Miten asiakaskokemus muuttuu sanoista teoiksi?

Yhä useamman yrityksen strategiassa ilmaistaan tahtotila, jonka mukaan yritys haluaa tarjota toimialansa ”parasta” tai ”ylivoimaista” asiakaskokemusta. Tahtotilan ja arjen väliin jää kuitenkin paljon keinoja muutoksen aikaansaamiseksi. Olisi hyvä ensinnäkin rakentaa yhtenäinen näkemys asiakaskokemuksesta ja kiteyttää yhteinen visio. Vision määrittelyn näkökulmasta arvokas lähtökohta on Forresterin näkemys, jonka mukaan asiakaskokemus koostuu tehokkuudesta (voidaan puhua myös toimivuudesta), helppoudesta ja tunteesta. Kokemusten mukaan useimmiten arvostelua aiheuttavat tehokkuuteen tai helppouteen liittyvät haasteet.  Suosittelua puolestaan rakentaa asiakkaiden tunteisiin vaikuttaminen ja helppous.

Mutta mitä sitten pitäisi tehdä, jotta tahtotila muuttuisi sanoista teoiksi? Suunnittelussa voisi auttaa ns. kahden kolmion malli. Se konkretisoi Forresterin ajatuksen standardeiksi, toimintamalleiksi ja henkilökohtaisuudeksi.

kahden kolmion malliTehokkuus (toimivuus) syntyy minimitason asettavista standardeista, joita ovat esimerkiksi uudenlaiset toimintamallit (tavoitteena siilojen purku) ja useat digitaaliset ratkaisut (ERP, CRM, sähköisen kaupan ratkaisut, jne). Monella yrityksellä on tällä tasolla vielä tekemistä.

Konseptit rakentavat toimivuutta ja helppoutta. Tässä voidaan hyödyntää esimerkiksi asiakaslupauksia ja segmenttikohtaisia toimintamalleja. Toki esimerkiksi chatbot-ratkaisut tuovat lisäarvoa asioinnin helppouden näkökulmasta, mutta niiden käyttöä tulisi suunnitella lupausten ja asiakkaiden tarpeiden näkökulmasta. Ne eivät automaattisesti tuota lisäarvoa.

Eri lähteiden mukaan asiakaskokemuksesta 2/3 on tunnetta. Tämä unohtuu liian usein yritysten suunnitellessa toimenpiteitä asiakaskokemuksen kehittämiseksi. Painopiste jää liian usein standardeihin ja konsepteihin, joilla ei välttämättä rakenneta erottuvaa asiakaskokemusta ja kilpailuetua. Toisaalta voidaan myös todeta, että ilman toimivia standardeja ja konsepteja on turha panostaa henkilökohtaisen asiakaskokemuksen rakentamiseen. Voimavarat menevät silloin arvostelijoiden hoitamiseen.

Tunne on useimmiten henkilökohtaisuutta (miltä minusta asiakkaana tuntuu) ja se rakentuu – standardien ja konseptien tukemana – työntekijöiden osaamiseen, liikkumavaraan ja vastuuseen. Jokainen meistä muistaa ne hetket, kun olemme saaneet ainutlaatuista palvelua. Kaikilla meillä on erilaiset odotukset ja näkemykset tekijöistä, joista se koostuu, mutta yhdistävänä tekijänä on tunne henkilökohtaisuudesta. Mutta miten digitaalisuus voidaan liittää henkilökohtaisuuteen ja tunteeseen? Moni tekee jo tällä hetkellä arkiset ostokset verkkokaupasta, mutta lähtökohtana on useimmiten helppous, joka sekin heijastuu tunteisiin. Uskon, että tulevaisuuden voittajat onnistuvat yhdistämään nämä kaksi – digitaalisuus ja henkilökohtaisuus – osa-aluetta.

Yritykset voivat saavuttaa toiminnallista tehokkuutta standardoimalla ja konseptoimalla toimintaansa. Jos tunnemme asiakkaidemme polut ja arjen, voimme keskittää yhä enemmän voimavaroja asiakkaiden kriittisiin kosketuspisteisiin ja hetkiin, joissa henkilökohtaisuudella on kriittinen merkitys.

