Aihearkisto: Asiakaskokemus

Näin rakennat asiakaskeskeisemmän yrityksen

Asiakaskokemuksen ja henkilöstön tyytyväisyyden välillä on tunnistetusti selkeä yhteys. Ja siksi asiakaskokemuksen rinnalla mitataan myös henkilöstön hyvinvointia. Nyt yrityksille kertyy tietoa sekä asiakkaiden että henkilöstön kokemuksista, suositteluhalukkuudesta ja lojaliteetista. Mutta miten yritys voi johtaa toimintaansa  asiakaskeskeisemmäksi? Pelkkä mittaaminen ei riitä. Forresterin raportti ”Leading Indicators Of An Effective Culture Transformation” vastanneista yrityksistä 95% haluaa muuttaa toimintaa asiakaskeskeisemmäksi, mutta miten tämä kerätty tieto oikeasti johtaa toiminnan muutokseen eikä jää vain johdon kalvoille? Ja ennen kaikkea – miten osoitetaan, että tavoiteltu muutos on oikeasti tapahtunut?

toy-shop-by-henrie-tsaiHaasteeksi tulosten osoittamisen kannalta muodostuu toimenpiteiden eristäminen muista muutoksista organisaatiossa ja muutosten hitaasta vaikutuksesta. Forrester kiteytti neliportaisen mallin, jonka avulla yritys pystyy varmistamaan, että organisaatio muuttuu asiakaskeskeisemmäksi. Tämä mallin etu on se, että se huomioi johtamisen näkökulman riittävän konkreettisella tasolla.

Ensimmäisessä vaiheessa tulee varmistaa, että kaikilla työntekijöillä on yhteinen ymmärrys asiakaskokemuksen visiosta. Johdon tulee määritellä tahtotila, jalkauttaa se ja myös varmistaa, että jokainen työntekijä ymmärtää mitä tällä visiolla tavoitellaan. Johdon tulisi varmistaa ymmärrys tekemällä luotaus henkilökunnan keskuudessa.

dia1Kun visio on varmasti ymmärretty, siirrytään selvittämään mitä se tarkoittaa ”juuri minulle”. Jokaiselle työntekijälle tulisi konkretisoida visio tehtävätasoiseksi toiminnaksi ja odotuksiksi. Tehtäväkuvausten ja tavoitteiden saavuttamiseksi kaikille tulisi tarjota riittävän konkreettinen tähän tehtävään liittyvä koulutus. Liian yleinen koulutus ei auta yksittäistä työtekijää muuttamaan toimintaansa, vaan koulutuksen tulee olla riittävän yksityiskohtaista. Tässä vaiheessa olisi tärkeää kiinnittää huomioita yksityiskohtaiseen muistijälkien muotoiluun.

Jos edellä todettiin, että odotettujen toimintatapojen tulee olla riittävän yksityiskohtaisia, samaa tulee vaatia myös johtamiselta. Helposti käy niin että johdetaan ”etäältä”, mutta muutoksen varmistamiseksi tulee käyttää esimerkiksi henkilöstöarviointeja ja myös mystery shopping -ratkaisuja. Näiden lisäksi voidaan myös analysoida asiakaspalautetta, jotta nähtäisiin onko asiakkaat huomanneet sovitut uudet toimintatavat.

Lopuksi, yrityksen tulee mitata tuloksia systemaattisesti rakentamalla asiakaskokemuksen mittausmalli, joka tarjoaa tietoa niin asiakassuhteista kuin kosketusposteistä. Tässä vaiheessa tarvitaan tietoa mm. Net Promoter Score, Customer Effort Score ja First Contact Resolution -kehityksestä.

Tyypillinen ongelma on systemaattisen toimintamallin ja johtamisen puute. Visio – ja sen jalkauttamiseksi suunniteltu strategia – toteutetaan löysästi. Asiakaskokemus ja lojaliteetti on usein kiinni yksityiskohdista, jotka tulee suunnitella ja johtaa suurella kunnianhimolla. Muutos asiakaskeskeiseksi ei tapahdu hetkessä ja siksi asiakaskokemuksen kehittämisestä vastaavien tulee tehdä muutoksesta näkyvää.

Mainokset

Lääkärikeskusten NPS-tuloksia

Sote-uudistus eli sosiaali- ja terveydenhuollon palvelurakenneuudistus on kirvoittanut paljon keskustelua sekä rahasta että rakenteista. Keskustelussa on puollettu sekä julkisia että yksityisiä palveluntarjoajia ja toisaalta on muistettu myös mainita potilaan lisääntyvä valinnanvapaus.

