Aihearkisto: Asiakaskokemus

Brändi lupaa, mutta lunastaako se?

Viimeisten viikkojen aikana eri medioissa on ollut juttuja, joissa on todettu enemmän tai vähemmän suoraan, että ”brändi lupaa ja lunastaa”. Kuulostaa hyvältä ja uskottavalta, mutta kannattaisiko kuitenkin miettiä tätä näkökulmaa hiukan uudestaan. Entä jos todetaan, että brändi lupaa ja asiakaskokemus lunastaa?

StockSnap_29E0P7THETBrändin määrittelyä ei voi ulkoistaa asiakkaille. Brändille täytyy itse rakentaa tavoitemielikuva, joka on erottuva ja aito. Brändi haluaa olla esimerkiksi inhimillinen, moderni, läheinen tai edelläkävijä. Miten brändi sitten lunastaa lupauksensa? Enää ei riitä perinteinen mediapeitto, sloganit ja hienot kuvat. Some on asettanut vuorovaikutteisuuden vaatimuksen kaikille brändeille. Some ei ole enää viestien jakamista vaan aitoa läpinäkyvää vuoropuhelua. Valitettavasti yritysten viestintä- ja mainosväki unohtaa tämän ja he keskittyvät jakamaan virallisia viestejä sen sijaan että olisivat aidosti mukana vuoropuhelussa.

Eri tutkimusten mukaan luotamme sekä tiedonhankinnassa että ostopäätöksissä tuttuihin henkilöihin ja heidän suositteluun sekä arvosteluun. He ohittavat luotettavuudessa kirkkaasti kaikki mainos- ja some-kanavat. Brändien tulisi panostaa entistä enemmän siihen, että ne rakentavat itselleen puolestapuhujia niitä hetkiä varten kun tavaraa tulee tuulettimeen. Näitä puolestapuhujia ei osteta, vaan ne hankitaan tuottamalla kokemuksia, jotka rakentavat brändiä kestävällä tavalla.

Suurimpia esteitä asiakaskokemuksen ja brändin linjaamisessa ovat siiloutunut organisaatio, palkitsemismallit ja asiakasinformaation hajanaisuus. Asiakaskokemuksella ei välttämättä ole selkeää omistajaa organisaatiossa tai se nähdään vai digitaalisena ulottuvuutena.

Brändin vartijalla olisi viimeistään nyt otollinen hetki ottaa myös asiakaskokemus haltuunsa. Vain siten voidaan varmistaa, että asiakaskokemus lunastaa sen minkä brändi lupaa.

 

Mainokset

Taloushallinnon murros tarjoaa mahdollisuuksia erottua

Taloushallinnon ammattilaisten keskuudessa on eletty muutoksen täyteisiä vuosia. Toimiala on digitalisoitunut nopeasti ja samanaikaisesti joukko ammattilaisia on eläköitymässä. Toimiala on myös keskittynyt voimakkaasti ennen kaikkea yrityskauppojen myötä ja jäljellä on muutama iso toimija ja suuri joukko pieniä. Huomio toimialalla on toisaalta uusien digitaalisten työvälineiden kehittämisessä ja toisaalta integraatiossa. Mutta miten asiakas on pysynyt kyydissä tässä muutoksessa? Kun tilannetta arvio asiakkaan näkökulmasta, tunnelma on skitsofreninen. Toisaalta tilanne on parantunut, mutta mielestäni se on myös heikentynyt.

Asiakkaat ovat ottaneet ilolla vastaan uudet työkalut, joiden avulla taloushallinnon perustoimintoja voi tehdä itsenäisesti. Samalla voidaan saavuttaa säästöjä. Tämä on johtanut osittain myös siihen, että asiakkaat valitsevat ensin työkalun ja sen jälkeen asiantuntijan tai toimiston taloushallinnon tueksi. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että toimiston vaihtaminen on entistä helpompaa koska lähes kaikki tieto löytyy järjestelmistä. Mappeja ei tarvitse enää siirrellä.

turned on macbook pro and brown leather file case

Photo by rawpixel.com on Pexels.com

Samanaikaisesti näyttää kuitenkin siltä, että taloushallinnon yritykset ovat unohtaneet mitä asiakkaat todellisuudessa tarvitsevat. Asiakkaat tarvitsevat kumppanin, joka auttaa heitä liiketoiminnan kehittämisessä eikä vain kasvotonta prosessia, joka keskittyy tarjoamaan taaksepäin katsovaa kirjanpitoa. Omien kokemuksieni pohjalta juuri kukaan ei enää keskity asiakassuhteiden kehittämiseen eikä kukaan ole koskaan yhteydessä – ellei kyseessä ole kilpailevan taloushallinnon palveluja tarjoavan toimiston myyjä.