Asiakaskokemuksen trendit 2020

 

Uusi vuosikymmen tarjoaa aivan uudenlaisen ulottuvuuden asiakaskokemuksen maailmaan. Vuoden vaihtuessa on ollut paljon kirjoituksia, jossa on katsottu pitkälle eteenpäin ja arvioitu millainen on asiakaskokemus vuonna 2030. Omien kokemusten mukaan on parempi tarkastella lähitulevaisuutta ja pitää katse konkreettisissa kysymyksissä koska vain siten yritykset saavat konkreettisia asiakaskokemuksen kehitysaskeleita aikaiseksi. Pysyn edelleen – jo kuudetta kertaa! – trendeissä ja ilmiöissä, jotka mielestäni liittyvät alkavaan vuoteen. Ne ovat samalla aiheita, jotka tarjoavat keinoja rakentaa erottuvaa asiakaskokemusta. Aiempien vuosien trendit löytyvät myös tästä blogista. Esimerkiksi vuoden 2018 trendit täältä ja vuoden 2019 täältä.

Vuoden 2020 trendeissä nousevat esille tunteiden merkitys mutta luonnollisesti myös digitalisaatio. Kysymys on siitä, miten digitalisaatio valjastetaan modernin asiakaskokemuksen rakentajaksi. Ketään tuskin yllättää että vuoden 2019 syksyllä julkaistu Asiakaskokemus ja henkilöstökokemus -kirja näkyy vuoden 2020 trendeissä.

Tässä on näkemykseni vuoden 2020 asiakaskokemuksen trendeistä:

  1. Asiakaskokemuksen vision potentiaali

Näen yhä useamman yrityksen strategiassa kuvauksen, jonka mukaan se haluaa tarjota ”toimialan parasta” tai ”ainutlaatuista” asiakaskokemusta. Valitettavan harva – jos kukaan – on onnistunut konkretisoimaan mitä tämä tarkoittaa. Tämä johtaa usein myös pettymyksiin ja pahimmillaan menetetään koko asiakaskokemuksen potentiaali. Digitaalinen asiakaskokemus ei myöskään ole ratkaisu, koska asiakas ei katso digitaalisuutta omana saarakkeena vaan etsii juuri siinä hetkessä itselleen sopivaa tapaa hoitaa tarpeitaan.

Nyt olisi yritysten aika herätä määrittelemään oma asiakaskokemuksen tahtotila. Perinteiset yllämainitut kuvaukset eivät kerro millaista asiakaskokemusta ne aikovat tarjota. Yritysten pitäisi yhdessä henkilökunnan kanssa valita asiakaskokemuksen painopistealueet ja panostaa vahvasti niihin. Haluatteko te tarjota henkilökohtaista, odotuksia ylittävää, maailman nopeinta, sykähdyttävää, hauskaa (!) tai inhimillistä asiakaskokemusta? Kun olette tehneet valintanne, panostakaa kaikkenne siihen!

2. Tunteiden muotoilu

Vuoden 2019 yksi trendeistä oli tunteiden tavoitteellistaminen ja nyt on aika astua askel eteenpäin ja muotoilla asiakkaille ja sidosryhmille tunteita, jotka edistävät tavoitteita. Siis muotoillaan tunteita pelkästään kohtaamisten ja palveluiden muotoilun sijaan.

Palvelumuotoilusta on tullut organisaatioiden sisäinen kyvykkyys ja entistä vähemmän ulkoa ostettava erityisosaaminen. Perinteinen muotoilu keskittyy edelleen liiaksi toimivuuteen, luotettavuuteen ja käytettävyyteen. Mutta jos haluamme muuttaa pysyvästi asiakkaiden kokemuksia ja rakentaa lojaliteettia, muotoilun tulee yltää tasolle, jossa luodaan merkityksiä ja muutetaan kohderyhmän elämää. Nämä voivat olla esteettisiä, käyttäytymiseen liittyviä tai ne täydentävät kohderyhmää.

Screenshot 2020-01-06 07.53.16

3. Tunne digissä

Asiakaskokemus koostuu tehokkuudesta (mitä hyötyä asiakas saa), helppoudesta (kuinka helppoa on ostaa tai asioida) ja tunteesta (tuntuuko siltä että yritys, brändi tai asiakaspalvelija on kiinnostunut juuri sinusta ja sinun tilanteesta). Tehokkuus ja helppous on ollut pitkälti keskiössä digitaalisessa kehitystyössä, mutta suuri potentiaali – kuten yleisesti asiakaskokemuksen kehittämisessä – on tunteisiin vaikuttaminen, kuten todettiin kohdassa 2.