Mutta miten voisimme varmistaa, että meidän kaikkien nykyisten ja tulevien asiakkaiden etu säilyisi keskiössä? Miten saataisiin kehittäminen ohjattua sinne missä se tuottaisi tavoiteltujen säästöjen lisäksi parhaan lisäarvon asiakkaalle – tai potilaalle? Tämän vuoksi sote-alueiden johtamiseen tulisi tuoda keinoja ja mittareita, jotka nostaisivat johtamisessa  rahan rinnalle myös asiakkaan kokemuksen. Sote-alueiden johdossa pitäisi olla yhteinen näkemys millaista asiakaspalvelua ja -kokemusta halutaan tarjota. Tämä ohjaa strategisella tasolla valintoja ja toimintaa sekä toimii yhtenä lähtökohtana palveluntarjoajien seurannassa ja kilpailuttamisessa. 23.1.2017 Kauppalehdessä olleen artikkelin mukaan Suomen terveydenhuollossa tultaisiin hyödyntämään Patient-reported Indicators Survey (PaRIS) -mallia, mutta se keskittyy mittaamaan esim. leikkausten teknistä onnistumista. Se ei huomioi asiakkaan subjektiivisia ja tunteisiin perustuvia kokemuksia.

Sote-alueiden tulisi rakentaa mittaristo, joka varmistaa asiakkaiden kokemuksien näkökulman ja joka yhdessä taloudellisten mittareiden kanssa  auttaa valitsemaan oikeat kehittämisen ratkaisut ja kumppanit. Sekä yksityiset että julkiset toimijat kehittävät tällä hetkellä omia asiakaskokemuksen mittaamisen malleja, mutta sote-alueiden tulisi saada vertailukelpoista tietoa eurojen rinnalle. Voivatko yksityiset- ja julkiset palveluntarjoajat tarjota yhteismitallisia asiakaskokemuksen mittaustuloksia vai tuleeko sote-alueiden rakentaa oma mittaristo ja vaatia tietoa sen pohjalta.

IRO Research on tehnyt rahoitusalan NPS-tutkimuksen jälkeen vastaavanlaisen lääkäripalveluista. IRO Research Oy:n NPS-tutkimuksen tiedonkeruu tapahtuu osana Tuhat suomalaista -tutkimusta. Tiedonkeruu tehdään internetissä valtakunnallisessa kuluttajapaneelissa. Haastatteluja tehdään 1000 ja otosta painotetaan vastaamaan suomalaista väestöä valtakunnallisesti. Tutkimuksessa kysytään vastaajien suositteluhalukkuutta Net Promoter Score -kysymyksen avulla. Lähtökohtana on vastaajan pääasiallinen asiointipaikka. Tutkimus kertoo kiinnostavaa tietoa a) koska mukana on myös kunnallinen terveydenhuolto ja b) viimeisten kolmen vuoden aikana toimialalla on tapahtunut paljon yrityskauppoja.

screenshot-2017-01-29-16-17-14

Kunnallinen terveydenhuolto on selkeästi suurin asiointipaikka ja on saanut huonoimman tuloksen. Tämän tuloksen valossa sote pakottaa kunnallisen terveydenhuollon parantamaan asiakaskokemustaan. Yksityisten lääkäriasemien tulokset ovat yllättävän tasaiset lukuunottamatta Oma Sairaalaa, joka on onnistunut luomaan etumatkaa. Kaikki lääkärikeskukset puhuvat tällä hetkellä asiakaskokemuksen merkityksestä, mutta näiden tulosten valossa vahvat ja erilaistavat näytöt vielä puuttuvat. Nyt kun suurin integraatioaalto on takana, olisi hyvä hetki panostaa asiakkaisiin vielä voimakkaammin.

Sote-keskustelu on keskittynyt tähän asti rahaan ja rakenteisiin. Nyt olisi hyvä hetki ottaa mukaan asiakkaiden kokemusten vaikutus tulevaan sote-johtamiseen.

Lopuksi, puhutaanko tässä yhteydessä asiakkaasta vai potilaasta? Niin kauan kun teen vapaaehtoisia valintoja, olen asiakas. Mutta kun ambulanssi saapuu paikalle, olen potilaana. Tämä on myös hyvä huomioida mittaamisessa. Toiseksi, lääkärikeskusten NPS-tulokset eivät suoraan kerro lääkäreiden tasosta, vaan on hyvä tarkistaa miten mittaaminen tehdään. Kysytäänkö käynnin jälkeisessä mittauksessa potilaan halukkuutta suositella yritystä vai lääkäriä? Tämä vaikuttaa merkittävästi analyysiin ja johtamiseen.

Asiakaskokemuksen trendit 2017

Asiakaskokemus on noussut nopeasti lähes kaikkien yritysten agendalle. Osa yrityksistä miettii edelleen mitä se tarkoittaa heille, osa yrityksistä on asettanut asiakaskokemuksen keskelle strategiaansa ja rakentaa sen pohjalle uutta kilpailuetua. Asiakaskokemus elää kuitenkin edelleen nuoruuttaan, eikä sen kaikkia mahdollisuuksia tai haasteita ole tunnistettu.

