Aihearkisto: Asiakaskokemus

Tukeeko organisaatio asiakaskokemuksen kehittymistä?

Yhä useamman yrityksen strategiassa lukee asiakaskokemus jossain muodossa. Nämä yritykset ovat halukkaita astumaan uudelle tielle, jonka takana häämöttää uudenlaisen kilpailuedun potentiaali. Mutta tietävätkö yrityksen minkälaisen tien ne ovat valinneet ja ovatko ne valmiita tekemään kaiken tarvittavan?

Paljon puhutaan asiakasymmärryksestä, asiakaskokemuksen mittaamisesta ja osaamisen kehittämisestä. Mutta olisi hyvä huomioida myös yrityksen organisoituminen. Miten sinun yrityksesi toimii ja minkä toiminnon ”ympärille” se on organisoitu? Koska se kertoo yrityksen perimmäisen ohjaavan elementin. Forresterin tutkimus viime vuodelta tuo yhden kiinnostavan näkökulman edessä olevaan urakkaan. Forresterin tutkimuksen mukaan suuri osa tutkimukseen osallistuneista yrityksistä on organisoitunut tuote- ja segmenttilähtöisesti. Asiakkaiden polun ja käyttäytymisen mukaisesti on organisoitunut vain 13% vastanneista yrityksistä. Olisiko se sitten oikea ratkaisu? Ei välttämättä, mutta se voi olla keino tuoda asiakkaan näkökulma läpi organisaation tehdä siitä ohjaavan elementin kaikelle toiminnalle. Entä jos segmentointi tarkoittaakin yhden asiakkaan näkökulmaa – segment-of-one. Tämä voi olla todellisuus digitaalisissa palveluissa.

Dia27

Mitkä voisivat olla keskeisiä keinoja, joilla yritys muuttaisi omaa toimintaansa ja organisaatiotaan asiakaskeskeisemmäksi? Tässä muutamia lähtökohtia:

Asiakkaiden kokemusten ja odotusten ymmärtäminen

On luontevaa aloittaa rakentamalla näkemys asiakkaiden kokemuksista ja odotuksista. Ilman sitä muutos perustuu oletuksiin, jotka saattavat olla vuosien tai jopa vuosikymmenten takaa. Tämän tiedon pohjalta voidaan kuvata polut, asiakastyypit, tärkeimmät kosketuspisteet ja mittaamisen lähtökohdat.

Miten tämä vastaa nykyistä toimintaa, vastuita, palkitsemista ja uusia tavoitteita? Tämä luo pohjan nykyhetken ja tavoitetason väliselle työlle.  Ja tämä tieto auttaa hahmottamaan mihin suuntaan organisaatiota tulisi muuttaa.

Johdon sitoutuminen

Itsestään selvää? Yllättävän usein kuitenkin kohtaamme organisaatioita, joissa toimitusjohtajan ympärillä on henkilöitä, jotka eivät koe asiakaskokemusta omakseen – se on ”jonkun toisen” vastuulla. Ei riitä, että toimitusjohtaja yksin puhuu asian puolesta ja jalkautuu henkilökunnan ja asiakkaiden pariin osoittamaan mitä uudenlainen asiakaskeskeinen tekeminen voisi olla. Konkreettinen tapa on nimittää joku vastaamaan asiakaskokemuksen kehittämisestä. Parhaimmillaan tämä henkilö raportoi suoraan toimitusjohtajalle. Mutta kun menemme muutoksessa vielä pidemmälle, yrityksen ylimmälle – ja keskijohdolle tulisi asettaa yhteiset mittarit ja palkitsemismalli, joka kytkee heidät yhteiseen maaliin – parempaan asiakaskokemukseen. Tämä on jo askel oikeaan suuntaan ja voi luontevasti johtaa asiakaskeskeisempään organisaatiorakenteeseen.

Mittarit

Ei riitä että johdon mittareita ja palkitsemista uudistetaan – muutos tulee viedä läpi organisaation. Jokaisen tulee tuntea omassa tilipussissaan asiakkaan maailman. Jokaisen työntekijän tehtävä voidaan kytkeä johonkin asiakkaan polulla olevaan vaiheeseen, kosketuspisteeseen tai hetkeen. Kukaan ei ole asiakaspalautteen ulkopuolella. Myynnin vastuu ei lopu kauppoihin, tuotevastaavaa ei palkita vain tuotteen menestyksestä tai varastomies tietää roolinsa asiakkaan odotusten ylittämisessä.

