Kuukausittainen arkisto:maaliskuu 2010

Asiakkaat ja toimistot 2.0

Tuore Forresterin tutkimus on jälleen kiinnostava kannanotto keskusteluun ovatko digitoimistot kykeneviä johtamaan markkinointiviestintää. Ja samalla tutkimus tuo kiinnostavia näkökulmia asiakkaiden ja toimistojen välisiin rooleihin.

Tutkimuksen mukaan digitaalisia palveluja ostavista markkinoijista vain 22% uskoi että digitoimistot pystyisivät johtamaan brändiä. Ei ole siis ihme ettei markkinointijohto usko digitoimistoihin muutoksen tekijänä.

Tällä hetkellä toimistot uudistavat itseänsä ja jokainen pyrkii löytämään toimisto2.0 ratkaisun. Eli digitoimistot yrittävät laajentaa tarjontaansa ja osaamistaan brändeihin ja toisaalta mainostoimistot lisäävät digitaalisen suunnittelun osaamistaan. Jokainen pyrkii vastaamaan asiakkaan huutoon haasteista joita esimerkiksi sosiaalinen media on tuonut mukanaan.

Keskeinen näkökulma on se että asiakkaiden pitäisi oikeasti päättää mitä he odottavat toimistoiltaan. Eli asiakkaiden pitäisi ottaa vastuu valinnoista selkeästi itselleen. Ja sehän tarkoittaa sitä että näiden markkinointiviestintää harjoittavien yritysten tulisi ensin hahmottaa omat tavoitteet. Ehkä juuri siksi nämä yritykset etsivät myös toimistokentän ulkopuolisia tekijöitä, jotka auttaisivat heitä hahmottamaan muuttuvaa markkinointiviestinnän ympäristöä ja tarvittavaa menestysstrategiaa.

Lisää tietoa tutkimuksen tuloksista löytyy seuraavista artikkeleista:

WARC: Agencies fail to adapt to new marketing era

Advertising Age: Memo to Marketers: It’s Your Fault if Your Shops Flounder.

Miten vuoropuhelu tulisi organisoida?

Kaikkialla puhutaan tällä hetkellä vuoropuhelun rakentamisen puolesta. Kuinka yrityksen ei tulisi enää puskea omia viestejään sekä nykyisille että potentiaalisille asiakkaille. Kuinka kaiken pitäisi lähteä asiakkaan kuuntelemisesta ja jatkuvasta vuoropuhelusta. Toistaiseksi en ole kuitenkaan kuullut kovinkaan monen kommentoineen miten tämä kaikki tulisi käytännössä organisoida. Useimmiten vastaus on jonkinlainen ”community manager” mutta Harvard Business Review on esittänyt kokonaisvaltaisemman näkökulman aiheeseen.

Kuten olen jo aiemmin kirjoittanut, vuoropuhelun rakentaminen ja ylläpitäminen ei onnistu kampanjakeskeisellä organisaatiorakenteella. Pelkistettynä HBR:n mallin takana on siirtyminen tuote- tai palvelukeskeisestä mallista asiakaskeskeiseen malliin. Tämäkin kuulostaa jo aivan tutulta, eikö vain? Suora- ja asiakkuusmarkkinoinnin tekijät ovat puhuneet tästä jo pitkään.

Keskeinen tekijä uudessa mallissa on Chief Customer Officer (Asiakkuusjohtaja), joka raportoi toimitusjohtajalle. Käytännössä tämä ei tarkoita vain sitä että CCO korvaa Chief Marketing Officerin (Markkinointijohtajan). Asiakkuusjohtajan vastuulla ovat nyt asiakkuuksien kannattavuus ja mittareina käytetään asiakaspääomaa ja asiakkaiden elinkaariarvoa.