Asiakaskokemus koostuu tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta. Viimeiset vuodet taloushallinnon palvelujen tehostaminen on ollut keskiössä – taloushallinnosta on tehty asiakkaalle entistä tehokkaampaa ja asiakas on saanut lisäarvoa läpinäkyvyyden kautta. Toisaalta uudet työkalut ovat myös helpottaneet niin omaehtoista taloushallinnon ylläpitoa kuin tapahtumien seurantaa. Voidaan todeta, että asiakaskokemuksen kolmesta elementistä tehostaminen ja helpottaminen on ollut keskiössä. Tunteen osuus asiakaskokemuksesta on kuitenkin arviolta 2/3! Tunne summaa kaikki aiemmat kokemukset yrityksen ja sen työntekijöiden kanssa kaikissa eri kanavissa ja palveluissa. ”Miltä minusta tuntuu, onko tämä yritys kiinnostunut minun tilanteesta?”  Missä ovat ne taloushallinnon yritykset, jotka uskaltavat panostaa rohkeasti asiakkaiden tunnekokemusten rakentamiseen ja jopa tunteiden tavoitteellistamiseen. Tämän lisäksi taloushallinnon palveluja tarjoavien yritysten tulisi uskaltaa myös erikoistua kohderyhmien kautta. Missä ovat puolestaan ne yritykset, jotka keskittyvät esimerkiksi verkkokauppojen tai start-up -yritysten tarpeisiin?

Toimialan keskustelu on tällä hetkellä edelleen sisäisessä muutoksessa, integraatiossa ja uuden teknologian tuomissa mahdollisuuksissa. Toivon, että joku toimialan yrityksistä löytää nopeasti uuden aidosti asiakaskeskeisen toimintatavan koska se tuo mukanaan kestävää kasvua.

(Alkuperäinen kirjoitus julkaistiin Eduhousen blogissa.)

Ihminen on paras tunteiden käyttöliittymä

Asiakaskokemuksesta löytyy erilaisia määritelmiä. Tuorein mielestäni hyvä kiteytys löytyy Customer Experience Innovation -kirjasta. Siinä todetaan hyvin, että ”The customer experience your organization delivers is the sum total of all the decisions made by people in your organization every day”. Asiakaskokemus koostuu työntekijöiden joka päivä tekemistä yksittäisistä päätöksistä. Tämä viestii hyvin sen tosiasian, että asiakaskokemus koskee kaikkia työntekijöitä.

Mutta miten päätökset näkyvät asiakkaan kokemuksessa? Voidaan todeta, että pelkistetysti asiakaskokemus koostuu tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta. Yritykset ovat pääasiassa panostaneet tehokkuuteen ja helppouteen koska siellä on ollut mahdollista saavuttaa esimerkiksi digitalisaation kautta ”helppoja voittoja”.  Kiinnostavaa on kuitenkin se, että eri lähteiden perusteella tunteiden osuus päätöksenteossa – ja kokemuksessa – on vähintään 2/3. Ei riitä, että yritykset keskittyvät miettimään rationaalisia tekijöitä – tehokkuutta ja helppoutta – keinoina parantaa asiakaskokemusta.

Dia1

Kiinnostavaa on myös se, että tunteet liittyvät voimakkaasti ihmisten välisiin kohtaamisiin. Jokainen voi muistella omia hyviä ja huonoja kokemuksiaan. Toki toimimaton verkkosivusto voi saada tunteet pintaan, mutta useimmiten voimakkaat tunteet liittyvät ihmisten välisiin kohtaamisiin. Asiakaskokemuksesta 2/3 on siis tunteita ja ihmisten välinen vuorovaikutus on ratkaisevassa asemassa.

Miten tähän voidaan sitten vaikuttaa? Yritysten tulisi tehdä strategisia valintoja asiakaskokemuksen kehittämiseksi. Valinta voi olla se, että poistetaan ihminen kokonaan prosessista. Tämä on monen start-up yhtiön valinta. Tehostetaan ja helpotetaan ja ”unohdetaan ihminen”. Mutta suurimassa osassa liiketoimintoja tämä ei ole mahdollista. Jollain tavalla yrityksellä on vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa ja silloin ei voida enää unohtaa tunteiden läsnäoloa.