Arjen muutos

Paljon puhetta ja vähän tekoja? Liian usein jalkauttaminen jää puolitiehen. Johto kertaa kalvoja ja mittaustuloksia, jotka eivät näy yksittäisen työntekijän arjessa. Jokaisen työntekijän tulisi tunnistaa oma paikkansa asiakkaaan polulla eikä vain sisäisessä hierarkiassa. Jokaisen työtekijän tulisi tietää yrityksen asiakaslupaukset ja toimintamallit, joita häneltä odotetaan. Ja jokaisen työntekijän takana tulisi olla esimies ja -nainen, joka kiittää ja opastaa työntekijää tarpeen mukaan.  Ilman arjen muutosta organisaatiomuutos ei tule onnistumaan.

Jos yritys haluaa parantaa asiakaskokemustaan ja rakentaa siitä kilpailuetua, sen tulee vääjäämättä muuttaa rakenteitaan ja organisoitumistaan. Koska suurin este asiakaskeskeisyyden lisääntymiselle on organisaatiosiilot. Asiakkaan polkuun ja käyttäytymiseen perustava lähestymistapa voi tuoda uuden näkökulman muutoksen aikaansaamiseksi.

Mainokset

Asiakas rationalisoi valintojaan

 

Dia13Asiakaskokemus koostuu Forresterin mukaan tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta. Ja eri lähteiden mukaan tunteen osuus on n. 2/3 kokonaisuudesta! Valitettavasti asiakas-kokemuksen kehittäminen keskittyy monessa yrityksessä kuitenkin pääasiassa osa-alueisiin, jotka liittyvät tehokkuuteen ja helppouteen. Olisi tärkeää selvittää asiakkaiden odotukset ennen kuin tehdään päätöksiä kehityskohteista.

Mutta tietävätkö asiakkaat mitä he haluavat? Millainen on asiakkaiden toivoma kokemus ja mistä he olisivat valmiita maksamaan lisää? PWC on tehnyt kiinnostavan tutkimuksen, jonka tulokset löytyvät Experience is Everything  raportista. Tutkimus perustuu 15 000 vastaajan haastattelun 12 eri maasta. Tutkimuksessa selvitettiin ensinnäkin mitä asiakkaat arvostavat ja mistä he ovat valmiita maksamaan enemmän. Kärkeen sijoittuvat tehokkuus, sopivuus sekä ystävällinen ja saatavissa oleva palvelu.

Dia18.jpg

 

Tutkimuksen mukaan vastaajista jopa 40% olisi valmis maksamaan paremmasta asiakaskokemuksesta enemmän. Esimerkiksi hotelliyö voisi maksaa 14%, lentolippu 10% ja kaapeli-TV 9% enemmän.

Kiinnostavaa on verrata näitä tekijöitä syihin, jotka ajavat asiakkaat pois. Tärkeimpiä tekijöitä ovat henkilökunnan asenne, epäystävällinen palvelu, luottamuspula ja osaamisen puute.

Dia19

 

Jos vertaamme tekijöihin, joista asiakas olisi valmis maksamaan enemmän, huomaamme että listan kärki sisältää hyvin eri tekijöitä. Kysyttäessä merkityksellisyydestä ja valmiudesta maksaa lisää asiakas asettaa pääasiassa rationaalisia tehokkuuteen ja helppouteen liittyviä tekijöitä tärkeimmiksi. Mutta kun kysytään miksi asiakas lähtee, tärkeimpiä tekijöitä ovat tunteeseen liittyvät tekijät. Vasta neljäs tekijä – osaamisen puute – liittyy tehokkuuteen.

Voimme kysyä asiakkailta mitä he haluavat ja mistä he ovat valmiita maksamaan, mutta samanaikaisesti meidän tulee seurata mitä asiakkaat tekevät. Asiakkaat rationalisoivat etukäteen, mutta usein lopulliset päätökset ja valinnat tapahtuvat vahvasti tunnepohjaisesti. Esimerkiksi henkilökunnan asenne ja epäystävällinen palvelu osuvat asiakkaan kokeman arvostuksen tunteeseen.