Tunteiden rakentaminen digitaalisessa ympäristössä ei ole helppoa. Ihmiset ovat edelleen paras ”väline” tunteiden välittämisessä ja rakentamisessa. Miten rakennetaan sellainen digitaalinen ratkaisu, joka TUNTUU henkilökohtaiselta. Itse asiassa se voi olla yksinkertaisuudessaan vaikka tekstiviesti, jossa kiitetään asiakassuhteesta tai sovellus, joka ohjaa asiakasta auton tankkauksen aikana. Tunne välittyy myös sanojen kautta ja siksi yritysten tulisi kiinnittää entistä enemmän huomiota yksittäisiin sanoihin ja ilmaisuihin digitaalisissa palveluissa.

4. Mystery shoppingin paluu

Mystery shopping on ollut käytössä eri lähteiden mukaan jo 70 vuotta. Metodia on käytetty perinteisesti asiakaspalveluprosessien mittaamiseen sekä työntekijöiden tehokkuuden ja prosessien seurantaan. Yleensä toteuttajana on ollut – ja on edelleen – ulkopuolinen kumppani.

Mystery shopping palvelee asiakaskokemuksen kehittämistä. Sen avulla voidaan seurata esimerkiksi asiakaslupausten toteutumista ja sovittujen toimintamallien käyttöä. Menetelmälle löytyy edelleen käyttöä, mutta toteutustapaa on aika uudistaa. Nyt olisi aika osallistaa asiakkaat toteuttamaan mystery shoppingia! Mobiiliteknologia mahdollistaa asiakaspaneelien käytön ja asiakkaiden tekemän raportoinnin suoraan ”paikan päältä” eli palvelutilanteesta tai myymälästä. Majakoiden (beacon) käyttö tarjoaa keinon kerätä palautetta asiakkailta esimerkiksi hotellivierailun aikana ja tulokset tarjoavat syvällisempää tietoa kuin käynnin jälkeinen perinteinen mittaus. Futurelab oli toteuttamassa pilottia, jossa vapaaehtoiset asiakkaat raportoivat hotellivierailun aikana kokemuksiaan eri paikoissa ja eri hetkissä vierailua. Pilotissa huomattiin, että ”löhöily” huoneessa aamiaisen jälkeen on yksi tärkeä osa hotellissa käyntiä, mutta mitkään perinteiset mittaukset eivät tätä hetkeä tunnista. Tuodaan mystery shopping tähän aikaan ja otetaan se mukaan asiakaskokemuksen kehitystyöhön.

5. Suomalaisen vähittäiskaupan tulevaisuus

Suomen vähittäiskauppa on menettänyt asemiansa varsinkin erikoistavarakaupassa. Kansainväliset toimijat ovat ottaneet haltuun toimialan toisensa jälkeen. Mutta suomalainen vähittäiskauppa on nousussa eikä nousu tule perinteisistä vähittäiskaupan toimijoista, vaan uusista pienistä brändeistä, jotka ovat ottaneet haltuunsa sekä brändin että asiakaskokemuksen.

Screenshot 2020-01-06 08.20.40Ainutlaatuiset suomalaiset brändit kuten Reima, Papu, Billebeino, Balmuir, Schoffa ja Metsola, tarjoavat suoran yhteyden asiakkaisiin. Ne eivät elä vähittäiskaupan ketjujen varassa, vaan ovat rakentaneet oman median ja asiakaskannan, joka yltää aina maailmalle. Ne myyvät niin verkkokaupan kuin omien myymälöiden kautta, mutta ovat tarvittaessa läsnä omilla ehdoilla markkinoiden tärkeimpien kauppojen yhteydessä. Nämä brändit ovat vielä pieniä, mutta  ovat rakentamassa suomalaisen vähittäiskaupan uudenlaista tulevaisuutta.

