Aihearkisto: Asiakaskokemus

Missä myynnin johto on kun puhutaan asiakaskokemuksesta?

Asiakaskokemuksen kehitysvastuu yrityksissä on annettu hyvin erilaisille ”titteleille”. Vastuu voi olla toimitusjohtajalla, markkinointijohtajalla, kehitysjohtajalla tai loogisesti asiakaskokemusjohtajalla. Kehitystyössä on usein mukana myös muita johdon edustajia  projektiryhmän tukemana.

Useimmiten joukosta puuttuu yksi ja sen mukana huolestuttavan paljon. Myynnin johdon osallistuminen on enemmänkin poikkeus kuin sääntö. Usein välittyy tunne, että myynti elää omaa prosessiaan ja asiakaskokemus menee sitten jossain siellä ”sivussa”.

Eikö siis asiakaskokemus liity myyntiin millään tavalla? Onko niin, että asiakaskokemus on ns. pehmeä asia eikä se liity liiketoimintaan? Vai onko niin, että myyntiä johdetaan lyhyen tähtäimen tavoitteilla eikä siinä ole aikaa eikä palkitseminen yllä pitkäjänteiseen asiakaskokemuksen kehittämiseen?

Asiakaskokemus tukee myynnillisiä tavoitteita, totta kai! Asiakaskokemuksen kehittäminen on liiketoiminnan kasvttamista kuten myynti. Molemmissa tavoitteena voivat olla esimerkiksi elinkaaren arvon kasvattaminen, uusien palveluiden tai tuotteiden myynti tai poistuman vähentäminen. Mutta miksi myynnin edustajat ovat liian harvoin asiakaskokemuksen kehittäjien kanssa samassa huoneessa? Tai toisin päin.

Seuraavassa viisi ideaa tämän kuilun poistamiseksi:

1. Mittarit

Mitataanko myynnissä vain esimerkiksi käyntimääriä, tilausten määriä, ostosten keskiarvoa tai elinkaaren arvoa? Jos asiakaskokemusta ei mitata, miksi se kiinnostaisi myynnin johtoa? Tämän vuoksi myynnin mittareihin tulisi lisätä jokin asiakaskokemusta mittaava tekijä. Se voi olla suositteluhalukkuus (NPS), tunnemittari (PSDIME) tai kysymyksiä, jotka selvittävät miten tapaaminen sujui laadullisesti. Vain tällä tavalla myyjiä ja myynnin johto sitoutuu asiakaskokemuksen kehittämiseen. Valitettavan usein myyntiorganisaatioille tarjotaan asiakaskokemuksen otsikon alla samaa vanhaa oppia samoilla vanhoilla tavoitteilla.

2. Palkitseminen

Sitä tehdään ja johdetaan, mistä palkitaan. Jos myynnin johtoa palkitaan nopeista tuloksista (tyypillistä viime vuosina), siihen keskitytään. Ja jos yksittäistä myyjää palkitaan kvartaalin tähtäimellä niin silloin hän keskittyy kvartaaliin. Tai jos huomio on vain uusasiakashankinnassa niin tapahtumat ensimmäisen kaupan jälkeen eivät kiinnosta. Asiakaskokemus on kaikkien asia ja myyjät tulisi sitouttaa osaksi yritystasoista asiakaskokemusta. Tämä ei koske vain myyjiä vaan koko yritystä. Tärkein este asiakaskokemuksen kehittämiselle ovat siilot ja myynti voi olla yksi niistä.

Enter Air Gap by Thomas Hawk3. Asiakkaan polku

Asiakaskokemustiimi voisi auttaa myyntiorganisaatiota hahmottamaan millainen on asiakkaan nykyinen polku. Myynti, kuten koko organisaatio, voi elää vanhoissa ”juoksuhaudoissa” koska ostoprosessien muutos sekä B2B- että B2C-maailmassa on ollut nopeaa viime vuosina. Tällä työllä asiakaskokemuksen kehittäjät ja myynnin johto voisivat löytää yhteisen kehittämisen kohteen ja yhteisen kielen.