Juuri tämän haasten vuoksi tarvitsemme jatkuvaa mittaamisesta. Jatkuva mittaaminen voi tapahtua tietojärjestelmien tai systemaattisen asiakaskyselyn avulla. Näiden kautta saatu tieto auttaa pysymään kiinni asiakkaiden todellisessa käyttäytymisessä ja yllättävissä muutoksissa, jotka voivat johtua kilpailutilanteen muutoksesta. Asiakaskokemuksen kehittämiseksi meidän tulee tietää todelliset vaikuttimet, jotta osaamme valita oikeat kehittämisen keinot.

Asiakaslupaukset muutoksen jalkauttajana

Moni yritys on tehnyt strategisen päätöksen asiakaskokemuksen kehittämiseksi. Johto on tehnyt suunnitelman ja sopinut tavoitteet, joiden avulla asiakaskokemuksella syntyy uutta kilpailuetua. Mutta valitettavasti tahtotila ei aina muutu uudenlaiseksi toiminnaksi ja asiakkaiden kokemus ei mittareiden mukaan parane.

Tämä on tuttu tilanne monessa yrityksessä. Se voi aiheuttaa turhautumisen, joka voi johtaa strategian muutokseen tai kehitysohjelman hylkäämiseen. Yleisimpiä syitä asiakaskokemuksen tahtotilan epäonnistumiselle ovat siilot ja yrityskulttuuri. Ei pidä myöskään unohtaa palkitsemisen merkitystä ohjaavana tekijänä.

Jos etsitään yhtä konkreettista keinoa muutoksen aikaansaamiseksi niin asiakasalupaukset voisivat tarjota ratkaisun. Asiakaslupaukset ja niihin kytketyt toimintamallit ovat konkreettinen keino osoittaa niin henkilökunnalle kuin asiakkaille miten yritys parantaa asiakaskokemusta.

Asiakaslupausten tehtävänä on tavoitteellistaa tekemistä asiakasrajapinnassa ja energisoida työtekijöitä. Asiakaslupaukset osoittavat kehittämisen suunnan ja asettavat minimitason toiminnalle. Ne voivat olla myös konkreettinen tapa näyttää millä tavalla asiakaskokemus rakennetaan. Ja asiakaslupaukset voivat olla keino tuottaa lojaliteettia rakentavia muistijälkiä.

Tyypillinen ongelma on kuitenkin se, että asiakaslupaukset tulevat johdolta annettuina ja ne jäävät liian yleiseksi. Miten esimerkiksi ”hymyile aina” tai ”yllätä asiakas” voisivat konkreettisesti osoittaa työntekijöille miten heidän pitäisi toimia. Tämä johtaa usein siihen, että henkilökunta ei sitoudu asiakaslupauksiin, jotka voivat olla mahdottomia saavuttaa tai liian epämääräisiä.

Dia1Miten asiakaslupaukset tulisi sitten rakentaa? Suunnittelun tulee edetä seuraavissa vaiheissa:

1. Asiakaslupaukset perustuvat asiakkaiden todellisiin ongelmiin

Asiakasluotaukset ja -palaute kertovat asiakkaiden suurimmat ongelmat. Asiakaslupausten tulisi keskittyä ensisijaisesti näiden ongelmien ratkaisuun – liittyvät ne sitten esimerkiksi laskutuksen epäselvyyteen tai tavoitettavuuteen. Asiakaslupaukset eivät saa olla liian yleisiä koska silloin nämä asiakkaiden akuutit ongelmat jäävät ratkaisematta.

2. Henkilökunta osallistetaan asiakaslupausten määrittelyyn

Työntekijät elävät ja hengittävät asiakkaiden arkea. He tietävät myös miten mahdolliset ongelmat voidaan ratkaista ja siksi heidät tulisi ottaa mukaan asiakaslupausten määrittelyyn. Samalla heidät myös sitoutetaan toimimaan sovittujen asiakaslupausten ja niihin kytkettyjen toimintamallien mukaisesti.

