Aihearkisto: Asiakkuus

Miten syntyy lojaali asiakas?

Moni yritys on kohdannut tilanteen, jossa asiakastyytyväisyys- ja NPS-tulokset ovat pysähtyneet ”lasikattoon”. Yritys on etsinyt syitä esimerkiksi itse mittaamisesta. Useimmiten taustalta löytyy muita syitä – niitä voivat olla esimerkiksi siiloutunut kehittäminen, tulosten rajallinen hyödyntäminen tai laaja-alaisen asiakasymmärryksen puute. Lähinnä tähän viimeiseen tekijään kiinnittävät huomiota Colin Shaw ja Ryan Hamilton erinomaisessa kirjassaan ”Intuitive Customer”. He eivät keskity asiakastietoon vaan asiakasymmärrykseen ja asiakkaiden päätöksenteon monimuotoisuuteen.

Kirjan ideana on korostaa miten asiakkaiden ostaminen ja päätösten perustelut ovat moniulotteiset. Tämän vuoksi ei riitä, että asiakkailta kysytään palautetta. On erittäin tärkeää päästä syvemmälle asiakkaiden ymmärrykseen. Asiakkaat tekevät ostopäätöksiä ennen kaikkea intuitiivisesti ja perustelevat tehdyt päätökset itselleen rationaalisesti. Kirjan viesti onkin se, että ostamisesta pitäisi tehdä asiakkaalle mahdollisimman intuitiivista, helppoa ja spontaania.

Intuitive CustomerIntuitive Customer -kirja kuvaa monien esimerkkien avulla miten intuitiivisesti me teemme päätöksiä. Päätöksenteko tapahtuu lähes huomaamatta ja kiinnostavaa on tunnistaa miten rationaalinen puoli meistä toimii suhteessa intuitiiviseen puoleen. Tukevatko ne toisiaan vai johtaako tilanne ristiriitaan.

Yritykset ja brändit ovat usein pitkään kiinni asiakkaiden vanhoissa kokemuksissa ja vaikka yritys tekee kaikkensa asiakaskokemuksen parantamiseksi, asiakkaiden vanhat muistot ja kokemukset pysyvät muistissa vielä pitkään. Intuitiivinen tunne ei muutu vaikka asiakas saisi rationaalisia viestejä, että yritys on oikeasti muuttanut toimintaansa parempaan suuntaan.

Kiinnostavin yksittäinen havainto liittyi lojaliteetin syntyyn. Kirjassa todetaan, että  lojaliteetti perustuu asiakaskokemukseen, joka jättää muistijäljen. On siis erittäin tärkeää ymmärtää miten positiiviset tai negatiiviset muistijäljet syntyvät. Thinking Fast and Slow -kirjassa Daniel Kahneman toteaa, että ihmisellä on kaksi minää – kokeva ja muistava. Kirjan idea perustuu osittain juuri tähän Kahnemanin malliin. Lojaliteetin kannalta on  kysymys pelkistetysti siitä mitä asiakas muistaa tapahtumasta eikä se mitä itse asiassa tapahtui. Miten sitten muistijälkiä voidaan tietoisesti rakentaa? Tähän kytkeytyy esimerkiksi ”peak-end -rule”, jonka mukaan pitää päättää millainen on asiakkaan matkan huippuhetki ja viimeinen kohtaaminen.

Kirja tukee vahvasti tarvetta ymmärtää asiakasta entistä kokonaisvaltaisemmin. Asiakasluotausten rinnalle tulee rakentaa keinot havainnoida asiakkaiden kokemuksia ja niiden seurauksia entistä monipuolisemmin. Intuitiivinen puoli meistä tulee tehdä näkyväksi ja paremmin ymmärretyksi.

