arvioiden mukaan vuonna 2020 kaikista asiakaskohtaamisista digitaalisten kohtaamisten osuus on jo noin puolet. Tämä tarkoittaa sitä, että ne työntekijät, jotka kehittävät digitaalisia kohtaamisia, ovat entistä tärkeämmässä asemassa asiakaskokemuksen rakentamisessa. Ja että yritysten ja sen työntekijöiden tulee ymmärtää entistä paremmin asiakkaiden päätös- ja ostopolkuja, motiiveja, toimintaympäristöä ja omaa paikkaansa asiakkaan ekosysteemissä.

Visio ja strategia totuuden hetken taustalla

Totuuden hetken lopputulos määräytyy siis yrityksen johdon tekemästä asiakaskokemuksen visiosta ja strategiasta. Siihen vaikuttavat segmentointi eli asiakasryhmät, joita yritys haluaa palvella ja joille se haluaa tuottaa ainutlaatuisia asiakaskokemuksia sekä tietenkin yrityksen henkilökunta.

Olen kiteyttänyt asiakas- ja henkilöstökokemuksen kokonaisuuden selkeään ja helposti muistettavaan polkupyöräjohtamisen eli asiakaskeskeisen yrityksen johtamisen malliksi. Se ei kuitenkaan tee arjesta kuitenkaan yhtään sen helpompaa. Asiakas- ja henkilöstökokemuksen merkitys yrityksen menestyksen rakentajana haastaa johtajan lunastamaan oman paikkansa yhä dynaamisemmassa toimintaympäristössä joka päivä. Yritysten tulee olla entistä läpinäkyvämpiä asiakkaiden suuntaan, mikä pakottaa muuttamaan toimintamalleja ja rakenteita sellaisiksi, että ne synnyttävät ja ylläpitävät luottamusta.

(Alkuperäinen kirjoitus julkaistiin Alma Talentin Liiketoiminnan ja kehittämisen uutisissa täällä)

Asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen suhde

Kumpi on tärkeämpi – asiakas vai työntekijä? Onko asiakaskokemus = henkilöstökokemus? Asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen välistä suhteesta puhutaan paljon, mutta tästä ajankohtaisesta aiheesta löytyy toistaiseksi vähän laajempia selkeitä näyttöjä. Tätä kokonaisuutta ei ole myöskään käsitelty kirjallisuudessa. Yksittäiset yritykset ovat pystyneet osoittamaan, että työntekijöiden kokemusmaailmalla on selkeä yhteys asiakkaiden kokemuksiin. Näitä yksittäisiä business case –malleja ei ole kuitenkaan saatu yhdeksi kokonaisuudeksi. Tähän asti olemme olleet pitkälti tarinoiden ja uskomusten varassa.

Asiakaskokemus tarkoittaa asiakkaan näkemystä yrityksestä kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden kautta. Henkilöstökokemus puolestaan tarkoittaa työntekijän näkemystä yrityksestä vuorovaikutuksen, mielikuvien ja tunteiden perusteella. Jos asiakaskokemuksesta yli puolet – eräiden arvioiden mukaan jopa 2/3 – on tunnetta niin sen merkitystä henkilöstökokemuksessa ei voida väheksyä. Ihminen on edelleen paras tunteiden käyttöliittymä ja siksi työntekijöiden rooli asiakaskokemuksen rakentamisessa on merkityksellinen.

Kirjassaan ”The Employee Experience Advantage” Jacob Morgan esittää, että parasta henkilöstökokemusta tarjoavat yritykset maksavat suhteessa suurempia palkkoja, mutta vastineeksi yritysten liikevaihto ja tulos ovat verrokkiryhmää suuremmat. Investointi henkilökuntaan on siis kannattavaa Morganin mukaan.

Dia1

Yhteys ei kuitenkaan ole ihan suoraviivainen. Maurice FitzGerald on blogissaan avannut kiinnostavalla tavalla asiakas- ja henkilöstökokemuksen yhteyttä. Hän on yhdistänyt asiakastietoa American Customer Satisfaction Index –tutkimuksesta ja henkilöstön tyytyväisyystuloksia Glassdoor-palvelun tarjoamaan tietoon. Vertailussa on mukana alle 400 yritystä USA:sta. Vertailun mukaan keskimäärin riippuvuutta ei löydy, mutta kun tietoa analysoitiin toimialoittain niin lopulta löytyy isoja eroja. Esimerkiksi hotellipalveluista henkilöstökokemus selittää n. 60% ja vähittäiskaupassa n. 50% (ns. high-touch toimialat). Toisessa ääripäässä (low-touch) ovat puolestaan esimerkiksi sosiaalinen media (mitä se sitten tarkoittaakaan tässä yhteydessä) ja maksu-TV –palvelut.