3. Johto valitsee ehdotuksista ja asettaa tavoitetason 

Edellisten vaiheiden pohjalta syntyy ehdotus mahdollisista asiakaslupauksista ja toimintamalleista. Näiden pohjalta johdon tulee tehdä lopulliset valinnat ja asettaa tarvittavat mittarit, tavoitetasot ja palkitsemismallit.

Hyviä esimerkkejä asiakaslupauksista löytyy valitettavan vähän. Yksi sellainen – konkreettinen esimerkki – on Nooa Säästöpankin lupaus maksaa asiakkaalle 10 euroa, jos häntä ei palvella konttorissa 15 minuutissa. Nooa on viestinyt aiemmin asiakaslupauksensa verkkosivuilla koska samalla on haluttu haastaa oma työyhteisö muutokseen. Tällä hetkellä näin tarkkoja asiakaslupauksia ei enää löydy verkkosivuilta.

Asiakaskokemuksen kehittäminen vaatii strategista otetta, mutta myös nopeita konkreettisia tuloksia. Asiakaslupaukset voivat tarjota ratkaisun muutoksen aikaansaamiseksi.

 

Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet – oikeasti

Asiakaskokemuksen kehittämisen polku on aina rakennettava yrityksen omista lähtökohdista. Omaa suunnitelmaa ei kannata kopioida naapurilta, koska lähtötilanne poikkeaa, yrityskulttuurit ovat erilaisia, asiakkaat ovat erilaisia ja resurssit voivat poiketa merkittävästi.

Vuosien varrella olen huomannut, että todellisuus poikkeaa virallisesti esitettävistä kalvoista monella tavalla. Kokemukseen pohjautuen olen kuvannut alla olevaan kuvaan inhorealistisesti miltä asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet näyttävät. Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet ovat innostus, hämmennys, herääminen ja muutos.

Dia1

 

Alussa syntyy innostus, joka johtaa siihen että asiakaskokemus nousee keskiöön. Innostuksen takana voi olla toimialan ja ympäristön tilanteen arviointi, mutta valitettavan moni ”innostuu” asiakaskokemuksesta koska kilpailijatkin ovat siihen panostaneet. Ensimmäisessä vaiheessa päätetään mitata ja hankitaan siihen sopiva työkalu. Käynnistyminen voi tapahtua kahdella tavalla – joko suurella pamauksella tai hiljalleen testaillen. Molemmat ovat toimivia vaihtoehtoja, mutta tärkeintä on valita etenemistapa, joka sopii yrityskulttuuriin.

Innostusta seuraa liian usein hämmennys, joka johtuu siitä, että muutos ei tapahdukaan itsestään. Johto on esim. päättänyt, että NPS eli suositteluhalukkuus on avainmittari, jota seurataan. Johto tuijottaa NPS-tuloksia kerran kuukaudessa ja ihmettelee, miksi tulokset nousevat ja laskevat. On toki hyvä, että asiakkaan ääni on saatu johtoryhmään, mutta liian usein unohdetaan itse asiakaskokemuksen kehittäminen. Kun mitataan, asiakkaat odottavat että jokin muuttuu.

Hämmennystä seuraa herätys. Hämmennyksen seurauksena johto on päättänyt vielä kerran miettiä miksi tähän asiakaskokemukseen nyt ollaan panostamassa – mitä se tarkoittaa meille ja mitä me haluamme saavuttaa. Välttämättä kaikki eivät enää jaksa uskoa hankkeeseen ja se on riski hankkeen resursoinnille.

Hämmennyksen vallassa johto myös tajuaa, että johtamisen täytyy muuttua. Suosittelijoiden ja arvostelijoiden jatkuva seuranta ja hoitaminen tulee ottaa osaksi johtamismallia ja todellinen muutos käynnistyy. Ja samalla henkilöstö osallistetaan uuteen arkeen. Riskeinä ovat johdon kärsimättömyys ja business casen puute. Ilman sitä on vaikea osoittaa, että asiakaskokemuksen kehittäminen on todellista liiketoiminnan kehittämistä.

Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheita voi toki yrittää kopioida muualta, mutta jokaisen yrityksen tulee kuitenkin kulkea oma polkunsa. Voittaja on yleensä se, joka pääsee ensimmäisenä aitoon muutoksen vaiheeseen.