 

Asiantuntijuuden harha

Asiakkaan roolissa kohtaamme jatkuvasti tilanteita, joissa toisella puolella oleva henkilö puhuu tai viestii epäselvästi ja monimutkaisesti jotain ”munkkilatinaa”, jota emme ymmärrä. Yritysten ja organisaatioiden on erittäin usein vaikea päästä asiakkaidensa kanssa samalle tasolle. Jokainen meistä esimerkiksi kuluttajana tai yrityksen ostajana ymmärtää luontaisesti miten asioita pitäisi hoitaa, mutta kun päädymme toiselle puolelle pöytää – myyjäksi ja palveluntarjoajaksi – asia muuttuu monimutkaiseksi. Unohdamme nopeasti asiakkaiden tavan ajatella ja ohitamme asiakkaiden ”tyhmät kysymykset” koska ne ovat satunnaisia tai niitä kysyvät ”aina ne samat”.

Lukuunottamatta monimutkaisia tuotteita, asiakkaat ovat vain hetkittäin – niin ajankäytön kuin tiedon hankinnan näkökulmasta – tekemisissä yrityksen tarjoamien palvelujen ja ratkaisujen kanssa. Sama pätee myös useisiin arkipäiväisiin tuotteisiin, joita ostamme ruokakaupasta. Olemme ostajina useimmiten maallikoita ja uimme ns. pinnalla kun asiantuntijat ja myyjät uivat ”syvissä vesissä”. Tämä johtaa käytännössä siihen, että etäisyys asiakkaan ja myyjän välillä – niin osaamisen kuin kielen – kasvaa liian suureksi.

meri.jpgKun keskustelen keinoista parantaa asiakaskokemusta, saan usein vastauksesi asiantuntijuuden parantamisen. Vastaajan mielestä hän tarvitsisi lisää asiantuntijuutta – tietoa ratkaisuista ja tuotteista – jotta voisi palvella asiakasta paremmin. Mutta käytännössä asiantuntijuuden lisääminen johtaa siihen, että asiantuntija painuu vielä ”syvemmälle  veteen” ja kauemmaksi pinnalla uivasta asiakkaasta.

Asiakkaan näkökulmasta parempi asiakaskokemus voisi tarkoittaa esimerkiksi positiivista asennetta, ”suomen puhumista” tai ongelman ratkaisua kerralla. Parempi asiakaskokemus on harvoin kiinni tiedosta.

Miten yritys voisi reagoida tähän? Asiantuntijuuden lisäämisen sijaan kannattaisi panostaa mm. seuraaviin asioihin:

  • oman kielen ja termien arkipäiväistämiseen
  • asiakaskohtaamisten sisältöön
  • asiakkaan polun ymmärtämiseen (kunkin kohtaamisen rooli asiakkaan arjessa)
  • empatian kykyyn
  • vuorovaikutustaitoihin
  • markkinoinnin sisältöön.

Asiantuntijuuden harhan välttäminen ei ole helppoa koska raja riittävän ja ”liian” asiaosaamisen välillä on asiakas- tai tilannekohtainen. Siksi onkin tärkeää varmistaa asiakkaalta miten hänen kokemusta voitaisiin parantaa.

 

 

 

Onko yrityksessäsi ”Customer R&D”

Tällä hetkellä moni suomalainen yritys miettii miten asiakaskokemuksesta voisi rakentaa kilpailuetua. Aihe tuntuu houkuttelevalta ja onneksi useimmat suhtautuvat sen vaatimalla vakavuudella. Asiakaskokemuksen kehittäminen ei ole projekti, vaan tahtotila. Yrityksen johdon tulisi olla yhtenä joukkona päättämässä ja viemässä asiakaskokemuksen agendaa eteenpäin.

Monessa suomalaisessa yrityksessä on kuitenkin vahva teknologinen tausta ja usko siihen, että panostamalla vielä hiukan lisää teknologiaan, yrityksen tilanne muuttuisi paremmaksi. Näin toki voi olla, mutta asiakaskokemuksen näkökulmasta ”teknologiauskovaisten” yritysten kääntäminen asiakaskeskeisiksi ei ole ihan yksinkertaista. Tavoitteena on oppia kuuntelemaan ja arvostamaan asiakkaan palautetta, jota sitten hyödynnetään tuote- ja palvelukehityksessä. Tämä puolestaan tuottaa asiakkaita, joiden kokemus paranee ja jotka suosittelevat ja ostavat uudestaan. Valitettavan usein törmää siihen, että asiakkaan palaute on ”väärää” tai ”asiakas ei ymmärrää”. Eli asiakkaiden kokemusta ei arvosteta eikä siihen suhtauduta vakavasti.