6. Keskity avainhetkiin

Eli lähteiden mukaan vuonna 2020 kaikista asiakaskohtaamisista 50-85% tapahtuu ilman ihmisiä. Näissä tapauksissa asiakas asioi esimerkiksi verkkosisältöjen, verkkokaupan, itsepalveluautomaattien, chatin tai muiden vastaavien kanavien kautta. Yritysten tulee suunnitella nämä kohtaamiset huolella, mutta samalla tämä muutos pienentää henkilökunnan tarvetta rutiininomaisissa asiakaskohtaamisissa. Olisi tietysti helppoa nähdä tämä vain mahdollisuutena vähentää henkilökuntaa.

Vähentämisen sijaan vapautuva potentiaali voitaisiin valjastaa entistä paremmin niihin hetkiin, joissa asiakas kohtaa henkilökunnan. Nämä hetket, joissa ihmiset kohtaavat, ovat entistä kriittisempiä. Niissä hetkissä rakennetaan lojaliteettia ja suosittelua tai tuhotaan vuosien työ. Siksi yritysten tulisi panostaa entistä enemmän näihin avainhetkiin. Ne tulee suunnitella entistä tarkemmin ja jokaisen työntekijän tulee ymmärtää valitun kosketuspisteen ja hetken merkitys osana asiakkaan polkua. Kuten Disney toteaa, asiakkaan kanssa ollaan on-stage eli näyttämöllä ja silloin mikään ei saa epäonnistua.

7. Asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen suhde

Asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen yhteydestä on puhuttu jo vuosia mutta liian usein keskustelu jää yleiselle tasolle, jossa lausutaan Richard Bransonin sanat ”Hire the best and they will take care of the rest” ja hymistellään yhdessä. Kuten totean kirjassani, asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen yhteys riippuu kahdesta tekijästä:

  • Yrityksen toimialasta

Esimerkiksi hotellit ovat Maurice Fitzgeraldin mukaan ns. hi-touch yrityksiä, joissa asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen välinen yhteys on vahva. Puolestaan monet digitaalisia palveluja tarjovat yritykset ovat low-touch -yrityksiä, joissa asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen välinen suhde ei ole niin vahva.

  • Yrityksen strategiasta

Toimialan sisällä yritykset voivat tehdä erilaisia valintoja. Esimerkiksi Kämp-hotelli on tuonut henkilökunnan keskiöön rakentamaan asiakaskokemusta. Toisaalla Omena-hotellit pyrkivät minimoimaan henkilöstön roolin kokemuksen rakentajana.

Screenshot 2020-01-06 08.00.37Vuonna 2020 yritysten tulisi syventää keskustelua ja tunnistaa oman toimialan lähtökohdat. Omalla toimialalla tulisi puolestaan tunnistaa mikä on yrityksen nykytilanne ja tehdä valinta miten vahvasti henkilöstökokemus linkittyy asiakaskokemukseen.

8. Polkupyöräjohtaminen

Miten yritystä johdetaan entistä asiakaskeskeisemmäksi? Kuka vastaa asiakaskokemuksen kehittämisestä? Miten tähän liittyy henkilöstökokemus? Kohtaan nämä ja monia muita kysymyksiä yritysten johdon taholta. Keskeisin tieto on kuitenkin se, että yrityksen onnistuminen asiakaskokemuksen kehittämisen tiellä riippuu ennen kaikkea johdon sitoutumisesta ja esimerkistä.

pyorakuva1Sen sijaan, että puhuisimme jatkossa ajokoirajohtajista tai excel-johtajista, voisimme puhua polkupyöräjohtajista. Polkupyöräjohtaja on rakentanut vahvan visioon ja strategiaan pohjautuvan asiakaskokemuksen kehityssuunnitelman, jota hän toteuttaa yhdessä koko organisaation kanssa. Hän yhdistää toisiinsa asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen unohtamatta mittaamista. Hän rakentaa kestävää kilpailuetua.

9. Saavutetut säästöt

Paljon puhutaan asiakaskokemuksen taloudellisista hyödyistä, mutta useimmiten silloin keskustellaan suosittelun voimasta, asiakaspysyvyydestä tai asiakkaiden tekemistä lisäostoista.