Olen kirjoittanut asiakaskokemuksen trendeistä jo vuosina 2015 ja 2016. Osa näistä asioista on edennyt arvioimallani tavalla, mutta edelleen moni arvioistani odottaa toteutumistaan. Nyt on aika arvioida alkaneen vuoden trendejä. Osaa näistä voi katsoa laajemminkin esimerkiksi liiketoiminnan kehittämisen näkökulmasta, koska asiakaskokemus on yhä selkeämmin mukana liiketoiminnan strategisessa kehittämisessä.

  1. Business is global – experience is local

Vanha sanonta ”think global, act local” pitää paikkansa asiakaskokemuksen näkökulmasta. Digitalisaatio on muokannut nopeasti asiakkaiden ostotottumuksia, mutta kulttuurien ja yhteiskuntien erot eivät ole kadonneet samassa vauhdissa. Digitalisaatio tarjoaa helppoja ratkaisuja tavoittaa nopeasti asiakkaat eri maista, mutta paikallisuuden merkitystä ei voida unohtaa. Sama haaste koskee myös kivijalkakauppaa – markkinat ovat erilaisia.

Esimerkiksi Zalando on huomannut seuraavia eroja:

  • Pohjoismaissa asiakkaat noutavat paketit mielummin itse kuin pyytävät kotitoimituksen.
  • Italiassa 29% asukkaista ei ole pankkitiliä, joten Zalando otti käyttöön käteismaksun toimitusten yhteydessä.
  • Ranskalaiset eivät halua, että heidän luottokortin numero tallennetaan verkkotilauksen yhteydessä.

Kaikki nämä viestivät siitä, että digitalisaatio ei ole tehnyt kuluttajista yhtäläisiä ostajia, vaan kokemuksen kehittäminen vaatii paikallista työtä.

2. Asiakaskokemus missioon

Asiakaskokemus on viimein saatu monessa yrityksessä osaksi strategiaa. Strategiassa lukee esimerkiksi, että yritys haluaa tarjota ”parasta” tai ”ainutlaatuista” asiakaskokemusta toimialallaan. Tämä on vasta alkua – mitä paras tai ainutlaatuinen asiakaskokemus tarkoittaa? Miten se muuttuu toiminnaksi joka näkyy asiakkaiden kokemuksessa? Moni yritys ei ole muistanut jalkauttaa strategiaansa.

dia1Mutta mistä tulee yrityksen olemassaolon oikeutus? Keitä varten yritys on olemassa? Luonnollisesti asiakkaitaan varten. Ja siksi olisi luonnollista, että asiakaskokemus ja asiakas olisivat yrityksen missiossa. Missiossa asiakaskokemus ei olisi alttiina tuuliviirin kaltaisesti pyöriville ilmiöille ja tapahtumille, vaan se kantaisi yritystä kohti kestävämpää kilpailuetua.

3. Suosittelijat on unohdettu

Moni yritys aloittaa asiakaskokemuksensa parantamisen, koska asiakaspoistuma on suuri ongelma. Työ aloitetaan usein mittaamalla asiakaskokemusta ja mittaukseen tuodaan mukaan Net Promoter Score -kysymys (asteikolla 0-10, suosittelisitko…). Lähtökohdista johtuen yritykset keskittyvät usein arvostelijoiden hoitamiseen ja ”perälaudan” tukkimiseen.

Juuri nyt, kun Suomen talous osoittaa kasvun merkkejä, yritysten tulisi tunnistaa kasvun elementit. Yksi näistä mahdollisuuksista on tunnistetut suosittelijat. Nyt on aika hyödyntää suosittelijoiden asenne ja aktivoida heidät käytännössä suosittelemaan. Kutsukaa suosittelijat asiakastilaisuuteen ja pyytäkää heitä ottamaan mukaan ystävänsä. Suosittelijat odottavat mitä he voisivat tehdä teidän yrityksen tai brändin puolesta!

4. Muistijälkien muotoilu

Yksi merkittävimmistä kirjoista vuonna 2016 oli Intuitive Customer, joka toi hienosti esille  meidän ihmisten päätöksentekoon liittyviä tekijöitä ja miten tätä tietoa voidaan hyödyntää asiakaslojaliteetin rakentamisessa. Oleellista on havainto, jonka mukaan lojaliteetti ei rakennu pelkästään tuunaamalla palvelumuotoilun avulla nykyistä prosessia asiakaskeskeisemmäksi. Lojaliteetin rakentamiseksi tarvitaan kokemuksia, jotka luovat muistijälkiä.  Yritysten tulisi siirtyä muotoilemaan muistijälkiä, jotka asiakas muistaa pitkään ja jotka ovat suosittelun arvoisia.

Muistijälkien muotoilussa yksi hyvä väline on ns. ”peak end rule” malli. Sen mukaan asiakkaan ostopolussa tulisi kiinnittää erityistä huomiota tärkeimpään kohtaamiseen (peak) ja loppuvaiheeseen (end). Asiakkaan kokemus ei ole kaikkien kohtaamisten summa vaan nämä tärkeimmät hetket merkitsevät eniten.