Vielä erilaisen näkökulman tarjoaa Temkin Groupin analyysi, jossa verrattiin yritysten CX-menestystä ja henkilökunnan arvioita työnantajastaan. Parhaiden CX-yritysten työntekijät käyttivät arvionnissaan eniten sanoja ”proud” ja ”appreciated”. Heikoimpien CX-yritysten työtekijät totesivat olevansa ”vihaisia” (angry) ja ”hämmentyneitä” (embarassed). Moni voi tunnistaa nämä tunteet ja hetket niin asiakkaana kuin työntekijänä. Jokainen sana kiteyttää samalla asiakkaan polun.

Kaikki edellä kuvatut lähteet osoittavat, että asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen välillä on yhteys. Yhteyden vahvuus riippuu toimialasta ja yrityksen strategiasta (esim. verkkokauppa vs. kivijalka). Asiakaskokemuksen elementit ovat tehokkuus, helppous ja tunne. Digitalisaatio tarjoaa keinoja tehostamiseen ja helpottamiseen. Mutta jos yritys haluaa erottua palvelulla ja tunnejäljellä, silloin on syytä panostaa kunnolla henkilöstökokemukseen. Pelkän mantran toistamisen sijaan kannattaisi tehdä erottuvia valintoja niin asiakaskokemuksen kuin sitä tukevan henkilöstökokemuksen suhteen.

Asenne ja algoritmi rakentavat asiakaskokemuksen

Lontoossa järjestettiin 4-5.7. 20:20 Customer Experience Summit –tapahtuma. Tapahtuman yleisössä korostuivat esim. rahoituksen, liikkumisen ja telekommunikaation ammattilaiset. Näytteilleasettajina oli lisäksi teknologiatoimittajia.

paneelikuvaPuheenvuorot olivat tiiviitä n. 20 minuutin ”tietoiskuja” ja sisältö oli pääasiassa kohdallaan. Myyntipuheet jäivät pieneen rooliin. Kahden päivän aikana kuultiin mm. Tesco Mobilen, Mark & Spencerin, Channel 4:n, Southern Waterin, The North Facen ja Finnairin puheenvuorot. Kattaus oli monipuolinen kokonaisuus yritysten ja julkisyhteisöjen edustajien sekä asiantuntijoiden näkökulmia asiakaskokemukseen.

Dia1Mikä oli sitten kantava teema näiden kahden päivän aikana? Mielestäni puheenvuoroissa puhuttiin ihmisten ja teknologian roolista ja suhteessa asiakaskokemuksen rakentamiseen ja toiminnan muuttamiseksi asiakaskeskeisemmäksi. Puheenvuoroissa nähtiin molempien puolien – ihmisten ja teknologian – merkitys, mutta kellään ei tuntunut olevan selkeää näkemystä tai esimerkkiä miten tämä olisi toteutunut. On toki merkittävää, että tunnistetaan kokonaisvaltainen ajattelu, mutta liian usein se lähtee joko organisaatioista tai teknologista käsin – ei asiakkaan todellisuudesta.

Toinen kiinnostava teema oli brändin ja yrityskulttuurin muutoksen välinen yhteys. integrated strategy kuvaEsimerkkeinä tästä olivat mm. Virgin Airlines ja Christie’s, joissa valjastettiin henkilökunta voimakkaasti brändin muutokseen ja rakentamiseen. Lisäksi Tesco Mobilen Simon Gloves puhui aiemmasta työstään O2:ssa. Hän kiteytti sisäisen muutoksen haasteen sanoihin ”Eat, sleep, communicate, rest”. Hänen nykyisessä työpaikassa Tesco Mobilessa oli otettu käyttöön yksinkertainen viikottain tehtävä henkilöstökysely, jonka kysymys oli ”How supported do you feel?”.

finnairKolmas huomioitava osa-alue on mittaaminen. Se ei saanut keskeistä roolia seminaarissa, vaan sitä sivuttiin useammassa puheenvuorossa. Edelleen keskusteltiin eniten Net Promoter Score –mallista, joka on vakiinnuttanut asemansa asiakaskokemuksen avainmittarina. Uutena näkökulmana voidaan pitää sitä, että henkilöstön (viihtyvyys työssä, rekrytoinnin onnistuminen) mittaaminen tuotiin asiakkaan kokemuksen mittaamisen rinnalle. Itse mittaamiseen liittyen seminaarissa todettiin, että tulevaisuudessa asiakkaalta kysytään ehkä vähemmän, mutta käyttäytymiseen perustuvaa havainnointia tehdään yhä enemmän. Mittaamiseen liittyi myös tuloksellisuus, johon parhaan näkökulman toi Finnairin Juha Järvinen. Finnair on onnistunut rakentamaan heidän liiketoimintaympäristöön sopivan viitekehyksen, johon liittyvät asiakaskokemuksen kannalta keskeiset osa-alueet.

