Miten vuoropuhelu tulisi organisoida?

Kaikkialla puhutaan tällä hetkellä vuoropuhelun rakentamisen puolesta. Kuinka yrityksen ei tulisi enää puskea omia viestejään sekä nykyisille että potentiaalisille asiakkaille. Kuinka kaiken pitäisi lähteä asiakkaan kuuntelemisesta ja jatkuvasta vuoropuhelusta. Toistaiseksi en ole kuitenkaan kuullut kovinkaan monen kommentoineen miten tämä kaikki tulisi käytännössä organisoida. Useimmiten vastaus on jonkinlainen ”community manager” mutta Harvard Business Review on esittänyt kokonaisvaltaisemman näkökulman aiheeseen.

Kuten olen jo aiemmin kirjoittanut, vuoropuhelun rakentaminen ja ylläpitäminen ei onnistu kampanjakeskeisellä organisaatiorakenteella. Pelkistettynä HBR:n mallin takana on siirtyminen tuote- tai palvelukeskeisestä mallista asiakaskeskeiseen malliin. Tämäkin kuulostaa jo aivan tutulta, eikö vain? Suora- ja asiakkuusmarkkinoinnin tekijät ovat puhuneet tästä jo pitkään.

Keskeinen tekijä uudessa mallissa on Chief Customer Officer (Asiakkuusjohtaja), joka raportoi toimitusjohtajalle. Käytännössä tämä ei tarkoita vain sitä että CCO korvaa Chief Marketing Officerin (Markkinointijohtajan). Asiakkuusjohtajan vastuulla ovat nyt asiakkuuksien kannattavuus ja mittareina käytetään asiakaspääomaa ja asiakkaiden elinkaariarvoa.

Muutoksesta kertoo kuitenkin titteliä enemmän Asiakkuusjohtajalle vastuutetut toiminnot, jotka kuvataan seuraavaksi:

Asiakasvastaavat ovat tärkeässä roolissa koska he vastaavat asiakaskohtaisesta menestyksestä. Brändimanagerit toimivat puolestaan heidän alaisuudessa varmistaen että asiakkaille tarjotaan tuotteita joita he haluavat.

Osaksi tätä asiakkuusorganisaatiota on tuotu perinteisesti markkinointiorganisaatiosta erillään olleita toimintoja:
– CRM-järjestelmät
– Markkinatutkimus tulee osaksi asiakastyötä ja keskeisiä elementtejä ovat erilaiset asiakkuusmittarit
– Tutkimus ja kehitys, jotta asiakasajattelu pysyy kaikessa kehitystyössä ykkösenä
– Asiakaspalvelu, jotta sekin tukisi pitkän tähtäimen asiakkuuksien kehittämistä.

Asiakkuusorganisaatio


Kiinnostavaa tässä uudessa HBR:n näkemyksessä organisaatiosta on myös se että se ei sisällä selkeästi yhtään markkinointitehtävää tai -nimikettä. Onkohan tämä jo ylireagointia? Pelkästään tämä tekijä riittää nostamaan karvat pystyyn monessa organisaatiossa.

Pelkkä organisaatiomuutos ei riitä vaan sitä ohjaamaan tarvitaan uudet mittarit. Seuraavassa kuviossa on pelkistetysti kuvattu vanhat tutut sekä uuden organisaation mittarit. Käytännössä painopiste siirtyy välittömästä tuoton maksimoinnista asiakassuhteen koko keston tuoton mittaamiseen.

Brändikeskeisistä asiakaskeskeisiin mittareihin

Markkinoinnissa kampanjat ovat olleet perinteisesti keskeinen työkalu ja tapa saavuttaa tavoitteet. Miten organisaatio kestää uudenlaista tapaa mitata ja toteuttaa vuoropuhelua asiakkaiden kanssa? Onko organisaatiolla ja ennen kaikkea ylimmällä johdolla riittävästi rohkeutta odottaa tuloksia, jotka eivät tule kuukauden kampanjalla ja toteudu saman kvartaalin aikana?

Mainokset

One response to “Miten vuoropuhelu tulisi organisoida?

  1. Paluuviite: Brändi on asiakkaan kokema todellisuus « kari korkiakoski @ blogi

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s