Dia3

Voiko sitten tekoäly korvata ihmisen? Erilaiset chatbotit yrittävät jo tarjota ihmisenkaltaista vuoropuhelua erilaisin tuloksin, mutta vielä yksikään tekoäly ei yllä lähellekään ihmisen tasoa kun halutaan luoda positiivisia tunteita.

Yritysten tulisi tavoitteellistaa tunteita, joita halutaan välittää asiakkaille niin asiakassuhteessa kuin yksittäisissä kohtaamisissa. Tunteiden käsittely on vielä liian yleisellä tasolla. Voidaan esimerkiksi asettaa tavoite, että jokin kosketuspiste keskittyy pelkojen poistamiseen ja toinen onnellisuuden lisäämiseen. Tällä hetkellä ihminen on kuitenkin edelleen paras tunteiden käyttöliittymä ja tämä potentiaali on liian heikosti käytetty voimavara kilpailuedun rakentamisessa.

Tukeeko organisaatio asiakaskokemuksen kehittymistä?

Yhä useamman yrityksen strategiassa lukee asiakaskokemus jossain muodossa. Nämä yritykset ovat halukkaita astumaan uudelle tielle, jonka takana häämöttää uudenlaisen kilpailuedun potentiaali. Mutta tietävätkö yrityksen minkälaisen tien ne ovat valinneet ja ovatko ne valmiita tekemään kaiken tarvittavan?

Paljon puhutaan asiakasymmärryksestä, asiakaskokemuksen mittaamisesta ja osaamisen kehittämisestä. Mutta olisi hyvä huomioida myös yrityksen organisoituminen. Miten sinun yrityksesi toimii ja minkä toiminnon ”ympärille” se on organisoitu? Koska se kertoo yrityksen perimmäisen ohjaavan elementin. Forresterin tutkimus viime vuodelta tuo yhden kiinnostavan näkökulman edessä olevaan urakkaan. Forresterin tutkimuksen mukaan suuri osa tutkimukseen osallistuneista yrityksistä on organisoitunut tuote- ja segmenttilähtöisesti. Asiakkaiden polun ja käyttäytymisen mukaisesti on organisoitunut vain 13% vastanneista yrityksistä. Olisiko se sitten oikea ratkaisu? Ei välttämättä, mutta se voi olla keino tuoda asiakkaan näkökulma läpi organisaation tehdä siitä ohjaavan elementin kaikelle toiminnalle. Entä jos segmentointi tarkoittaakin yhden asiakkaan näkökulmaa – segment-of-one. Tämä voi olla todellisuus digitaalisissa palveluissa.

Dia27

Mitkä voisivat olla keskeisiä keinoja, joilla yritys muuttaisi omaa toimintaansa ja organisaatiotaan asiakaskeskeisemmäksi? Tässä muutamia lähtökohtia:

Asiakkaiden kokemusten ja odotusten ymmärtäminen

On luontevaa aloittaa rakentamalla näkemys asiakkaiden kokemuksista ja odotuksista. Ilman sitä muutos perustuu oletuksiin, jotka saattavat olla vuosien tai jopa vuosikymmenten takaa. Tämän tiedon pohjalta voidaan kuvata polut, asiakastyypit, tärkeimmät kosketuspisteet ja mittaamisen lähtökohdat.

Miten tämä vastaa nykyistä toimintaa, vastuita, palkitsemista ja uusia tavoitteita? Tämä luo pohjan nykyhetken ja tavoitetason väliselle työlle.  Ja tämä tieto auttaa hahmottamaan mihin suuntaan organisaatiota tulisi muuttaa.

Johdon sitoutuminen

Itsestään selvää? Yllättävän usein kuitenkin kohtaamme organisaatioita, joissa toimitusjohtajan ympärillä on henkilöitä, jotka eivät koe asiakaskokemusta omakseen – se on ”jonkun toisen” vastuulla. Ei riitä, että toimitusjohtaja yksin puhuu asian puolesta ja jalkautuu henkilökunnan ja asiakkaiden pariin osoittamaan mitä uudenlainen asiakaskeskeinen tekeminen voisi olla. Konkreettinen tapa on nimittää joku vastaamaan asiakaskokemuksen kehittämisestä. Parhaimmillaan tämä henkilö raportoi suoraan toimitusjohtajalle. Mutta kun menemme muutoksessa vielä pidemmälle, yrityksen ylimmälle – ja keskijohdolle tulisi asettaa yhteiset mittarit ja palkitsemismalli, joka kytkee heidät yhteiseen maaliin – parempaan asiakaskokemukseen. Tämä on jo askel oikeaan suuntaan ja voi luontevasti johtaa asiakaskeskeisempään organisaatiorakenteeseen.