ResearchMiten teknologiauskovaisen yrityksen kulttuuriin saataisiin tuotua asiakaskeskeistä ajattelua ja innovointia? Olisiko nyt aika laajentaa perinteisen R&D -toiminnan roolia? Entä jos siitä tulisi ”Customer R&D”, jossa teknologian rinnalla olisi mukana myös asiakaskeskeinen innovointi ja kokeilu. Tällä hetkellä teknologia- ja asiakasinnovointi pidetään liikaa erillään. Kyse ei saa olla pelkän nimen muutoksesta, vaan kovien osaajien – kuten teknologia- , asiakas- ja palvelumuotoiluosaajien – yhdistämistä uudenlaiseksi asiakaskeskeiseksi innovoinnin yksiköksi.

Yrityksen muutos asiakaskeskeiseksi ei onnistu ellei koko organisaatio ja lopulta yrityskulttuuri muutu. Siksi tuotekehitys tulisi myös saada mukaan tähän muutokseen. ”Customer R&D” on yksi keino ajatella tuotekehitystä uusiksi.

Ketkä ovat yrityksesi supersuosittelijoita?

”Täällä Lontoo ja Chelsean kotistadion” aloittaisi Erkki Toivanen raporttinsa. Minä puolestani kiteytän tilaisuuden kirjoituksesi, joka koskee Satmetrixin 10.-11.9.2014 Lontoossa järjestämää seminaarin ensimmäistä päivää. Seminaarin aiheena ovat niin asiakaskokemus kuin Net Promoter Score. On sinänsä kiinnostavaa että Satmetrix, joka on yksi NPS:n lisenssihaltijoista, on halunnut laajentaa aiheensa isommaksi kokonaisuudeksi asiakaskokemuksen ympärille. Satmetrix myös ”kävelee puhettaan” ja tarjoaa osallistujilleen hienon kokemuksen tuomalla seminaarin Chelsean kotistadionille.

Kahden päivän seminaari tarjoaa innostavia puheenvuoroja niin asiakaskokemuksesta, markkinoinnin ja myynnin muutoksesta aina NPS-ohjelmien kokemusten jakamiseen. Eli sisältö tarjoaa niin energiaa kuin arkisia ideoita.

Ensimmäisen päivän avauksessa niin Richard Owen kuin Joseph Jaffe nostivat esille perinteisen markkinoinnin haasteen. Jos markkinoinnista 50% menee hukkaan ja lopulla hankitaan asiakkaita, jotka päätyvät osittain arvostelijoiksi, eikö todellinen markkinoinnin hukkainvestointi ole lähempänä esimerkiksi 75% tai jopa 90%. Markkinointi on hinta, joka maksetaan tylsyydestä, totesi myös Rijn Vogelaar omassa innostavassa osuudessaan. Yksi keskeinen viesti ensimmäisenä päivän oli siis asiakkaiden ostoprosessien muutos ja yritysten kyky reagoida siihen niin markkinoinnissa kuin myynnissä. Uskaltavatko yritykset siirtää markkinoinnin painopistettä selkeämmin asiakkaiden elinkaaren arvon kasvattamiseen.

chelsea

Puheenvuoroissa nostettiin esille uusia näkökulmia ja kokemuksen Net Promoter Score –mallista. Richard Owen toi esille strategisen haasteen. Jos toimialan kaikkien yritysten NPS-tulokset ovat alhaisia, se tarjoaa mahdollisuuden strategiselle innovaatiolle. Sen voi tehdä joko nykyinen toimija tai sitten toimialan tasaisen epäonnistumisen rikkoo uusi start-up –yritys täysin uudella näkökulmalla.

Useissa puheenvuoroissa korostettiin myös sitä, että NPS on matka, ei päämäärä. Liian usein jäädään tuijottamaan NPS-tuloksia ja unohdetaan mikä on todellinen tavoite. Työntekijät väsyvät jos keskitytään puhumaan vain luvusta eikä pystytä kommunikoimaan isompaa tavoitetta. Case-yrityksistä useat ovat mitanneet NPS:a yli viisi vuotta, mutta he kokevat olevansa vielä matkalla kohti asiakaskeskeistä kulttuuria.