Liian vähän keskustellaan parantuneen asiakaskokemuksen tuomista säästöistä. Kun yritys muuttaa toimintaansa asiakaskeskeisemmäksi, parantaa asiakasviestintää ja luonnollisesti kuuntelee asiakkaiden antamaa palautetta tuotteiden tai palvelun toimivuudesta, se saavuttaa säästöjä. Näitä tapoja ovat esimerkiksi seuraavat:

  • asiakkaiden vähentyneiden yhteydenottojen vuoksi eli asiakaspalvelussa olevien työntekijöiden määrä on pienempi
  • asiakkaat palauttavat vähemmän tuotteita, jolloin säästetään resursseja niin käsittelyssä kuin häviikissä
  • asiakkaat haukkuvat vähemmän sosiaalisessa mediassa ja viestinnän aika ei mene pestessä tätä likapyykkiä
  • vihaiset asiakkaat eivät ole yhteydessä toimitusjohtajaan, joka sen seurauksena sekoittaa arjen ja normaalit prosessit.

On erittäin tärkeää, että yritys pystyy tekemään business case -laskelman asiakaskokemuksen merkityksestä. Liian harvoin muistetaan huomioida saavutettavia säästöjä, jotka näkyvät useimmiten paljon nopeammin kuin lisämyynti.

10. Läpinäkyvyys

Asiakkaat odottavat entistä parempaa läpinäkyvyyttä. He haluavat nähdä onko tuote heti saatavissa vai pitääkö se tilata ja mikä on toimitusaika. He haluavat seurata reaaliaikaisesti verkkokaupasta ostamansa tuotteen logistiikkaprosessia. Asiakkaat haluavat myös nähdä muiden antamat palautteet oman päätöksenteon tueksi.

Screenshot 2020-01-06 08.03.47Yritykset ovat jo oppineet vastaamaan tähän, mutta suurempi haaste liittyy yritysten oman toiminnan muutos tukemaan läpinäkyvyyttä. Se vaatii esimerkiksi palkitsemisen uudistamista. Nyt liian moni palkitsemismalli tukee yksittäisen toiminnon tai yksikön optimointia, joka ei lisää avoimuutta. Tietojen tulee liikkua läpi organisaation entistä avoimemmin ja se vaatii siilojen purkamista ja turhien raja-aitojen poistamista. Viime kädessä läpinäkyvyys lisääntyy johdon esimerkin kautta.

 

Toivon, että nämä vuoden 2020 asiakaskokemuksen trendit ja ilmiöt auttavat sinua edistämään asiakaskokemuksen potentiaalia omassa organisaatiossasi. Asiakaskokemus on edelleen merkittävä kilpailuedun rakentamisen keino ja rohkeimmat keräävät parhaat tulokset! Kuulisin mielelläni palautetta näistä 10 trendistä.

Kumpi on tärkeämpi, asiakas vai työntekijä? Saako tällaista kysymystä edes esittää?

Viimeisten vuosien aikana useissa erilaisissa julkisissa kirjoituksissa ja sosiaalisen median päivityksissä on todettu, että asiakaskokemus on yhtä kuin henkilöstökokemus. Suurimmassa osassa on haluttu viitata siihen, että henkilöstö luo asiakaskokemuksen; että henkilöstö on asiakaskokemuksen rakentamisen tärkein elementti.

Yhtälö ei ole kuitenkaan näin suoraviivainen, vaikka se onkin olemassa.

Digitalisaatio on muuttanut asiakkaiden odotuksia, ja nyt yritykset taistelevat näiden jatkuvasti muuttuvien odotusten ja uudenlaisen kilpailuympäristön kanssa. Samalla tavalla murroksessa on työntekijöiden maailma: sama dynamiikka (sosiaalinen media, reaaliaikaisuus, läpinäkyvyys) koskee myös työnantajia. Nämä kaksi kokemusmaailmaa – asiakkaiden ja henkilöstön – tulisi nähdä yhtenä jatkumona, koska niitä ei voida erottaa toisistaan.

Mutta onko asiakaskokemus yhtä kuin henkilöstökokemus?

Mielestäni niiden välille ei voida laittaa yhtäläisyysmerkkiä. Esimerkiksi yritysjätti Amazon menestyy säännöllisesti lähes kaikissa asiakaskokemuksen mittauksissa, ja sen verkossa tarjoama asiakaskokemus on osoittautunut kerta kerran jälkeen ylivoimaiseksi. Onnistuminen perustuu Amazonin periksiantamattomaan haluun kehittää verkossa tapahtuvaa asiointia ja ostamista.