Muutoksesta kertoo kuitenkin titteliä enemmän Asiakkuusjohtajalle vastuutetut toiminnot, jotka kuvataan seuraavaksi:

Asiakasvastaavat ovat tärkeässä roolissa koska he vastaavat asiakaskohtaisesta menestyksestä. Brändimanagerit toimivat puolestaan heidän alaisuudessa varmistaen että asiakkaille tarjotaan tuotteita joita he haluavat.

Osaksi tätä asiakkuusorganisaatiota on tuotu perinteisesti markkinointiorganisaatiosta erillään olleita toimintoja:
– CRM-järjestelmät
– Markkinatutkimus tulee osaksi asiakastyötä ja keskeisiä elementtejä ovat erilaiset asiakkuusmittarit
– Tutkimus ja kehitys, jotta asiakasajattelu pysyy kaikessa kehitystyössä ykkösenä
– Asiakaspalvelu, jotta sekin tukisi pitkän tähtäimen asiakkuuksien kehittämistä.

Asiakkuusorganisaatio


Kiinnostavaa tässä uudessa HBR:n näkemyksessä organisaatiosta on myös se että se ei sisällä selkeästi yhtään markkinointitehtävää tai -nimikettä. Onkohan tämä jo ylireagointia? Pelkästään tämä tekijä riittää nostamaan karvat pystyyn monessa organisaatiossa.

Pelkkä organisaatiomuutos ei riitä vaan sitä ohjaamaan tarvitaan uudet mittarit. Seuraavassa kuviossa on pelkistetysti kuvattu vanhat tutut sekä uuden organisaation mittarit. Käytännössä painopiste siirtyy välittömästä tuoton maksimoinnista asiakassuhteen koko keston tuoton mittaamiseen.

Brändikeskeisistä asiakaskeskeisiin mittareihin

Markkinoinnissa kampanjat ovat olleet perinteisesti keskeinen työkalu ja tapa saavuttaa tavoitteet. Miten organisaatio kestää uudenlaista tapaa mitata ja toteuttaa vuoropuhelua asiakkaiden kanssa? Onko organisaatiolla ja ennen kaikkea ylimmällä johdolla riittävästi rohkeutta odottaa tuloksia, jotka eivät tule kuukauden kampanjalla ja toteudu saman kvartaalin aikana?

Kärsitkö vuorovaikutusinflaatiosta?

Viimeisten viikkojen aikana olen nähnyt yhä enemmän kirjoituksia, joissa on arvioitu sosiaalisen media merkitystä ja asemaa kriittisesti. Vaikuttaa siltä että kerättyjen kokemusten ja kärsityn krapulan jälkeen useat eri tahot ovat pyrkineet asettamaan sosiaalisen median osaksi laajempaa kokonaisuutta.

Kuten Umair Haque tässä Harvard Business Reviewn kirjoituksessa, useimmat kriittiset kommentit ovat nostaneet haasteeksi sosiaalisen median kautta rakennetun verkoston laadun. Tuloksena on vuorovaikutusinflaatio. Tämän ohella Haque tuo esille myös muita kiinnostavia näkökulmia.

Huomaan muuten itsekin siirtyneeni määrästä kohti laatua.

Et valvo yksin

Tarkistatko Facebook- tai Twitter-viestit kun heräät yöllä? Et ole yksin. USA:ssa tehdyn tutkimuksen mukaan viidennes yli 25-vuotiaista tarkistaa nämä suosituimmat yhteisöt herätessään yöllä.

Saman tutkimuslaitoksen aiemman tutkimuksen mukaan alle 25-vuotiaita ei puolestaan haittaa ollenkaan että he saavat viestejä esim. ruokailun aikana tai ollessaan vessassa.

Vielä tälläkin hetkellä meitä häiritsevät esimerkiksi tekstiviestit kesken ruokailun. Pian siirrymme vaiheeseen, jossa elämme jatkuvassa vuoropuhelussa, kaiken aikaa, kaikkialla.

Lisää tietoa tutkimuksesta löytyy tästä artikkelista:

Social Sites Lure Users Around the Clock – eMarketer.