4. Business case

Myyntiä johdetaan numeroilla ja siksi asiakaskokemus tulee muuttaa numeroiksi. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että saavutetuista asiakaskokemustuloksista pitäisi tehdä nopeasti laskelmia, joiden avulla voidaan osoittaa asiakaskokemuksen tuottama lisäarvo ja joilla autetaan myyntiä menestymään omassa työssään. Tarvittaessa voidaan hyödyntää myös maailmalta löytyviä esimerkkejä, mutta niiden vaikutus ei ole yhtä hyvä kuin yrityksen omilla numeroilla tehtyjen laskelmien.

5. Johtaminen

Merkittävin idea liittyy yrityksen johtamiseen. Jos ylin johto ei ole sitoutunut riittävästi asiakaskokemuksen kehittämiseen eikä vaadi kaikkia organisaation osia mukaan muutostyöhön, paketti hajoaa. Toimitusjohtajan tulee näyttää esimerkkiä, mutta myös vaatia, että myynnin johto on mukana suunnittelemassa asiakaskokemuksen strategista ja operatiivista kehittämistä. Samalla myynnin johto varmistaa, että myynnin näkökulma ja tavoitteet on kytketty asiakaskokemuksen kehityspolkuun.

Asiakaskokemuksen ja yrityksen menestyksen välillä on yhteys. Samoin, myynnin ja yrityksen menestyksen välillä on yhteys. Yhdessä asiakaskokemus ja myynti voivat rakentaa merkittävää kilpailuetua yritykselle.

Mainokset

Tunnekokemus saa asiakkaan palaamaan aina samaan kauppaan

Perjantaina 25.8. Alma Median eri medioissa – mm. Kauppalehdessä – uutisoidussa Markkinaraadissa käytiin keskustelua vähittäiskaupan hintakilpailukyvystä ja tehokkuudesta. Keskustelussa tuotiin hienosti esille mm. globalisaation ja digitalisaation vaikutuksen vähittäiskaupan tilanteeseen.

kauppalehden juttu 040917Keskustelussa jäi kuitenkin liian vähällä huomiolle vähittäiskaupan muutoksen yksi keskeinen elementti – asiakas. Asiakkaiden odotukset muuttuvat jatkuvasti ja yritykset yrittävät pysyä mukana muutoksessa. Miten vähittäiskaupan yritykset sitten voisivat rakentaa asiakaskokemuksen, joka rakentaa uudenlaista kilpailuetua kovenevassa kilpailussa? Pelkistetysti asiakaskokemuksen rakentaminen koostuu tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta. Kiinnostavinta on se, että tutkimusten mukaan tunteen osuus asiakaskokemuksesta on 2/3 – loppuosa koostuu tehokkuudesta ja helppoudesta. Tunne-elementti unohdetaan aivan liian usein. Tehokkuus on sisäistä toiminnallista tehokkuutta, joka näkyy hintakilpailukykynä. Helppous näkyy esimerkiksi asiakkaan mahdollisuutena asioida haluamassaan kanavassa haluamana aikana. Mutta tunne on se, elementti joka saa asiakkaan palaamaan ja suosittelemaan. Tunnetasolle pääseminen rakentaa kilpailuetua. Tunne puolestaan perustuu muistijälkiin, joita pitäisi systemaattisesti rakentaa.

Tulevatko Amazon ja kiinalaiset verkkokaupat ja putsaavat suomalaisen vähittäiskaupan pöydän? Onko suomalaisella vähittäiskaupalla mitään mahdollisuuksia? Ehdottomasti on, jos vain yritykset ratkaisevat tehokkuuden, helppouden ja tunteen palapelin. Pelkkä tehokkuuden tuijottaminen ja digitalisaation valjastaminen ei riitä.