5. Tunteen mittaaminen

Lähteistä riippuen asiakaskokemuksesta 2/3 on tunnetta, joka perustuu useimmiten ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. Loppuosa kokemuksesta koostuu teknisistä tai toimivuuteen liittyvistä tekijöistä.

Kun asiakkaan kokemusta halutaan mitata ja ymmärtää, asiakkaan on helpompi arvioida teknisiä seikkoja kuin tunnetasoa. Net Promoter Score -mittari pyrkii ymmärtämään asiakkaan kokonaisvaltaista kokemusta joko asiakassuhteen tai kohtaamisen tasolla. Kuten olemme huomanneet, asiakkaiden arviot kokemuksestaan eivät ole kuitenkaan täysin irti ympäristön tai median vaikutuksesta.

psdime_aivotSuomalainen PSDIME-mittari tarjoaa uuden keinon tunteen mittaamiseen. PSDIME perustuu aivotutkimukseen, jonka mukaan ihmisellä on kahdeksan perustunnetta, joita pyritään ymmärtämään. PSDIME mittaa psykologista etäisyyttä asiakkaan ja yrityksen tarjooman, tuotteiden, palveluiden ja itse brändin välillä. PSDIME tarjoaa konkreettisen numeraalisen tuloksen, joka kuvaa tuotteen tai brändin etäisyyttä suhteessa asiakkaisiinsa.

Tunteiden mittaaminen on nyt entistä helpompaa ja sille voidaan saada lukuarvo. Se tekee kehittämisestä ja muistijälkien muotoilusta entistä helpompaa.

6. Keinoäly

screenshot-2017-01-01-23-12-29Tutut yhtiöt Amazon, Google, Facebook, Apple, IBM ja Salesforce ovat kohdanneet uudella ja vielä mahdollisuuksia täynnä olevalla kentällä. Keinoäly on noussut nopeasti kiinnostavaksi teknologiakisan kohteeksi ja samalla se on noussut myös asiakaskokemuksen kehittämisen potentiaaliseksi välineeksi. Mutta miten asiakaskokemus ja keinoäly liittyvät toisiinsa? Yksi näkökulma on chatbot-teknologia, jossa asiakasvuoropuheluun valjastetaan mukaan myös robotit. Ne pystyvät hoitamaan yksikertaisia kirjoitettuja ja myös puhuttuja tehtäviä. Suomen kielen suhteen keinoäly tarvitsee vielä muutaman askeleen enemmän, mutta kuten moni iPhonen käyttäjä on jo huomannut, Siri puhuu jo suhteellisen hyvää Suomea. Keskustelu on uusi käyttöliittymä!

Yksinkertainen esimerkki on Staples-yhtiön Red Button -konsepti, jossa tuttu markkinointiväline on valjastettu IBM:n Watson-teknologian avulla uudenlaiseksi keinoksi tilata tuotteita. Tilaukset vastaanottaa robotti joka fyysisen napin (Red Button) tai applikaation kautta.

7. Henkilökohtaisuus

Asiakaskokemus on enemmän kuin digitalisaatio. Asiakaskokemus ja digitalisaatio voidaan valjastaa toimimaan samaan suuntaan (esimerkiksi digitalisaatio voi helpottaa asiakkaan vuoropuhelua tai digitalisaation avulla tavoitetaan paremmin uusia asiakasryhmiä), mutta digitalisaatio ei itsestään ja automaattisesti paranna asiakaskokemusta. Itse asiassa eräät asiakaspalveluyksiköt ovat jo huomanneet, että asiakkaiden asiat hoidetaan parhaalla mahdollisella tavalla valjastamalla ihminen eturiviin. Toisin kuin koneäly, ihminen voi tarjota henkilökohtaisen tunteen – ja asiakaskokemuksesta 2/3 on tunnetta.

maydayAmazonin Mayday on hyvä esimerkki, miten henkilökohtaisuus ja digitalisaatio kohtaavat toisensa. Mayday-palvelu mahdollistaa asiakaspalvelun kutsumisen apuun live-kuvana omalle tabletin näytölle.

Henkilökohtaisuus pitäisi huomioida myös osaamisen kehittämisessä. Sen sijaan, että pyritään kehittämään asiakkaille vain tiukasti konseptoituja kokemuksia, kannattaa myös kouluttaa ja rekrytoida työntekijöitä, jotka ovat valmiita ja halukkaita laittamaan oman persoonansa peliin. David Armanon kymmenen vuotta vanha teema pätee edelleen. Brändi ei ole enää sateenvarjo vaan salaattikulho, jossa työntekijät ovat osa brändiä. Se vanha brändi on vielä se salaatin pieni sateenvarjo.

8. Mikrohetket

Asiakkaat etsivät tietoa ja tuotteita verkosta ja omista yhteisöistään jatkuvasti. Tiedon ja vaihtoehtojen määrä on valtava ja päädymme usein aivan muualle kuin alunperin ajattelimme. Mikä meidät sai muuttamaan toimintaamme? Se saattoi olla yksi otsikko, kuva tai kommentti.