Mittarit

Ei riitä että johdon mittareita ja palkitsemista uudistetaan – muutos tulee viedä läpi organisaation. Jokaisen tulee tuntea omassa tilipussissaan asiakkaan maailman. Jokaisen työntekijän tehtävä voidaan kytkeä johonkin asiakkaan polulla olevaan vaiheeseen, kosketuspisteeseen tai hetkeen. Kukaan ei ole asiakaspalautteen ulkopuolella. Myynnin vastuu ei lopu kauppoihin, tuotevastaavaa ei palkita vain tuotteen menestyksestä tai varastomies tietää roolinsa asiakkaan odotusten ylittämisessä.

Arjen muutos

Paljon puhetta ja vähän tekoja? Liian usein jalkauttaminen jää puolitiehen. Johto kertaa kalvoja ja mittaustuloksia, jotka eivät näy yksittäisen työntekijän arjessa. Jokaisen työntekijän tulisi tunnistaa oma paikkansa asiakkaaan polulla eikä vain sisäisessä hierarkiassa. Jokaisen työtekijän tulisi tietää yrityksen asiakaslupaukset ja toimintamallit, joita häneltä odotetaan. Ja jokaisen työntekijän takana tulisi olla esimies ja -nainen, joka kiittää ja opastaa työntekijää tarpeen mukaan.  Ilman arjen muutosta organisaatiomuutos ei tule onnistumaan.

Jos yritys haluaa parantaa asiakaskokemustaan ja rakentaa siitä kilpailuetua, sen tulee vääjäämättä muuttaa rakenteitaan ja organisoitumistaan. Koska suurin este asiakaskeskeisyyden lisääntymiselle on organisaatiosiilot. Asiakkaan polkuun ja käyttäytymiseen perustava lähestymistapa voi tuoda uuden näkökulman muutoksen aikaansaamiseksi.

Asiakas rationalisoi valintojaan

 

Dia13Asiakaskokemus koostuu Forresterin mukaan tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta. Ja eri lähteiden mukaan tunteen osuus on n. 2/3 kokonaisuudesta! Valitettavasti asiakas-kokemuksen kehittäminen keskittyy monessa yrityksessä kuitenkin pääasiassa osa-alueisiin, jotka liittyvät tehokkuuteen ja helppouteen. Olisi tärkeää selvittää asiakkaiden odotukset ennen kuin tehdään päätöksiä kehityskohteista.

Mutta tietävätkö asiakkaat mitä he haluavat? Millainen on asiakkaiden toivoma kokemus ja mistä he olisivat valmiita maksamaan lisää? PWC on tehnyt kiinnostavan tutkimuksen, jonka tulokset löytyvät Experience is Everything  raportista. Tutkimus perustuu 15 000 vastaajan haastattelun 12 eri maasta. Tutkimuksessa selvitettiin ensinnäkin mitä asiakkaat arvostavat ja mistä he ovat valmiita maksamaan enemmän. Kärkeen sijoittuvat tehokkuus, sopivuus sekä ystävällinen ja saatavissa oleva palvelu.

Dia18.jpg

 

Tutkimuksen mukaan vastaajista jopa 40% olisi valmis maksamaan paremmasta asiakaskokemuksesta enemmän. Esimerkiksi hotelliyö voisi maksaa 14%, lentolippu 10% ja kaapeli-TV 9% enemmän.

Kiinnostavaa on verrata näitä tekijöitä syihin, jotka ajavat asiakkaat pois. Tärkeimpiä tekijöitä ovat henkilökunnan asenne, epäystävällinen palvelu, luottamuspula ja osaamisen puute.

Dia19

 

Jos vertaamme tekijöihin, joista asiakas olisi valmis maksamaan enemmän, huomaamme että listan kärki sisältää hyvin eri tekijöitä. Kysyttäessä merkityksellisyydestä ja valmiudesta maksaa lisää asiakas asettaa pääasiassa rationaalisia tehokkuuteen ja helppouteen liittyviä tekijöitä tärkeimmiksi. Mutta kun kysytään miksi asiakas lähtee, tärkeimpiä tekijöitä ovat tunteeseen liittyvät tekijät. Vasta neljäs tekijä – osaamisen puute – liittyy tehokkuuteen.