Miltä sitten suomalaisen vähittäiskaupan tulevaisuus näyttää asiakaskokemuksen kolmikentän (tehokkuus, helppous, tunne) näkökulmasta? Erikoiskaupan huiput, joita ovat esimerkiksi Musti ja Mirri, Reima sekä Marimekko, jatkavat kasvuaan koska heillä on omissa käsissään kaikki asiakaskokemuksen elementit. Erikoiskaupan puolella moni muu yritys voisi seurata samaa tietä. Vähittäiskaupan kaksi suurta, K ja S, ovat oppineet ostamaan, mutta joutuvat ratkaisemaan erityisesti helppouteen tunteeseen liittyviä kysymyksiä. Kauppias- tai osuustoimintavetoisuus tuovat mukanaan usein turhia valintoja asiakkaan tehtäväksi. Lähitulevaisuudessa valitettavasti Stockmann luopuu omasta vähittäiskaupan toiminnasta koska se on menettänyt tehokkuuteensa ja edelleen jatkuva digivaje vei asiakkailta ostamisen helppouden. Ja vahva tunneside, joka perustui niin korttiin kuin palveluun, on lopullisesti katoamassa yhä useammalta asiakkaalta.

Asiakaskokemus on enemmän kuin hintakilpailukyky tai digitalisaatio. Asiakaskokemuksen kehittäminen ei ole projekti, vaan tahtotila, joka rakentaa kilpailuetua. Suomalaisen vähittäiskaupan toimijoiden tulee rakentaa nopeasti oma asiakaskokemuksen tahtotila ja kehityssuunnitelma ennen kuin se on myöhäistä.

(Alkuperäinen kirjoitus julkaistiin Kauppalehden Mielipide-palstalla 4.9.2017)

Mihin asiakaskokemuksen investoinnit pitäisi kohdistaa?

Jo pari vuotta sitten Gartnerin tutkimuksen mukaan yrityksistä lähes 90% piti asiakaskokemuksen kehittämistä strategisesti tärkeänä painopistealueena. Ja Customer 2020 -tutkimus totesi, että asiakaskokemus ohittaa tuotteen ja hinnan kilpailuedun rakentamisen välineenä. Mutta tämän ymmärryksen rinnalla keskeiseksi kysymykseksi jää mihin investoinnit pitäisi kohdistaa. Rajalliset resurssit ja kiire tuottavat päänvaivaa sekä päättäjille ja kehittäjille.

Altimeter tarjoaa kiinnostavan näkökulman heinäkuussa 2017 julkaistussa raportissaan ”Experiency Strategy: Connecting Customer Experience to Business Strategy”. Altimeter tunnetaan erityisesti vaikuttajistaan Charlene Li ja Brian Solis, jotka ovat onnistuneet rakentamaan vahvan henkilökohtaisen maineen mm. kirjojensa avulla. Itse raportti perustuu viidessä maassa tehtyyn yli 1400 hengen kuluttajatutkimukseen. Kiinnostavaa ei ole vain tulokset, vaan Altimeterin näkemys seuraavan polven asiakaskokemuksen strategisista painopisteistä. On toki huomioitava se, että Altimeter on keskittynyt digitaalisen asiakaskokemuksen työhön ja tämän vuoksi digitaalisuus saa suhteessa suuren painoarvon.

Takaisin kysymykseen mistä koostuu paras asiakaskokemus. Asiakaskokemus koostuu tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta, mutta vastauksissa korostuu kaksi ensimmäistä osa-aluetta. Oleellista on ymmärtää asiakkaan tarve, tilanne ja odotukset. Jos asiakkaalla on kiire, ei kannata yrittää viihdyttää asiakasta mukavalla small talk -keskustelulla. Käy helposti niin, että yritys tunnistaa uusia tapoja käydä vuoropuhelua asiakkaan kanssa ja haluaa tuoda ne jokaiseen kohtaamiseen tunnistamatta asiakkaan odotuksia.

Dia1

Kun puolestaan vastaajilta kysyttiin, mikä estää yrityksiä tarjoamasta parasta mahdollista asiakaskokemusta, vastaukset olivat varsin analyyttisia. Käytännössä asiakkaat eivät kuitenkaan arjessa arvio tilanteita näin analyyttisesti vaan tunteet ohjaavat asiakkaiden toimintaa.