Amazon on kuitenkin saanut viime aikoina paljon negatiivista julkisuutta esimerkiksi Englannissa, jossa on käynyt ilmi, että työntekijöiden tavoiteasetanta on niin tiukka, että siihen ei ole laskettu aikaa edes wc-käynteihin. Siksi työntekijät ovat ottaneet käyttöön niin sanotut pissapullot. Itse asiassa Amazonin koko yrityskulttuuri on haastava, erityisesti johtavassa asemassa työskenteleville, minkä vuoksi johdossa on tuulista. Voidaankin todeta, että Amazonin asiakaskokemus ja henkilöstökokemus eivät lähimainkaan korreloi keskenään.

Yksi usein käytetty argumentti on, että työntekijä on yrityksen ”ensimmäinen asiakas”. Mielestäni ajatus on liian suoraviivainen, eikä se riitä asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen yhtäläistämiseksi. Asiakas on se, joka on valmis maksamaan yrityksen tuottamasta lisäarvosta. Asiakas on se, joka maksaa työntekijän palkan.

Yksittäiset yritykset ovat löytäneet omat yhteytensä asiakas- ja henkilöstökokemuksen välillä

Nyt asian tueksi on saatu myös tutkittua tietoa. Se tukee havaintoja, joiden mukaan asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen suhde riippuu toimialan luonteesta. Asiakaskokemusekspertti Maurice FitzGerald on verrannut Yhdysvalloissa Glassdoor-verkkopalvelun tietoja American Customer Satisfaction Indexin tuloksiin. Glassdoor on verkkopalvelu, jossa entiset ja nykyiset työntekijät anonyymisti arvioivat työpaikkojaan. ACSI-indeksi taas perustuu haastatteluihin, joita tehdään vuosittain n. 180 000 asiakkaalle. Tutkimus on toteutettu vuodesta 1994 alkaen. Vertailussaan FitzGerald on luokitellut eri alat high-touch- ja low-touch-toimialoihin sen mukaan, kuinka merkittävä työntekijöiden rooli on asiakaskokemuksen rakentamisessa. High-touch aloilla rooli on merkittävä, low-touch aloilla vähemmän merkittävä.

Vertailututkimuksen kiinnostavin havainto oli se, että niin sanotuilla high-touch-toimialoilla (mm. majoitus, vähittäiskauppa, ravintolat) yhteys asiakas- ja henkilöstökokemuksen välillä on selkeä, kun taas low-touch (mm. energia- ja valmistusteollisuus) toimialoilla riippuvuus on erittäin pieni.

Dia119Ei kuitenkaan pidä unohtaa yrityksen strategisia asiakaskokemus¬valintoja. Jos yritys toimii esimerkiksi energiasektorilla ja haluaa strategiansa mukaan rakentaa erilaistavan asiakaskokemuksen, se voi panostaa kilpailijoitaan enemmän vuorovaikutukseen asiakkaidensa ja muiden kriittisten sidosryhmiensä kanssa. Fokuksessa ei tällöin ole asiakaskokemuksen tehostaminen vaan lojaliteetin rakentaminen yhteydenpidon kautta. Näin low-touch-toimialan yritys voi – strategiansa mukaisesti – toimia high-touch-strategialla. Jako pelkän toimialan mukaan on siis liian suoraviivainen.

Asiakaskokemus kulminoituu asiakkaan ja yrityksen väliseen kohtaamiseen

Asiakkaan ja yrityksen välisen kohtaamisen hetkessä ratkaistaan yksittäisen asiakkaan suositteluhalukkuus tai arvostelu. Entistä harvemmin yritys tai yhteisö voi päättää, miten ja missä tämä kohtaaminen tapahtuu. Siksi yrityksen tulee olla kaikin keinoin valmis lunastamaan tai ylittämään asiakkaan odotukset. Tähän asti tämä kohtaaminen on jätetty liian usein sattuman varaan, eikä sitä ole johdettu riittävän tiukasti. Kyseessä ei koskaan ole ”vain yksi asiakas”, sillä tämän yhdenkin asiakkaan arvostelun tai suosittelun kautta kumuloituva vaikutus yrityksen tulevaisuuteen on valtava.