Supersuosittelijat unohdetaan liian usein, sanoi Rijn Vogelaar. Miksi keskitytään vain kehittämään tai hoitamaan arvostelijoita, miksi kukaan ei keskity huolehtimaan suosittelijoista ja erityisesti supersuosittelijoista! He ovat innostuneita, he jakavat kokemukseen ja he vaikuttavat muihin. Eli tunnistakaa ja hoitakaa supersuosittelijat!

Lopuksi, paikalla oli useita johtavia suomalaisia B2B-yrityksiä, jotka ovat hakemassa ideoita oman mittaamisensa kuin ohjelman kehittämiseksi. En tavannut kuitenkaan yhtään (eivätkä muutkaan suomalaiset) suomalaista B2C-yritystä esimerkiksi vähittäiskaupan alalta. Eikö juuri heidän olisi nyt syytä olla arvioimassa omia strategisia valintoja nimenomaan asiakkaiden muuttuneiden ostoprosessien näkökulmasta.

Asiakaskokemuksen taloudelliset hyödyt

Yhä useammassa yrityksessä jo tunnistetaan asiakaskokemuksen strateginen potentiaali kilpailuedun rakentamisen kannalta. Mutta varsinkin taloudellisesti haastavina aikoina yritysjohto haluaisi saada varmuuden strategisesta potentiaalista entistä nopeammin. Ja se tarkoittaa taloudellisia näyttöjä. Jos niitä ei ole vielä yrityksellä itsellään, ehkä niitä kannattaisi etsiä muista vastaavanlaisista yrityksistä?  Yksi uskon vahvistuksen lähde voisi olla Medallian tutkimus, jossa pyrittiin selvittämään kahden liikevaihdoltaan miljardin dollarin yrityksen asiakaskokemuksesta saatuja hyötyjä. Toinen yrityksistä tarjoaa tilauspohjaisia palveluja, toinen myy tuotteita.

Tutkimuksessa käytettiin mittareina asiakastyytyväisyyttä (customer experience score) ja yksittäisen asiakkaan tulevaa ostokäyttäytymistä. Molempien yritysten asiakaskohtaisia tietoja seurattiin useammalta vuodelta jotta mahdollinen yhteys saataisiin selville.

Tutkimuksen mukaan yhteys oli selvä kummassakin tutkitussa yrityksessä. Yrityksessä, jonka liiketoimnta perustuu transaktiopohjaiseen kauppaan (esimerkiksi tuotteiden myynti), parhaan ja huonoimman palautteen antaneen asiakkaan välinen arvo vuositasolla eroaa jop 140%.

customerdrivessales_blogi1

Miten sitten kävi tilauspohjaisia palveluja tarjoavassa yrityksessä? Tätä yritystä kiinnostaa yksittäisten ostotapahtumien sijaan sopimuksen jatkuvuus. Tulokset osoittivat, että huonoimman tuloksen antaneiden asiakkaiden todennäköisyys jatkaa asiakkaina vuoden päästä oli 43%. Parhaita tuloksia antaneiden asiakkaiden todennäköisyys jatkaa tilausta oli pouolestaan 74%!

customermembership2 

Asiakaskokemuksen kehittäminen nähdään helposti lyhyen tähtäimen kuluna, joka tuottaa tulosta ehkä joskus. Juuri näiden epäluulojen korjaamiseksi on tarpeen tarjota johdolle esimerkkejä jollei omia asiakaskokemuksen kannattavuuteen liittyviä laskelmia ole vielä saatavana.

 

Net Promoter Score mittaa kuumeen, mutta miten se parannetaan?

Net Promoter Score -mallista on tullut muutamassa vuodessa keskeinen keino ymmärtää asiakaskohtaamisten onnistumista. Yhä useampi yritys miettii tulisiko siirtyä asiakastyytyväisyyden mittaamisesta asiakaskohtaamisten mittaamiseen. Net Promoter Score ei yksin ratkaise mitään, mutta oikein käytettynä se antaa arvokasta lisätietoa yritysen muuttamiseksi asiakaskeskeisemmäksi.