Kokemusten muotoilussa pitäisi kiinnittää entistä enemmän huomiota mikrohetkiin. Näiden hetkin muotoilu (micro design) ratkaistee nopeasti – huomaamatta – asiakkaan valintoja. Voittaminen mikrohetkissä vaatii analytiikka- ja muotoilutiimien osaamisten ja kokemusten yhdistämistä.

9. Unohdetut brändit

Brändin ydin täytyy edelleen määritellä itse, mutta yhä useammin asiakaskokemus lunastaa brändin. Tämä haastaa perinteiset tavat rakentaa brändiä. Asiakaskokemus ei ole uusi brändi, mutta asiakaskokemus ottaa yhä useammin paikan perinteiseltä markkinoinnilta. Brändien näkökulmasta parempi asiakaskokemus ei tarkoita enää branditsosiaalisen median käyttöä, vaan se konkretisoituu esimerkiksi pop-up -myymälöinä, tapahtumina sekä muilla keinoilla kohdata asiakas ilman välikäsiä. Tutkimus osoittaa, että brändejä ei enää muisteta samalla tavalla ja paras tapa kasvattaa lojaaleja sekä suosittelevia asiakkaita on asiakaskokemuksen parantaminen.

Perinteiset brändit ja brändien rakentajat heräävät nyt asiakaskokemuksen merkitykseen. Niin bränditalot kuin niitä suunnittelevat toimistot pyrkivät löytämään paikkansa nopeasti muuttuvassa asiakkaiden päätöksenteon maailmassa. Brändit lunastetaan nyt uusilla ideoilla! Tämä tarkoittaa sitä, että brändit pyrkivät ulos perinteisistä rajoitteistaan entistä voimakkaammin. Rohkeimmat voittavat. Ja toimistot etsivät uutta osaamista pysyäkseen muutoksessa mukana.

10. Hajautuminen

Don Peppers, asiakasajattelun pitkän linjan vaikuttaja, arvioi tuoreessa kirjoituksessaan, että yhteiskunnallinen hajautuminen on yksi nouseva trendi. Vuosikymmeniä jatkunut keskittäminen kääntyy nopeasti hajautumiseksi, koska keskittämiseen merkittävästi vaikuttanut tekijä, transaktion hinta, mahdollistaa muutoksen. Samasta aiheesta yritysten näkökulmasta kirjoitti viime vuonna Deloitte omassa Organizational Design -tutkimuksessaan. Jopa 80% tutkimukseen vastanneista yrityksistä aikoo organisoida toimintaansa uudelleen ja yksi tärkeä tekijä on asiakaskeskeisyyden lisääminen.

Deloitten mukaan organisaatioiden tulee siirtyä ”tiimien verkostoon” (network of teams), jotka pystyvät reagoimaan nopeammin ympäristön ja asiakkaiden muutoksiin. Funktionaalinen tai matriisiorganisaatio ei pysty reagoimaan riittävän nopeasti. Tiimien verkostot ovat riittävän lähellä asiakkaita ja itseohjautuvia ratkaisemaan esille tulevat tilanteet ja kysymykset. Samanaikaisesti digitalisaation myötä organisaatioiden perinteisistä pyramideista tulee lähes tasaisia, joissa ei ole tilaa keskijohdolle. Kuulostaako holokratialta – sehän rakentuu itsenäisten tiimien ympärille. Hajautuminen alkaa yritysmaailmasta ja laajenee sieltä muihin organisaatioihin julkisyhteisöissä.

 

Mitä mieltä olet näistä vuoden 2017 asiakaskokemuksen trendeistä? Unohdinko mielestäsi jotain keskeistä? Kommentit ovat tervetulleita.

NPS-tuloksia Suomesta

Olen seurannut suomalaisten yritysten Net Promoter Score -mittaamista ja tulosten hyödyntämistä vuodesta 2010 alkaen. NPS käyttö on kasvanut voimakkaasti ja siitä on tullut asiakaskokemuksen ja suositteluhalukkuuden mittaamisen standardi. Samassa ajassa sen rinnalle on tullut myös uusia tapoja mitata asiakaskokemusta. On erittäin hyvä, että mittaaminen kehittyy ja yritykset hyödyntävät uusia tapoja ymmärtää asiakkaiden kokemuksia. NPS on edelleen tehokkain ja yleisin tapa mitata asiakaskokemusta ja löytänyt paikkansa monen yrityksen johdon ja koko talon avainmittarina.