Dia2

 

 

Kiinnostavinta raportissa oli Altimeterin näkemys uuden sukupolven asiakaskokemuksesta. Se kiteytyy hyvin näihin lauseisiin: ”Experience is thus not about unicorns, rainbows, or soft fuzzy ideas. Instead it is about a shared value proposition with customers that aligns to your business. The strategy that creates these experiences needs to be intentional about the value it wants to deliver.” Yrityksen tulee ymmärtää miten se luo arvoa asiakkaalle ja muuttaa toimintaansa siihen sopivaksi. Altimeter nostaa keskiöön asiakassuhteen. Asiakaskokemus on heidän mukaansa joukko suunniteltuja ja koordinoituja toimenpiteitä asiakassuhteen kehittämiseksi. Nämä puolestaan näkyvät niin brändin kuin liiketoiminnan tuloksissa.

Dia3

Ylläoleva kuva tuo hyvin esille neljän osa-alueen suhteen toisiinsa. Se tiivistää myös Altimeterin näkemyksen kunkin osa-alueen mittareista. On huomioitavaa miten esimerkiksi Net Promoter Score on sijoitettu osaksi asiakassuhdetasoista mittaamista eikä esimerkiksi asiakaskokemusmittariksi. NPS voi toki toimia molemmissa osa-alueissa, joten rajanveto ei ole mielestämme näin tiukka. Jos asiakassuhteet nostetaan keskiöön, muiden osa-alueiden mittaamisen ja mittareiden tulisi tukea asiakassuhteiden kehittämistä.

Miten tämä kaikki sitten liittyy uuden sukupolven asiakaskokemusstrategiaan? On tärkeää ymmärtää miten asiakkaat tässä ajassa haluavat sitoutua ja käydä vuoropuhelua yritysten kanssa. Tähän pohjautuen Altimeter ehdottaa siirtymistä perinteisestä asiakaskokemuksen ajattelusta uuden sukupolven ratkaisuun, jolle strategia tulisi rakentaa.

Dia4

Millaisia haasteita tämä tuo yrityksille? Asiakaskokemusta ei voi enää ajatella rationaalisena prosessina jossa ratkaistaan asiakkaiden rationaalisesti perusteltavia tarpeita perinteisessä ostopolussa. Uuden polven asiakas odottaa henkilökohtaista, käyttäytymiseen perustuvaa ja omaan muuttuvaan tilanteeseen sopeutuvaa asiakaskokemusta.

Asenne ja algoritmi rakentavat asiakaskokemuksen

Lontoossa järjestettiin 4-5.7. 20:20 Customer Experience Summit –tapahtuma. Tapahtuman yleisössä korostuivat esim. rahoituksen, liikkumisen ja telekommunikaation ammattilaiset. Näytteilleasettajina oli lisäksi teknologiatoimittajia.

paneelikuvaPuheenvuorot olivat tiiviitä n. 20 minuutin ”tietoiskuja” ja sisältö oli pääasiassa kohdallaan. Myyntipuheet jäivät pieneen rooliin. Kahden päivän aikana kuultiin mm. Tesco Mobilen, Mark & Spencerin, Channel 4:n, Southern Waterin, The North Facen ja Finnairin puheenvuorot. Kattaus oli monipuolinen kokonaisuus yritysten ja julkisyhteisöjen edustajien sekä asiantuntijoiden näkökulmia asiakaskokemukseen.

Dia1Mikä oli sitten kantava teema näiden kahden päivän aikana? Mielestäni puheenvuoroissa puhuttiin ihmisten ja teknologian roolista ja suhteessa asiakaskokemuksen rakentamiseen ja toiminnan muuttamiseksi asiakaskeskeisemmäksi. Puheenvuoroissa nähtiin molempien puolien – ihmisten ja teknologian – merkitys, mutta kellään ei tuntunut olevan selkeää näkemystä tai esimerkkiä miten tämä olisi toteutunut. On toki merkittävää, että tunnistetaan kokonaisvaltainen ajattelu, mutta liian usein se lähtee joko organisaatioista tai teknologista käsin – ei asiakkaan todellisuudesta.