Voimme kysyä asiakkailta mitä he haluavat ja mistä he ovat valmiita maksamaan, mutta samanaikaisesti meidän tulee seurata mitä asiakkaat tekevät. Asiakkaat rationalisoivat etukäteen, mutta usein lopulliset päätökset ja valinnat tapahtuvat vahvasti tunnepohjaisesti. Esimerkiksi henkilökunnan asenne ja epäystävällinen palvelu osuvat asiakkaan kokeman arvostuksen tunteeseen.

Juuri tämän haasten vuoksi tarvitsemme jatkuvaa mittaamisesta. Jatkuva mittaaminen voi tapahtua tietojärjestelmien tai systemaattisen asiakaskyselyn avulla. Näiden kautta saatu tieto auttaa pysymään kiinni asiakkaiden todellisessa käyttäytymisessä ja yllättävissä muutoksissa, jotka voivat johtua kilpailutilanteen muutoksesta. Asiakaskokemuksen kehittämiseksi meidän tulee tietää todelliset vaikuttimet, jotta osaamme valita oikeat kehittämisen keinot.

Asiakaslupaukset muutoksen jalkauttajana

Moni yritys on tehnyt strategisen päätöksen asiakaskokemuksen kehittämiseksi. Johto on tehnyt suunnitelman ja sopinut tavoitteet, joiden avulla asiakaskokemuksella syntyy uutta kilpailuetua. Mutta valitettavasti tahtotila ei aina muutu uudenlaiseksi toiminnaksi ja asiakkaiden kokemus ei mittareiden mukaan parane.

Tämä on tuttu tilanne monessa yrityksessä. Se voi aiheuttaa turhautumisen, joka voi johtaa strategian muutokseen tai kehitysohjelman hylkäämiseen. Yleisimpiä syitä asiakaskokemuksen tahtotilan epäonnistumiselle ovat siilot ja yrityskulttuuri. Ei pidä myöskään unohtaa palkitsemisen merkitystä ohjaavana tekijänä.

Jos etsitään yhtä konkreettista keinoa muutoksen aikaansaamiseksi niin asiakasalupaukset voisivat tarjota ratkaisun. Asiakaslupaukset ja niihin kytketyt toimintamallit ovat konkreettinen keino osoittaa niin henkilökunnalle kuin asiakkaille miten yritys parantaa asiakaskokemusta.

Asiakaslupausten tehtävänä on tavoitteellistaa tekemistä asiakasrajapinnassa ja energisoida työtekijöitä. Asiakaslupaukset osoittavat kehittämisen suunnan ja asettavat minimitason toiminnalle. Ne voivat olla myös konkreettinen tapa näyttää millä tavalla asiakaskokemus rakennetaan. Ja asiakaslupaukset voivat olla keino tuottaa lojaliteettia rakentavia muistijälkiä.

Tyypillinen ongelma on kuitenkin se, että asiakaslupaukset tulevat johdolta annettuina ja ne jäävät liian yleiseksi. Miten esimerkiksi ”hymyile aina” tai ”yllätä asiakas” voisivat konkreettisesti osoittaa työntekijöille miten heidän pitäisi toimia. Tämä johtaa usein siihen, että henkilökunta ei sitoudu asiakaslupauksiin, jotka voivat olla mahdottomia saavuttaa tai liian epämääräisiä.

Dia1Miten asiakaslupaukset tulisi sitten rakentaa? Suunnittelun tulee edetä seuraavissa vaiheissa:

1. Asiakaslupaukset perustuvat asiakkaiden todellisiin ongelmiin

Asiakasluotaukset ja -palaute kertovat asiakkaiden suurimmat ongelmat. Asiakaslupausten tulisi keskittyä ensisijaisesti näiden ongelmien ratkaisuun – liittyvät ne sitten esimerkiksi laskutuksen epäselvyyteen tai tavoitettavuuteen. Asiakaslupaukset eivät saa olla liian yleisiä koska silloin nämä asiakkaiden akuutit ongelmat jäävät ratkaisematta.

2. Henkilökunta osallistetaan asiakaslupausten määrittelyyn

Työntekijät elävät ja hengittävät asiakkaiden arkea. He tietävät myös miten mahdolliset ongelmat voidaan ratkaista ja siksi heidät tulisi ottaa mukaan asiakaslupausten määrittelyyn. Samalla heidät myös sitoutetaan toimimaan sovittujen asiakaslupausten ja niihin kytkettyjen toimintamallien mukaisesti.