Onko tämä sitä ylipalvelua?

Tämän kysymyksen esitti erään yrityksen johdon edustaja ensimmäisessä tapaamisessa. Yrityksessä oli päätetty lisätä asiakaskokemus vahvasti strategiaan ja nyt olisi tarve selvittää kehittämisen askelmerkit.

Tämä kysymys sisältää yleisen haasteen asiakaskokemuksen kehittämisen kannalta. Helposti ajatellaan, että asiakaskokemuksen kehittäminen tarkoittaa kaikkeen  suostumista – asiakas vaatii enemmän ja saa kaiken. Mutta yrityksen tulisi olla kuskin tuolilla. Yksi tärkein tehtävä on valita ne asiakkaat, joiden asiakaskokemusta halutaan parantaa. Yritys ei voi tarjota kaikkea kaikille vaan sen tulisi uskaltaa valita ne asiakkaat, joiden kokemus on kriittinen tekijä ja joiden vuoksi se on valmis tekemään enemmän. Samalla yritys hyväksyy myös sen, että jatkossa jotkin asiakkaat ja segmentit joutuvat pettymään. Yritys sietää näiden asiakkaiden tyytymättömyyttä. Olemme nähneet paljon esimerkkejä senioreista, jotka ovat osoittaneet mieltä yksittäisen pankkikonttorin sulkemista vastaan. Toiset pankit puolestaan hakevat omaa paikkaansa kivijalan kautta.

Dia1Liian moni yritys keskittyy toisaalta historiallisten ongelmien (perälauta vuotaa) ja toisaalta arvostelijoiden hoitamiseen. Ja päinvastoin, liian harva yritys pyrkii aktivoimaan suosittelijoitaan. Suomi on liian pieni maa segmentoitavaksi, kuuluu vanha sanonta. Varsinkin asiakaskokemuksen kehittämisen näkökulmasta segmentointi ja strategiaa tukevien asiakkaiden valinta on kuitenkin entistä tärkeämpää.

Kirjassa The Power of Moments viitataan Forresterin tutkimukseen, joka osoittaa tämän eron konkreettisesti. Forrester tutki useita toimialoja ja pelkistetysti kaikki käyttivät 80% työstään negatiivisen kokemuksen omaavien asiakkaiden hoitoon (siirretään 1-3 antaneet asiakkaat ylöspäin). Saman tutkimuksen mukaan kuitenkin neutraalien tai valmiiksi positiivisten asiakkaiden siirto vielä tyytyväisemmäksi (siirretään 4-6 antaneet asiakkaat tasolle 7) toisi 9 kertaa enemmän tuottoja! Tämä ei tarkoita sitä, että yrityksen ei tulisi ratkaista ongelmia tai muuttaa rakenteita asiakaskeskeisyyden lisäämiseksi, mutta tuottojen näkökulmasta kannattaisi arvioida resurssien jakamista uudestaan.

Dia2

Onko tämä sitä ylipalvelua? Kysymys – ja jutun otsikko – saa uuden ulottuvuuden kun yrityksessä käytettäisiin hetki sen suunnitteluun, ketä kannattaa palvella ja millä strategialla. Asiakaskokemuksen kehittäminen sisältää valintoja koska kenenkään resurssit eivät riitä kaikkien asiakkaiden halaamiseen. Liian usein keskitytään vain ongelmien ratkaisuun kun suuri potentiaali voisi löytyä suosittelijoiden kasvattamisesta. Varsinkin haastajien kannattaa tehdä rohkeita valintoja.

 

Entä jos asiakaskokemus ei parane tekoälyn avulla?

Tekoäly – niin kuin asiakaskokemus – on tällä hetkellä jollain tasolla kaikkien yritysten agendalla. Ja totta kai moni etsii ratkaisua asiakaskokemuksen kehittämiseen tekoälyn avulla.