Kohtaan säännöllisesti kysymyksiä liittyen NPS-tulosten tasoon ja tavoitteisiin. Yritykset pyrkivät ymmärtämään miten heillä menee suhteessa kilpailijoihinsa. Vastauksia tähän tarjoaa IRO Research Oy:n NPS-tutkimus, jonka tiedonkeruu tapahtuu osana Tuhat suomalaista -tutkimusta. Tiedonkeruu tehdään internetissä valtakunnallisessa kuluttajapaneelissa. Haastatteluja tehdään 1000 ja otosta painotetaan vastaamaan suomalaista väestöä valtakunnallisesti. Tutkimuksessa kysytään vastaajien suositteluhalukkuutta Net Promoter Score -kysymyksen avulla. Yritys on nyt päivittänyt kaksi kertaa aiemmin tehtyä toimialatutkimustaan ja päivitys omalta osaltaan täydentää suomalaisten yritysten NPS-tiedon tarvetta. Kaikkia tutkimuksen toimialoja ei mitata vuosittain ja tämän vuoksi joidenkin toimialojen tulokset ovat muuttumattomia verrattuna vuoden 2014 tuloksiin.

 

dia1Eri tutkimusten – ja omien keskustelujeni ja kokemusteni – mukaan yritykset panostavat yhä enemmän asiakaskokemukseen – tai ainakin näin he itse sanovat. Miten se näkyy näissä tuloksissa? Vuoteen 2014 toimialojen ja tuoteryhmien järjestyksessä ei ole tapahtunut isoja muutoksia muutamia poikkeuksia lukuunottamatta. Muutamissa toimialoissa voidaan puolestaan nähdä kiinnostavia muutoksia. Esimerkiksi pankkien NPS-tulosten keskiarvo on laskenut ja kokonaishajonta on pienentynyt. Heikot ovat parantaneet ja parhaat ovat laskeneet.

Sain käyttööni IRO Research Oy:n lokakuussa tehdyn tutkimuksen pankkien tuloksia koskevan osuuden. Mitä voimme näiden tulosten pohjalta päätellä? Ensinnäkin on hyvä kerrata mistä asiakaskokemuksessa on kysymys. Se on asiakkaan näkemys yrityksestä tai brändistä kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden pohjalta. Pankkien tuloksissa näkyy näiden kaikkien osa-alueiden vaikutus.

 

screenshot-2016-11-22-10-34-23

2014 parhaat – POP Pankki ja Handelsbanken – ovat menettäneet etumatkansa. Nooa ja S-Pankki ovat ottaneet kärkipaikat. Danske Bankin pitkä taaperuus on takana ja asiakaskokemuksen näkökulmasta nokka on noussut pinnalle. Mutta Nordea on saanut merkittävän iskun keväällä. Suurin osa Nordean arvostelusta perustuu palveluun, mutta yhdeksi tärkeäksi arvostelun syyksi avoimissa vastauksissa nousi nimenomaan Panama paperit ja yrityksen maine. Suositteluhalukkuus ei siis heijastele vain asiakkaan omia kokemuksia, vaan se kertoo myös muista yritykseen tai brändiin liittyvistä tekijöistä.

Tulokset osoittavat, että Net Promoter Score -mittari on erittäin tehokas ja yksikertainen tapa mitata asiakaskokemusta, mutta se kertoo myös laajemmin asiakkaiden suhteesta yrityksiin ja brändeihin. Itse mittaamisessa on tärkeää erottaa mitataanko NPS asiakassuhteen vai kosketuspisteen tasolla. Kysymyksenasetteluun kannattaa kiinnittää huomiota.

IRO Researchin tutkimus auttaa omalta osaltaan yrityksiä löytämään vertailukohtia tutkimuksessa mukana olevista toimialoista ja tuoteryhmistä. Tärkeämpää kuin vertailu ”naapuriin”, on omien tulosten analyysi ja niiden pohjalta tehtävä systemaattinen asiakaskohtaamisiin liittyvä kehittäminen. Yritykset, jotka pystyvät jatkuvaan asiakaskeskeiseen kehittämiseen, ovat vahvoilla. Asiakaskokemuksen kehittäminen on strateginen tahtotila mutta operatiivista toimintaa. Arvostelijat hoidetaan ja suosittelijat aktivoidaan. NPS on edelleen oikein käytettynä paras asiakaskokemuksen mittari ja johtamisen väline.

 

 

Miten syntyy lojaali asiakas?

Moni yritys on kohdannut tilanteen, jossa asiakastyytyväisyys- ja NPS-tulokset ovat pysähtyneet ”lasikattoon”. Yritys on etsinyt syitä esimerkiksi itse mittaamisesta. Useimmiten taustalta löytyy muita syitä – niitä voivat olla esimerkiksi siiloutunut kehittäminen, tulosten rajallinen hyödyntäminen tai laaja-alaisen asiakasymmärryksen puute. Lähinnä tähän viimeiseen tekijään kiinnittävät huomiota Colin Shaw ja Ryan Hamilton erinomaisessa kirjassaan ”Intuitive Customer”. He eivät keskity asiakastietoon vaan asiakasymmärrykseen ja asiakkaiden päätöksenteon monimuotoisuuteen.