Pidin Asiakkuusmarkkinointiliiton Net Promoter Score -mallia käsittelevässä seminaarissa puheenvuoron, jossa korostin nimenomaan NPS-mallin oikeaa käyttöa ja ennen kaikkea tulosten hyödyntämistä. Tämä presentaatio sisältää 10 kohtaa mittaamisesta ja 10 kohtaa tulosten käytöstä. Ja jos olen unohtanut jotain oleellista, kommentoikaa.

Mistä on tulevaisuuden johtajat tehty?

”Asiakkaan aikakausi on alkanut” sanoo Forrester. Sen mukaan valta on siirtymässä pois yrityksiltä, brändeiltä ja medialta. Vallan ottaa haltuun asiakkaat, jotka ovat uudistaneet tapaa tehdä ostopäätöksiään. Sama muutos koskee niin yritysasiakkaita kuin tavallisia kuluttajia. Yritysasiakkaat ovat todennäköisesti tehneet muihin lähteisiin pohjautuen päätöksen ennen kuin ovat edes kohdanneet myyjää. Kuluttajat uskovat mieluummin toisiaan kuin brändejä.

Kaikki merkit viittaavat siis siihen, että yritysten ja brändien tulisi kuunnella asiakkaitaan entistä tarkemmin ja muuttaa toimintaansa siten, että asiakaskokemuksesta muodostuu ainutlaatuinen. On totta, että yritykset ovat jo heräämässä muutokseen ja usein se alkaa tarpeesta kerätä tietoa asiakaskohtaamisista. Siksi kai Net Promoter Score –suosittelumalli on saavuttanut suosiota myös Suomessa. Brändit ovat myös päättäneet kokeilla sosiaalista mediaa rakentaakseen vuoropuhelua asiakkaidensa kanssa. Haasteeksi on noussut kvartaaliajattelu, koska vuoropuhelun tulokset eivät välttämättä konkretisoidu investoidun kvartaalin aikana.

revolution (c)Isak86Muutos ei ole kuitenkaan vielä saavuttanut yritysten tapaa toimia. En ole tavannut vielä yhtään suomalaista yritystä, joka olisi oikeasti muuttanut toimintaansa asiakaskeskeiseksi. Tietoa asiakkaista kyllä kerätään mutta se päätyy samoihin organisaatiosiiloihin eikä välttämättä johda asiakkaan kannalta toivottuun muutokseen. Call centereiden ulkoistuksia on vähennetty, mutta miten asiakas siitä hyötyy?

Edessä onkin suurin haaste – asiakkaille kokemuksia ja arvoa luovan yrityskulttuurin rakentaminen. Joissain yrityksissä Suomessa on otettu ensiaskeleita tähän suuntaan, mutta suuri loikka on vielä tekemättä. Ei ole yllättävää että kansainväliset esimerkit osoittavat, että muutos ei tapahdu ilman siihen sitoutunutta johtajaa.

Tulevaisuuden johtaja on tehty intohimoisesta asiakkaan arvostamisesta. Tulevaisuuden johtaja kääntää organisaationsa johtoa myöten palvelemaan asiakkaita ja työntekijöitä, jotka toimivat eturintamassa asiakkaiden kanssa. Tämä tarkoittaa myös sitä että yrityksissä on entistä vähemmän tilaa väliportaille, koska avoimuuden ja läpinäkyvyyden kulttuuri avaa vuoropuhelun yrityksen ja asiakkaiden välille aivan uudella tavalla.

Tulevaisuuden johtajat on tehty avoimuudesta, itsensä likoon laittamisesta, rakkaudesta asiakkaisiin ja moderneista viestintätavoista. Tulevaisuuden johtaja rakentaa yritykseensä asiakaskeskeisen kulttuurin jota ei voi kopioida.

(Kirjoitus on julkaistu aiemmin 16.4.2013 Asiakkuusmarkkinointiliiton blogissa)