Toinen kiinnostava teema oli brändin ja yrityskulttuurin muutoksen välinen yhteys. integrated strategy kuvaEsimerkkeinä tästä olivat mm. Virgin Airlines ja Christie’s, joissa valjastettiin henkilökunta voimakkaasti brändin muutokseen ja rakentamiseen. Lisäksi Tesco Mobilen Simon Gloves puhui aiemmasta työstään O2:ssa. Hän kiteytti sisäisen muutoksen haasteen sanoihin ”Eat, sleep, communicate, rest”. Hänen nykyisessä työpaikassa Tesco Mobilessa oli otettu käyttöön yksinkertainen viikottain tehtävä henkilöstökysely, jonka kysymys oli ”How supported do you feel?”.

finnairKolmas huomioitava osa-alue on mittaaminen. Se ei saanut keskeistä roolia seminaarissa, vaan sitä sivuttiin useammassa puheenvuorossa. Edelleen keskusteltiin eniten Net Promoter Score –mallista, joka on vakiinnuttanut asemansa asiakaskokemuksen avainmittarina. Uutena näkökulmana voidaan pitää sitä, että henkilöstön (viihtyvyys työssä, rekrytoinnin onnistuminen) mittaaminen tuotiin asiakkaan kokemuksen mittaamisen rinnalle. Itse mittaamiseen liittyen seminaarissa todettiin, että tulevaisuudessa asiakkaalta kysytään ehkä vähemmän, mutta käyttäytymiseen perustuvaa havainnointia tehdään yhä enemmän. Mittaamiseen liittyi myös tuloksellisuus, johon parhaan näkökulman toi Finnairin Juha Järvinen. Finnair on onnistunut rakentamaan heidän liiketoimintaympäristöön sopivan viitekehyksen, johon liittyvät asiakaskokemuksen kannalta keskeiset osa-alueet.

Toisen päivän päätteeksi pidettiin paneeli, jossa haluttiin haastaa viisi panelistia arvioimaan millainen on asiakaskokemuksen maailma vuonna 2025. Paneelissa pyrittiin pitämään jalat toisaalta maassa, mutta väkisinkin noustiin lentoon koska mukana oli futuristi Matthew Griffin. Hänen mukaansa tulevaisuudessa keskeisin asiakaskokemukseen vaikuttava tekijä on algoritmit, joiden pohjalta eri järjestelmät jäsentävät tietoa ja tekevät päätöksiä. Esimerkiksi sinulta voi jäädä laina saamatta sen takia, että kaverisi kuluttavat holtittomasti rahojaan. Lainapäätöksen taustalla on luonnollisesti algoritmi, joka yhdistävät tietoa eri lähteistä, myös sosiaalisesta mediasta. Tämän rinnalla paneelissa todettiin, että tulevaisuudessa korostuu myös personoinnin mahdollisuus, mutta sen hintana on tietojen jakaminen.

ai asenne.jpgYhteenvetona niin paneelista kuin koko seminaarista voidaan nostaa teknologian ja henkilökohtaisen palvelun liitto asiakkaan eduksi. Asiakkaiden rutiininomaisista tarpeista pystytään hoitamaan jatkossa yhä suurempi osa hyödyntäen esimerkiksi erilaisia keinoäly- ja chatbot-ratkaisuja. Tämä vapauttaa asiantuntijoiden aikaa tärkeisiin ja haastaviin asiakaspalvelutilanteisiin, joissa luodaan asiakaskokemuksen kannalta merkittäviä muistijälkiä. Kuten paneelissa konkretisoitiin, kirjakaupoissa tullaan jatkossa tarvitsemaan entistä parempia asiantuntijoita, jotka ratkaisevat asiakkaiden moniulotteisia tarpeita. Peruspokkareiden myyntiä varten heitä ei tarvita.