Kirjan ideana on korostaa miten asiakkaiden ostaminen ja päätösten perustelut ovat moniulotteiset. Tämän vuoksi ei riitä, että asiakkailta kysytään palautetta. On erittäin tärkeää päästä syvemmälle asiakkaiden ymmärrykseen. Asiakkaat tekevät ostopäätöksiä ennen kaikkea intuitiivisesti ja perustelevat tehdyt päätökset itselleen rationaalisesti. Kirjan viesti onkin se, että ostamisesta pitäisi tehdä asiakkaalle mahdollisimman intuitiivista, helppoa ja spontaania.

Intuitive CustomerIntuitive Customer -kirja kuvaa monien esimerkkien avulla miten intuitiivisesti me teemme päätöksiä. Päätöksenteko tapahtuu lähes huomaamatta ja kiinnostavaa on tunnistaa miten rationaalinen puoli meistä toimii suhteessa intuitiiviseen puoleen. Tukevatko ne toisiaan vai johtaako tilanne ristiriitaan.

Yritykset ja brändit ovat usein pitkään kiinni asiakkaiden vanhoissa kokemuksissa ja vaikka yritys tekee kaikkensa asiakaskokemuksen parantamiseksi, asiakkaiden vanhat muistot ja kokemukset pysyvät muistissa vielä pitkään. Intuitiivinen tunne ei muutu vaikka asiakas saisi rationaalisia viestejä, että yritys on oikeasti muuttanut toimintaansa parempaan suuntaan.

Kiinnostavin yksittäinen havainto liittyi lojaliteetin syntyyn. Kirjassa todetaan, että  lojaliteetti perustuu asiakaskokemukseen, joka jättää muistijäljen. On siis erittäin tärkeää ymmärtää miten positiiviset tai negatiiviset muistijäljet syntyvät. Thinking Fast and Slow -kirjassa Daniel Kahneman toteaa, että ihmisellä on kaksi minää – kokeva ja muistava. Kirjan idea perustuu osittain juuri tähän Kahnemanin malliin. Lojaliteetin kannalta on  kysymys pelkistetysti siitä mitä asiakas muistaa tapahtumasta eikä se mitä itse asiassa tapahtui. Miten sitten muistijälkiä voidaan tietoisesti rakentaa? Tähän kytkeytyy esimerkiksi ”peak-end -rule”, jonka mukaan pitää päättää millainen on asiakkaan matkan huippuhetki ja viimeinen kohtaaminen.

Kirja tukee vahvasti tarvetta ymmärtää asiakasta entistä kokonaisvaltaisemmin. Asiakasluotausten rinnalle tulee rakentaa keinot havainnoida asiakkaiden kokemuksia ja niiden seurauksia entistä monipuolisemmin. Intuitiivinen puoli meistä tulee tehdä näkyväksi ja paremmin ymmärretyksi.

 

Julkisyhteisöt ja asiakaskokemus

Asiakkaan aikakausi on alkanut, väitetään. Sillä viitataan asiakkaiden kasvaneeseen valtaan niin tiedon saatavuuden kuin ostamisen näkökulmasta. B2B- ja B2C-yritykset ovat kohdanneet murroksen, jossa asiakkaat haastavat heidät yhä läpinäkyvämpään ja nopeampaan toimintaan. Asiakkaat ovat entistä tietoisempia oikeuksistaan, tietävät yhä enemmän ja käyttävät valtaa entistä voimakkaammin. Tämä murros on nostanut asiakaskokemuksen merkityksen keskiöön. Asiakaskokemus on asiakkaan näkemys yrityksestä tai organisaatiosta kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden kautta. Haasteena on se, että kosketuspisteistä kaikki eivät ole enää organisaatioiden omissa käsissä, vaan heidän asioita käsitellään aina sosiaalisesta mediasta vauva.fi lehden keskustelupalstoihin asti.

julkisyhteiso_5895861545_9a881f6d4f_oKoskeeko tämä uusi asiakkaan aikakausi kuitenkaan julkisyhteisöjä? Niiden toiminnan logiikka ja lähtökohta on erilainen. Ovatko julkisyhteisöt edes tekemisissä asiakkaiden kanssa? Vai ovatko asiakkaat ennemminkin kuntalaisia, palveluiden käyttäjiä tai onko kysymys edes oleellinen?

Oleellisempaa kuin termit on tunnistaa miten asiakkaan aikakausi vaikuttaa julkisyhteisön toimintaan. Niille kysymys ei ole lisämyynnistä tai lojaliteetin kasvusta. Kysymys voi olla esimerkiksi kielteisyyden vähentäminen, kuten Verohallinto asian näkee. Tai kysymys voi olla asiakkaan oikeudesta hyvään palveluun koska hän on myös kunnan omistaman yhtiön ”omistaja”. Alko tarjoaa ylivoimaisen hyvää palvelua koska he haluavat löytää parhaat työntekijät. Väitän, että Alkon tapauksessa suuren yleisön suhtautuminen alkoholikaupan vapauttamiseen on suoraan käänteisesti verrannollinen Alkon palveluun. Jokaisen julkisyhteisön tulee löytää oma strateginen tavoite jolla se vastaa asiakkaiden muuttuneisiin odotuksiin.