Mutta miten tekoäly voi parantaa asiakaskokemusta? Sen avulla voidaan varmasti analysoida entistä paremmin asiakastietoa ja löytää uusia yhteyksiä asiakkaan todellisuuden ja yrityksen välillä. Parhaimmillaan tekoäly auttaa löytämään täysin uudenlaisia näkökulmia asiakkaiden todellisuuteen. Tekoäly voi totta kai auttaa tunnistamaan uusia kehityskohteita esimerkiksi löytämällä uudenlaisia, yllättäviäkin riippuvuuksia asiakkaan tarpeiden ja yrityksen prosessien välillä. Tai tekoäly voi nopeuttaa merkittävästi yrityksen oppimista. Nämä ovat vain muutamia näkökulmia laajasta mahdollisuuksien kirjosta. Mutta kaikkien näiden vaikutus asiakaskokemukseen voi kuitenkin olla rajallinen.

Jos vielä kerrataan mistä asiakaskokemus koostuu. Sen elementtejä ovat tehokkuus, helppous ja tunne. On vääjäämätöntä, että tekoäly lisäarvollaan auttaa yritystä tuottamaan arvoa asiakkailleen entistä tehokkaammin. Ja samalla tavalla tekoäly voi muuttaa asiakkaan ja yrityksen välistä vuorovaikutusta entistä helpommaksi. Tekoäly tuo lisäarvoa tehokkuuden ja helppouden näkökulmasta. Tekoäly pystyy hoitamaan entistä enemmän tehtäviä jotka vaativat päättelykykyä, tiedon nopeaa käsittelyä tai muistia. Tehtäviä, jotka ovat perinteisesti ihmisten hoitamia ja joiden osaamiseen on panostettu koulutuksessa.

pexels-photo-326461.jpegKolmas asiakaskokemuksen elementti – tunne – muodostaa 2/3 asiakaskokemuksesta! Voiko tekoäly tuoda tähän mitään uutta? Tai voiko tekoäly korvata ihmisen? Tunteen merkitys korostuu nimenomaan ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Aivotutkija Katri Saarikivi on todennut hyvin, että ”internet poistaa empatian”, joka on luontaista kahden ihmisen kohdatessa. Sehän näkyy varsin konkreettisesti viimevuosien nettikirjoittelun sisällöissä. Eikö tässä tilanteesta tätä ihmisten erikoisosaamisia – empatian ja tunteiden taitoa – kannattaisi keskittää yhä vahvemmin asiakaskokemuksen kehittämiseen valikoiduissa ja tärkeimmissä hetkissä. Asiakaskokemuksen ylimmällä tasollä – empatian ja tunteiden välittämisen tasolla – ihminen on edelleen ylivoimainen. Tämän vuoksi yritysten ja brändien kannattaisi suunnitella entistä tarkemmin muistijälkiä, joiden tehtävänä on rakentaa ylivoimaista asiakaskokemusta ja lojaliteettia.

pexels-photo-541518.jpegKäytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että tunnistetaan asiakkaiden osto- ja päätöspolulta tärkeimmät hetket ja kosketuspisteet. Sen sijaan että pyritään vain tehostamaan tai helpottamaan asiakkaan arkea, rakennetaan kohtaamisia joissa ihmisten välisen vuorovaikutuksen avulla syvennetään asiakassuhdetta entistä pidemmälle ja kasvatetaan asiakassuhteen arvoa. Tekoäly ei siis automaattisesti paranna asiakaskokemusta, vaan sen potentiaali ja myös rajallisuus tulee tunnistaa.

Mutta entä jos asiakaskokemus ei parane ihmisten avulla? Miten voimme varmistaa, että tavoite toteutuu eikä työntekijä pilaa asiakassuhdetta? Ainoa keino varmistaa onnistuminen on työntekijöiden osaamisen nostaminen uudelle tasolle. Samalla kun tekoäly vapauttaa tietyistä rutiininomaisista tehtävistä, osaamista tulisi ohjata uusille osa-alueille. Nämä uudet osaamiset voivat olla yllättäviä. Tammikuussa Davosissa keskusteltiin tulevaisuuden koulutuksesta ja taidoista, joita tarvitaan. Alibaban perustaja Jack Ma ja muut panelistit totesivat, että tulevaisuudessa tarvitaan entistä enemmän ”pehmeitä taitoja”. Näitä ovat itsenäinen ajattelu, arvot ja ryhmätyö. Lisäksi eri yhteydessä on puhuttu kulttuurin, taiteiden ja liikunnallisten taitojen osaaminen.