3. Johto valitsee ehdotuksista ja asettaa tavoitetason 

Edellisten vaiheiden pohjalta syntyy ehdotus mahdollisista asiakaslupauksista ja toimintamalleista. Näiden pohjalta johdon tulee tehdä lopulliset valinnat ja asettaa tarvittavat mittarit, tavoitetasot ja palkitsemismallit.

Hyviä esimerkkejä asiakaslupauksista löytyy valitettavan vähän. Yksi sellainen – konkreettinen esimerkki – on Nooa Säästöpankin lupaus maksaa asiakkaalle 10 euroa, jos häntä ei palvella konttorissa 15 minuutissa. Nooa on viestinyt aiemmin asiakaslupauksensa verkkosivuilla koska samalla on haluttu haastaa oma työyhteisö muutokseen. Tällä hetkellä näin tarkkoja asiakaslupauksia ei enää löydy verkkosivuilta.

Asiakaskokemuksen kehittäminen vaatii strategista otetta, mutta myös nopeita konkreettisia tuloksia. Asiakaslupaukset voivat tarjota ratkaisun muutoksen aikaansaamiseksi.

 

Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet – oikeasti

Asiakaskokemuksen kehittämisen polku on aina rakennettava yrityksen omista lähtökohdista. Omaa suunnitelmaa ei kannata kopioida naapurilta, koska lähtötilanne poikkeaa, yrityskulttuurit ovat erilaisia, asiakkaat ovat erilaisia ja resurssit voivat poiketa merkittävästi.

Vuosien varrella olen huomannut, että todellisuus poikkeaa virallisesti esitettävistä kalvoista monella tavalla. Kokemukseen pohjautuen olen kuvannut alla olevaan kuvaan inhorealistisesti miltä asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet näyttävät. Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheet ovat innostus, hämmennys, herääminen ja muutos.

Dia1

 

Alussa syntyy innostus, joka johtaa siihen että asiakaskokemus nousee keskiöön. Innostuksen takana voi olla toimialan ja ympäristön tilanteen arviointi, mutta valitettavan moni ”innostuu” asiakaskokemuksesta koska kilpailijatkin ovat siihen panostaneet. Ensimmäisessä vaiheessa päätetään mitata ja hankitaan siihen sopiva työkalu. Käynnistyminen voi tapahtua kahdella tavalla – joko suurella pamauksella tai hiljalleen testaillen. Molemmat ovat toimivia vaihtoehtoja, mutta tärkeintä on valita etenemistapa, joka sopii yrityskulttuuriin.

Innostusta seuraa liian usein hämmennys, joka johtuu siitä, että muutos ei tapahdukaan itsestään. Johto on esim. päättänyt, että NPS eli suositteluhalukkuus on avainmittari, jota seurataan. Johto tuijottaa NPS-tuloksia kerran kuukaudessa ja ihmettelee, miksi tulokset nousevat ja laskevat. On toki hyvä, että asiakkaan ääni on saatu johtoryhmään, mutta liian usein unohdetaan itse asiakaskokemuksen kehittäminen. Kun mitataan, asiakkaat odottavat että jokin muuttuu.

Hämmennystä seuraa herätys. Hämmennyksen seurauksena johto on päättänyt vielä kerran miettiä miksi tähän asiakaskokemukseen nyt ollaan panostamassa – mitä se tarkoittaa meille ja mitä me haluamme saavuttaa. Välttämättä kaikki eivät enää jaksa uskoa hankkeeseen ja se on riski hankkeen resursoinnille.

Hämmennyksen vallassa johto myös tajuaa, että johtamisen täytyy muuttua. Suosittelijoiden ja arvostelijoiden jatkuva seuranta ja hoitaminen tulee ottaa osaksi johtamismallia ja todellinen muutos käynnistyy. Ja samalla henkilöstö osallistetaan uuteen arkeen. Riskeinä ovat johdon kärsimättömyys ja business casen puute. Ilman sitä on vaikea osoittaa, että asiakaskokemuksen kehittäminen on todellista liiketoiminnan kehittämistä.

Asiakaskokemuksen kehittämisen vaiheita voi toki yrittää kopioida muualta, mutta jokaisen yrityksen tulee kuitenkin kulkea oma polkunsa. Voittaja on yleensä se, joka pääsee ensimmäisenä aitoon muutoksen vaiheeseen.