Yrityksissä tulisi siis valmistautua kaikin keinoin tähän totuuden hetkeen. Se ei kuitenkaan tarkoita, että vastakkain olisi kaksi ihmistä. Eri arvioiden mukaan vuonna 2020 kaikista asiakaskohtaamisista digitaalisten kohtaamisten osuus on jo noin puolet. Tämä tarkoittaa sitä, että ne työntekijät, jotka kehittävät digitaalisia kohtaamisia, ovat entistä tärkeämmässä asemassa asiakaskokemuksen rakentamisessa. Ja että yritysten ja sen työntekijöiden tulee ymmärtää entistä paremmin asiakkaiden päätös- ja ostopolkuja, motiiveja, toimintaympäristöä ja omaa paikkaansa asiakkaan ekosysteemissä.

Visio ja strategia totuuden hetken taustalla

Totuuden hetken lopputulos määräytyy siis yrityksen johdon tekemästä asiakaskokemuksen visiosta ja strategiasta. Siihen vaikuttavat segmentointi eli asiakasryhmät, joita yritys haluaa palvella ja joille se haluaa tuottaa ainutlaatuisia asiakaskokemuksia sekä tietenkin yrityksen henkilökunta.

Olen kiteyttänyt asiakas- ja henkilöstökokemuksen kokonaisuuden selkeään ja helposti muistettavaan polkupyöräjohtamisen eli asiakaskeskeisen yrityksen johtamisen malliksi. Se ei kuitenkaan tee arjesta kuitenkaan yhtään sen helpompaa. Asiakas- ja henkilöstökokemuksen merkitys yrityksen menestyksen rakentajana haastaa johtajan lunastamaan oman paikkansa yhä dynaamisemmassa toimintaympäristössä joka päivä. Yritysten tulee olla entistä läpinäkyvämpiä asiakkaiden suuntaan, mikä pakottaa muuttamaan toimintamalleja ja rakenteita sellaisiksi, että ne synnyttävät ja ylläpitävät luottamusta.

(Alkuperäinen kirjoitus julkaistiin Alma Talentin Liiketoiminnan ja kehittämisen uutisissa täällä)

Asiakaskokemus vaatii läpinäkyvyyttä

Kun keskustellaan asiakaskokemuksen kehittämisestä, päädytään usein keskustelemaan läpinäkyvyyden lisäämisestä. Se voi olla yllättävää, mutta itse asiassa erittäin loogista.

Wikipedian määritelmän mukaan ”läpinäkyvyys on aineen ominaisuus, joka kuvaa valon etenemistä aineen läpi ilman merkittävää sirontaa, niin että takana olevat esineet näkyvät selvästi. ” Tämä voidaan tulkita ”asiakaskokemuskielellä” siten, että asiakkaan katse näkee – ja sen tulee nähdä – läpi brändin ja yrityksen toiminnan.

Median kulutuksen muutoksen myötä suosittelu on noussut arvoonsa. Asiakkailla on yhä enemmän vaihtoehtoja niin hintavertailun kuin saatavuuden suhteen. Tuotteiden arviointi johtaa parhaimmillaan siihen, että tuotteen myynti nousee aivan uudelle tasolle tai yrityksen tulee vetää se pois myynnistä. Asiakkaiden vallan kasvu haastaa yritykset olemaan tarjonnassaan entistä läpinäkyvämpiä. Tämä koskee myös B2B-yrityksiä.

Dia124Todellinen läpinäkyvyyden haaste liittyy yrityksen sisäiseen näkökulmaan. Jotta läpinäkyvyyttä saataisiin lisää, se vaatii ensinnäkin siilojen purkamista. Siten voidaan esimerkiksi tuottaa asiakkaalle nopeammin oikeata tietoa esimerkiksi asiakkaan asiointi- ja ostohistoriasta. Palkitsemisen muuttaminen edistää osaltaan läpinäkyvyyttä. Sen sijaan että palkitaan siilon tuloksesta tai säästöistä, palkitaan asiakkaan kokemuksista riippumatta siiloista. Tärkeintä on kuitenkin se, että johtamisen tulee olla läpinäkyvää ja johtaminen tukee yhdessä tekemistä asiakkaan hyväksi. Se luo asiakkaalle tunteen että yritys toimii kestävällä pohjalla eikä sillä ole ”piiloteltavaa”.

Läpinäkyvyys luo asiakkaalle tunteen, että yrityksen kanssa kannattaa ja uskaltaa asioita. Kuten asiakaskokemus, läpinäkyvyyden lisääminen ei välttämättä tuo pikavoittoja, mutta se rakentaa kestävää kilpailuetua.