Onko yrityksesi asiakaskokemus ulkoistettu vai omissa käsissä?

Asiakaskokemuksen kehittäminen alkaa johdon visiosta ja konkretisoituu  toimintamalleihin, joilla ainutlaatuinen asiakaskokemus lunastetaan. Yhä useampi yritys toimii osana verkostoa, joka on omalta osaltaan lunastamassa yrityksen visiota. Voi olla, että suurin osa asiakaskohtaamisista on verkoston tai jakelutien käsissä. Miten yritys voi silloin varmistaa, että koko verkosto tai ketju toimii saman vision pohjalta? Itse asiassa, jos yritys haluaa rakentaa toimialansa parasta asiakaskokemusta, sen tulisi valita entistä tarkempaan mitä asiakaskohtaamisia se ulkoistaa ja jos ulkoistaa, millä perusteilla valinta tapahtuu.

Asiakaskokemuksen kehittäminen vaatii myös yhä selkeämpiä valintoja. Jos yritys ei itse voi hallita asiakaskokemuksen tavoitteiden pohjalta kaikkia arvoketjun osia parhaalla mahdollisella tavalla, eikö sen kannattaisi valita paras mahdollinen kumppani. Ja toisaalta, jos yritys ei luota siihen, että joku toinen voi täyttää sen asettamia vaateita, sen kannattaa pitää koko prosessi omissa käsissään.

 

Dia1

Lush on hyvä esimerkki yrityksestä, joka haluaa maksimoida asiakaskokemuksen pitämällä langat omissa käsissään. Brittiläinen kosmetiikkayritys rantautui Suomeen 2017 ja on saavuttanut suuren suosion kohderyhmänsä – nuorten naisten – parissa. Lush valmistaa kaikki tuotteet itse ilman teollisia prosesseja luonnonmukaisista raaka-aineista. Esimerkiksi greipit puristetaan ja annostellaan käsin. Kaikissa myymälöissä esitellään asiakkaille tuotteet kokeilemalla ja samalla kerrotaan yrityksen tarina. Henkilöstön koulutukseen ja ohjaamiseen on panostettu erittäin paljon. Koulutuksen lisäksi työntekijöille pidetään päivittäin 10 minuutin palautekeskustelu asiakastyöstä. lush_IMG_2576

Moni yritys kaipaa tällä hetkellä ratkaisua ja kumppania esimerkiksi logistiikan tai sähköisen kaupan hoitamiseksi. Esimerkiksi pk-yritykselle Amazon voi tarjota verkkokauppaympäristön suuren yleisön tavoittamiseksi ja samalla se hoitaa myös logistiikan. Samalla Amazon tarjoaa brändinsä, mutta vaatii myös osuutensa katteesta.

Logistiikan suurimman ongelman – viimeisen mailin – hoitamiseksi suomalainen start-up Eezery voi olla jatkossa paras ratkaisu. Se on ratkaisemassa tämän haasteen kumppaniverkoston kautta. Molemmissa  – sekä verkkokaupan että lähilogistiikan – tapauksissa on syytä valita paras mahdollinen kumppani, jotta yrityksen vision mukainen asiakaskokemus varmistuu.

On myös mahdollista, että yritys keskittyy tekemään vain sitä, mikä on asiakaskokemuksen näkökulmasta tarpeellista. Silloin se optimoi omaan tekemistään ja kuluja. Tällä pohjalla kuitenkaan harvoin rakennetaan asiakaskokemuksesta kilpailuetua. Valitettavasti liian moni suomalainen yritys kuvittelee, että asiakaskokemuksesta syntyy uutta kilpailuetua optimoimalla yksittäistä osa-aluetta.

Lushin valitsema tie ei ole helpoin, koska se ei mahdollista kompromisseja missään osassa omaa toimintaa. Vahva usko omaan visioon rakentaa kuitenkin ylivoimaista asiakaskokemusta – ja kilpailuetua.  Yhä useamman suomalaisen yrityksen tulisi rohkeammin arvioida omaan toimintaansa ja tehdä Lushin kaltaisia ratkaisuja. Jääminen perinteisen toimintamallin varaan ei välttämättä auta nousemaan asiakaskokemuksen tavoitteiden vaatimalle uudelle tasolle.