Tulevaisuuden asiakaskokemus perustuu asenteeseen ja algoritmiin. Asenne vaatii panostusta henkilökuntaan ja algoritmi uudenlaista osaamista ja oikeita kumppaneita.

10 tapaa mokata asiakaskokemus

1. Luulotauti

Moni yritys päätyy ilmoittamaan, että asiakaskokemus on heidän strategiassaan ja se on heille erittäin tärkeä keino kasvattaa kilpailuetua. Valitettavan moni näistä yrityksistä kuitenkin mokaa siinä, ettei johto määrittele yhdessä riittävän selkeästi mitä asiakaskokemus heille oikeastaan tarkoittaa. Yhdelle se voi tarkoittaa digitalisaatiota, toiselle asiakaspalvelua ja kolmannelle markkinointia.

2. Asiakaskokemusta ei mitata

Se sama yritys, joka laittoi sanan asiakaskokemus strategiaan, päätyy helposti mittaamaan jatkossa samoja asioita kuin aina ennenkin. Mittareina voivat olla asiakastapaamisten määrä, asiakaspalvelun puheluiden kesto tai myyntiputken koko. Ne eivät kerro mitään asiakaskokemuksesta, vaan ennemminkin toiminnan tehokkuudesta tai lyhyen aikajänteen tavoitteista.

3. NPS on vain numero

Joskus yritys pääsee niinkin pitkälle, että päätyy mittaamaan asiakaskokemusta käyttäen Net Promoter Score -mittaria. Tämä mittaa asiakkaiden suositteluhalukkuutta. Luku päätyy lopulta johdon kalvoihin, joista sitä tuijotetaan kokouksissa.

Moka tässä kuviossa on useimmiten kuitenkin se, ettei arvosteluja hoideta eikä suosittelijoita aktivoida. Asiakaskokemus ei parane ja luullaan, että vika on mittarissa, vaikka NPS on enemmänkin johtamistapa.

4. Löysä johtaminen

Jos asiakaskokemusta halutaan kehittää, täytyy sitä osata myös johtaa. Asiakkaiden lojaliteetti perustuu itse asiassa muistijälkiin – ei pelkästään hyvään asiakaskokemukseen. Johtamisella pitää siis varmistaa, että näitä suunniteltuja muistijälkiä jätetään. Mokia tulee, jos johtaminen on löysää ja poikkeamat sallitaan.

5. Pikavoitot

Kun taloon nimitetään uusi asiakaskokemuksesta vastaava johtaja, syntyy helposti tarve saada voittoja nopeasti. Näillä halutaan tehdään uusi rooli näkyväksi, ja hallitukselle voidaan samalla raportoida onnistumisista.

Hyvä periaate tämäkin, mutta mokan puolelle mennään, jos tekeminen pyörii ainoastaan pikavoittojen ympärillä. Vähintään yhtä tärkeää on rakentaa systemaattinen tapa muuttaa toimintaa asiakaskeskeiseksi. Tähän ei kuitenkaan riitä pelkkien nopeiden onnistumisten hakeminen kvartaalitasolla.

6. Rationaalisuuden riski

Usein kuulee sanottavan, että asiakkaat tekevät päätöksiä vain numeroiden perusteella. Moka tässä on se, että tällainen väite uskotaan.

Viimeisten kahdeksan vuoden aikana kaikki tunne-elementit asiakkaiden kanssa käytävästä vuoropuhelusta on poistettu. Loppujen lopuksi asiakas kuitenkin edelleen päättää tunteella, ja rationalisoi tunteelliset päätöksensä.

Asiakaskokemuksen elementit ovat tehokkuus, helppous ja tunne, ja näistä nimenomaan tunteen tasolla ovat suurimmat kilpailuedun rakentamisen mahdollisuudet.