Asiakaskokemus on enemmän kuin digitalisaatio

Digitalisaatio voi tehostaa prosesseja ja helpottaa asiointia, mutta asiakaskokemus sisältää myös muita ulottuvuuksia. Asiakaskokemuksesta karkeasti 2/3 on tunnetta – asiakkaan tunnetta siitä miten häneen ja hänen asioihin suhtaudutaan organisaation toimesta. Silloin henkilöstön merkitys nousee suureen arvoon. Sanotaan, että numerot kertovat eilisen, asiakkaat nykytilanteen, mutta henkilökunta näyttää huomisen.

Miten parannetaan asiakaskokemusta?

Julkisyhteisöt kohtaavat saman muutospaineen kuin yrityksetkin ja siksi on syytä aloittaa nyt asiakaskokemuksen systemaattinen kehittäminen. Ensinnäkin on rakennettava johdon yhteinen näkemys miten asiakkaan aikakauteen vastataan. Toiseksi, henkilöstö tulee sitouttaa ja valtaistaa tuottamaan ylivoimaisia asiakaskokemuksia kaikissa kohtaamisissa. Ja kolmanneksi, asiakaskokemusta tulisi jollain tavalla myös mitata jotta muutokset ja niiden syyt voidaan tunnistaa.

Asiakaskokemus on julkisyhteisöille yhä tärkeämpi tekijä tulevaisuuden toimintatapojen muokkaajana. Kutsutaan heitä sitten asiakkaiksi, palveluiden käyttäjiksi, kuntalaisiksi tai potilaiksi – oleellista on kääntää katse rohkeasti heihin päin!

(alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Kunteko2020-blogissa 28.9.2016)

Asiantuntijuuden harha

Asiakkaan roolissa kohtaamme jatkuvasti tilanteita, joissa toisella puolella oleva henkilö puhuu tai viestii epäselvästi ja monimutkaisesti jotain ”munkkilatinaa”, jota emme ymmärrä. Yritysten ja organisaatioiden on erittäin usein vaikea päästä asiakkaidensa kanssa samalle tasolle. Jokainen meistä esimerkiksi kuluttajana tai yrityksen ostajana ymmärtää luontaisesti miten asioita pitäisi hoitaa, mutta kun päädymme toiselle puolelle pöytää – myyjäksi ja palveluntarjoajaksi – asia muuttuu monimutkaiseksi. Unohdamme nopeasti asiakkaiden tavan ajatella ja ohitamme asiakkaiden ”tyhmät kysymykset” koska ne ovat satunnaisia tai niitä kysyvät ”aina ne samat”.

Lukuunottamatta monimutkaisia tuotteita, asiakkaat ovat vain hetkittäin – niin ajankäytön kuin tiedon hankinnan näkökulmasta – tekemisissä yrityksen tarjoamien palvelujen ja ratkaisujen kanssa. Sama pätee myös useisiin arkipäiväisiin tuotteisiin, joita ostamme ruokakaupasta. Olemme ostajina useimmiten maallikoita ja uimme ns. pinnalla kun asiantuntijat ja myyjät uivat ”syvissä vesissä”. Tämä johtaa käytännössä siihen, että etäisyys asiakkaan ja myyjän välillä – niin osaamisen kuin kielen – kasvaa liian suureksi.

meri.jpgKun keskustelen keinoista parantaa asiakaskokemusta, saan usein vastauksesi asiantuntijuuden parantamisen. Vastaajan mielestä hän tarvitsisi lisää asiantuntijuutta – tietoa ratkaisuista ja tuotteista – jotta voisi palvella asiakasta paremmin. Mutta käytännössä asiantuntijuuden lisääminen johtaa siihen, että asiantuntija painuu vielä ”syvemmälle  veteen” ja kauemmaksi pinnalla uivasta asiakkaasta.

Asiakkaan näkökulmasta parempi asiakaskokemus voisi tarkoittaa esimerkiksi positiivista asennetta, ”suomen puhumista” tai ongelman ratkaisua kerralla. Parempi asiakaskokemus on harvoin kiinni tiedosta.

Miten yritys voisi reagoida tähän? Asiantuntijuuden lisäämisen sijaan kannattaisi panostaa mm. seuraaviin asioihin:

  • oman kielen ja termien arkipäiväistämiseen
  • asiakaskohtaamisten sisältöön
  • asiakkaan polun ymmärtämiseen (kunkin kohtaamisen rooli asiakkaan arjessa)
  • empatian kykyyn
  • vuorovaikutustaitoihin
  • markkinoinnin sisältöön.

Asiantuntijuuden harhan välttäminen ei ole helppoa koska raja riittävän ja ”liian” asiaosaamisen välillä on asiakas- tai tilannekohtainen. Siksi onkin tärkeää varmistaa asiakkaalta miten hänen kokemusta voitaisiin parantaa.