Toisen päivän päätteeksi pidettiin paneeli, jossa haluttiin haastaa viisi panelistia arvioimaan millainen on asiakaskokemuksen maailma vuonna 2025. Paneelissa pyrittiin pitämään jalat toisaalta maassa, mutta väkisinkin noustiin lentoon koska mukana oli futuristi Matthew Griffin. Hänen mukaansa tulevaisuudessa keskeisin asiakaskokemukseen vaikuttava tekijä on algoritmit, joiden pohjalta eri järjestelmät jäsentävät tietoa ja tekevät päätöksiä. Esimerkiksi sinulta voi jäädä laina saamatta sen takia, että kaverisi kuluttavat holtittomasti rahojaan. Lainapäätöksen taustalla on luonnollisesti algoritmi, joka yhdistävät tietoa eri lähteistä, myös sosiaalisesta mediasta. Tämän rinnalla paneelissa todettiin, että tulevaisuudessa korostuu myös personoinnin mahdollisuus, mutta sen hintana on tietojen jakaminen.

ai asenne.jpgYhteenvetona niin paneelista kuin koko seminaarista voidaan nostaa teknologian ja henkilökohtaisen palvelun liitto asiakkaan eduksi. Asiakkaiden rutiininomaisista tarpeista pystytään hoitamaan jatkossa yhä suurempi osa hyödyntäen esimerkiksi erilaisia keinoäly- ja chatbot-ratkaisuja. Tämä vapauttaa asiantuntijoiden aikaa tärkeisiin ja haastaviin asiakaspalvelutilanteisiin, joissa luodaan asiakaskokemuksen kannalta merkittäviä muistijälkiä. Kuten paneelissa konkretisoitiin, kirjakaupoissa tullaan jatkossa tarvitsemaan entistä parempia asiantuntijoita, jotka ratkaisevat asiakkaiden moniulotteisia tarpeita. Peruspokkareiden myyntiä varten heitä ei tarvita.

Tulevaisuuden asiakaskokemus perustuu asenteeseen ja algoritmiin. Asenne vaatii panostusta henkilökuntaan ja algoritmi uudenlaista osaamista ja oikeita kumppaneita.

Asiakaskokemus = henkilöstökokemus?

Oletko kuullut, että asiakaskokemus on yhtä kuin henkilöstökokemus? Tätä viestiä on julistettu seminaareissa, keskusteluissa ja sosiaalisessa mediassa. Myös Finnairin toimitusjohtaja Pekka Vauramon yhtiökokouksessa esittämän viestin mukaan henkilöstökokemus luo asiakaskokemuksen.

Screenshot 2017-03-28 20.48.27

Yhtäläisyysmerkki näiden kahden asian – asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen – välille on kuitenkin useimmiten liian nopeasti ja helposti merkitty. Ihmisten rooli asiakaskokemuksen luomisessa vaihtelee riippuen toimialasta, kosketuspisteestä ja brändistä.

Mitä pidemmälle liiketoiminta on digitalisoitu, sitä vähemmän henkilöstöllä on suora mahdollisuus vaikuttaa asiakkaan kokemukseen. Hyvä esimerkki tästä on Amazon, joka listataan yhdeksi parhaista asiakaskokemuksen tarjoajista. Mutta samanaikaisesti toimitusjohtaja jeff Bezoksen elämänkertakirjassa todetaan, kuinka raskas yritys Amazon on työpaikkana – se ”syö” henkilöstöä. Amazonin menestys perustuu vahvaan asiakaskeskeiseen teknologiakehitykseen ja palveluun, jonka voima ei ole suoraan kiinni yksittäisistä työntekijöistä.

Entä jos esimerkiksi vakuutusyhtiön henkilökunta tekee kaikkensa asiakkaan vuoksi, mutta yhtiön järjestelmät eivät ole samalla tasolla kilpailijoiden kanssa? Henkilöstö ei pysty omalla toiminnallaan korjaamaan järjestelmistä aiheutuvia ongelmia, vaan asiakkaan kokemus vakuutusyhtiöstä riippuu osittain järjestelmistä. Henkilöstökokemuksen rooli asiakaskokemuksen rakentamisessa on osittain sidottu toimialaan ja liiketoimintamalliin.

Erinomainen henkilöstökokemus (työilmapiiri) ei myöskään muutu automaattisesti hyväksi asiakaskokemukseksi. Se vaatii johtamista, jonka keskiössä on asiakkaan kokemus ja sen mittaaminen. johtamisen täytyy olla selkeästi asiakassuuntautunut ja johdon täytyy omalla toimnnallaan osoittaa asiakkaiden arvostuksen. Työpaikalla voi olla kivaa, mutta se ei automaattisesti vaikuta asiakkaan kokemukseen.

Brändin vaikutusta ei myöskään voida unohtaa. Jos brändi on määritelty ihmisläheiseksi, henkilöstön rooli on erilainen kuin brändillä, jossa paino on teknologisessa edelläkävijyydessä. Silloin hyödynnetään voimakkaammin esimerkiksi chatbot- ja tekoälyratkaisuja asiakasrajapinnassa.

Henkilöstökokemus vaikuttaa aina asiakaskokemukseen, mutta yhtäläisyysmerkki näiden välillä on kuitenkin liian yksioikoinen valinta. Näiden suhteeseen vaikuttaa moni tekijä ja jokaisen yrityksen tulee tunnistaa mistä elementeistä asiakaskokemus rakennetaan. Finnairin tapauksessa asiakkaiden ja henkilöstön välinen yhteys on looginen.