7. Ostopolkujen piirtely

Asiakkaiden osto- ja päätöspolkujen ymmärtäminen on erittäin kriittistä. Moka on se, että yritykset luulevat tietävänsä nämä ja päätyvät tekemään karttoja omalla tiimillä ”sisäisenä harjoituksena”. Näiden rinnalle pitäisi kuitenkin tuoda asiakkaiden kuvaus todellisuudesta. Omat harjoitukset edustavat aina organisaation omaa prosessia.

8. Siilojen optimoinnista palkitseminen

Siiloutuminen on suurin este asiakaskeskeisyyden kehittämiselle. Tämä moka kulminoituu usein keskijohtoon, jota palkitaan omien siilojensa optimoinnista. Optimointi liittyy usein lisämyyntiin tai kustannussäästöihin.

Palkitsemisessa tulisikin siirtyä malliin, joka huomioi asiakkaan todellisuuden sisäisten prosessien sijaan. Mitä ylemmäs organisaatioissa mennään, sitä suurempi paino palkitsemisen osuudessa tulisi olla yritystason asiakaskokemuksen onnistumisella.

9. Empatian puute

Empatian voima on suuri. Pahoitteleeko asiakaspalvelija tapahtunutta virhettä tai asiakkaalle tapahtunutta vahinkoa? Tai innostuuko asiakaspalvelija kun asiakas haluaa jakaa kokemuksiaan.

Suurin moka on usein se, ettei vuoropuhelussa asiakkaiden kanssa ole aikaa, kiinnostusta tai osaamista osoittaa empatiaa. Empatian voima kantaisi kuitenkin pitkälle.

10. Asiakkaan kadottaminen

Yhä suurempi osa vuoropuhelusta asiakkaiden kanssa tapahtuu digitaalisissa kanavissa. Yrityksen näkökulmasta saattaa tuntua hienolta ja tehokkaalta tarjota asiakkaalle keinot ja välineet itsepalveluun. Asiakasta tarkkaillaan järjestelmien kautta osana analytiikkaa tai toimenpiteiden suorittamista.

Moka tässä on kuitenkin se, että samalla kadotetaan yhteys asiakkaaseen sekä mahdollisuus muistijälkien jättämiseen.

Ja ilman muistijälkiä asiakas kadotetaan helposti kokonaan.

(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Salesforcen blogissa 19.6.2017)

Eikö asiakkaille mikään riitä?!

Keskustelu asiakaskokemuksen kehittämisestä ja mittaamisesta on johtanut usein kysymykseen ”Eikö asiakkaille mikään riitä?”  Tähän kysymykseen joutuu vastaamaan kuten Jeff Bezos vastasi tuoreimmassa Amazonin osakkaille suunnattussa kirjeessään:

“Customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great. Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. “

Asiakkaat eivät arvioi yrityksen prosesseja tai tuotteita systemaattisen tarkasti – asiakkaat eivät ole laadunvarmistajia. Asiakkaat antavat palautetta sen hetkisen tunteen perusteella. Asiakkaiden käsitys huonosta tai hyvästä saattaa myös muuttua hetkessä kun jokin yritys tai tuote muuttaa koko toimialaa radikaalisti. Esimerkkeinä toimivat esimerkiksi iPhonen vaikutus koko mobiilimaailmaan tai pankille applikaatiosta on asiakkaiden mielestä tullut pakollinen. Esimerkkejä löytyy tietysti paljon lisää.

Dia1Asiakkaan palaute on osa kokonaisuutta – se auttaa yritystä ymmärtämään miten yritys on asiakkaiden mielestä onnistunut kohtaamisissa. Toisaalta yritys saa tietoa asiakkaiden todellisesta toiminnasta digitaalisista järjestelmistä. Näiden perusteella voidaan rakentaa näkemys asiakkaiden arjesta ja odotuksista.

Jeff Bezos haluaa viestiä, että yritys ei siis voi yksin nojata asiakkaiden palautteeseen, mutta yrityksen tulee hahmottaa mihin suuntaan asiakkaiden odotukset menevät ja oppia ennakoimaan asiakkaiden tulevat tarpeet. Osa tulevista tarpeista voi liittyä uuteen teknologiaan, toimintamalleihin tai uusiin toimialan rakenteisiin ja yrityksen tulee tunnistaa keskeiset mahdollisuudet.

Asiakkaille ei mikään riitä – heidän ei tarvitse olla lojaaleja tai velvollisia pysymään asiakkaina.  Juuri siksi yrityksen tulee olla hereillä juuri tällä hetkellä, hoitaa arvostelijat ja kuunnella heitä tarkkaan. Tästä kaikeasta tulee löytää avain asiakaskeskeiseen liiketoiminnan kasvuun.

Asiakaskokemus = henkilöstökokemus?

Oletko kuullut, että asiakaskokemus on yhtä kuin henkilöstökokemus? Tätä viestiä on julistettu seminaareissa, keskusteluissa ja sosiaalisessa mediassa. Myös Finnairin toimitusjohtaja Pekka Vauramon yhtiökokouksessa esittämän viestin mukaan henkilöstökokemus luo asiakaskokemuksen.

Screenshot 2017-03-28 20.48.27

Yhtäläisyysmerkki näiden kahden asian – asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen – välille on kuitenkin useimmiten liian nopeasti ja helposti merkitty. Ihmisten rooli asiakaskokemuksen luomisessa vaihtelee riippuen toimialasta, kosketuspisteestä ja brändistä.

Mitä pidemmälle liiketoiminta on digitalisoitu, sitä vähemmän henkilöstöllä on suora mahdollisuus vaikuttaa asiakkaan kokemukseen. Hyvä esimerkki tästä on Amazon, joka listataan yhdeksi parhaista asiakaskokemuksen tarjoajista. Mutta samanaikaisesti toimitusjohtaja jeff Bezoksen elämänkertakirjassa todetaan, kuinka raskas yritys Amazon on työpaikkana – se ”syö” henkilöstöä. Amazonin menestys perustuu vahvaan asiakaskeskeiseen teknologiakehitykseen ja palveluun, jonka voima ei ole suoraan kiinni yksittäisistä työntekijöistä.

Entä jos esimerkiksi vakuutusyhtiön henkilökunta tekee kaikkensa asiakkaan vuoksi, mutta yhtiön järjestelmät eivät ole samalla tasolla kilpailijoiden kanssa? Henkilöstö ei pysty omalla toiminnallaan korjaamaan järjestelmistä aiheutuvia ongelmia, vaan asiakkaan kokemus vakuutusyhtiöstä riippuu osittain järjestelmistä. Henkilöstökokemuksen rooli asiakaskokemuksen rakentamisessa on osittain sidottu toimialaan ja liiketoimintamalliin.

Erinomainen henkilöstökokemus (työilmapiiri) ei myöskään muutu automaattisesti hyväksi asiakaskokemukseksi. Se vaatii johtamista, jonka keskiössä on asiakkaan kokemus ja sen mittaaminen. johtamisen täytyy olla selkeästi asiakassuuntautunut ja johdon täytyy omalla toimnnallaan osoittaa asiakkaiden arvostuksen. Työpaikalla voi olla kivaa, mutta se ei automaattisesti vaikuta asiakkaan kokemukseen.

Brändin vaikutusta ei myöskään voida unohtaa. Jos brändi on määritelty ihmisläheiseksi, henkilöstön rooli on erilainen kuin brändillä, jossa paino on teknologisessa edelläkävijyydessä. Silloin hyödynnetään voimakkaammin esimerkiksi chatbot- ja tekoälyratkaisuja asiakasrajapinnassa.

Henkilöstökokemus vaikuttaa aina asiakaskokemukseen, mutta yhtäläisyysmerkki näiden välillä on kuitenkin liian yksioikoinen valinta. Näiden suhteeseen vaikuttaa moni tekijä ja jokaisen yrityksen tulee tunnistaa mistä elementeistä asiakaskokemus rakennetaan. Finnairin tapauksessa asiakkaiden ja henkilöstön välinen yhteys on looginen.