 

Kukaan ei tarvitse yritystäsi tai brändiäsi

Muutos asiakaskeskeisemmäksi ei ole helppoa. Suurimpia esteitä ovat siiloutuminen, yrityskulttuuri ja asiakasymmärryksen puute. Turhan monessa yrityksessä kuvitellaan, että sen tuote tai brändi olisi tarpeellinen markkinoille tai jollain tavalla ainutlaatuinen.

Itse asiassa yhä harvempi yritys tai brändi on tällä hetkellä korvaamaton tai pakollinen. Lähes kaikilta aloilta löytyy aina vaihtoehtoinen tuote tai palvelu. Viimeisiä pakollisia  ovat olleet  kaukolämpöä  tai sähköä tarjoavat jakeluyhtiöt, joita ei ole voinut vaihtaa. Nyt nekin ovat kohdanneet muutoksen. Maalämpö korvaa tarvittaessa kaukolämmön niin omakotitalossa tai kerrostalossa. Aurinkopaneeleilla ja tuulella pientalo on yllättäen sähkönjakelusta riippumaton. Nämä ovat vain esimerkkejä muutoksesta, jonka olemme kohdanneet lyhyessä ajassa.  Yksikään yritys tai brändi ei ole enää korvaamaton – ”sinua” ei enää tarvita.  

door-1802621.pngTämä ajatus on myös keino muuttaa ajattelua yrityksessä asiakassuuntautuneeksi. Se pakottaa organisaation katsomaan asioita toisesta suunnasta  – asiakkaan suunnasta.

Asiakas tarvitsee yritystäsi tai brändiäsi vain silloin, jos se tuntuu merkitykselliseltä. Merkitys voi syntyä toki hinnan tai ominaisuuksien kautta. Mutta lopulta pysyvä asiakassuhde perustuu tunteeseen siitä, että yrityksesi tai brändisi tuntuu henkilökohtaiselta ja se vastaa asiakkaan arvomaailmaa.

Keskellä nopeaa muutosta voit pelastaa yrityksesi tai brändisi vain astumalla asiakkaasi maailmaan. Se on myös hyvä keino herättää koko organisaatio tunnistamaan muutoksen tarpeellisuus ja päästä eroon omasta korvaamattomuuden tunteesta. Koska asiakkaasi ei tarvitse yritystäsi tai brändiäsi.

 

Asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen suhde

Kumpi on tärkeämpi – asiakas vai työntekijä? Onko asiakaskokemus = henkilöstökokemus? Asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen välistä suhteesta puhutaan paljon, mutta tästä ajankohtaisesta aiheesta löytyy toistaiseksi vähän laajempia selkeitä näyttöjä. Tätä kokonaisuutta ei ole myöskään käsitelty kirjallisuudessa. Yksittäiset yritykset ovat pystyneet osoittamaan, että työntekijöiden kokemusmaailmalla on selkeä yhteys asiakkaiden kokemuksiin. Näitä yksittäisiä business case –malleja ei ole kuitenkaan saatu yhdeksi kokonaisuudeksi. Tähän asti olemme olleet pitkälti tarinoiden ja uskomusten varassa.

Asiakaskokemus tarkoittaa asiakkaan näkemystä yrityksestä kosketuspisteiden, mielikuvien ja tunteiden kautta. Henkilöstökokemus puolestaan tarkoittaa työntekijän näkemystä yrityksestä vuorovaikutuksen, mielikuvien ja tunteiden perusteella. Jos asiakaskokemuksesta yli puolet – eräiden arvioiden mukaan jopa 2/3 – on tunnetta niin sen merkitystä henkilöstökokemuksessa ei voida väheksyä. Ihminen on edelleen paras tunteiden käyttöliittymä ja siksi työntekijöiden rooli asiakaskokemuksen rakentamisessa on merkityksellinen.

Kirjassaan ”The Employee Experience Advantage” Jacob Morgan esittää, että parasta henkilöstökokemusta tarjoavat yritykset maksavat suhteessa suurempia palkkoja, mutta vastineeksi yritysten liikevaihto ja tulos ovat verrokkiryhmää suuremmat. Investointi henkilökuntaan on siis kannattavaa Morganin mukaan.

Dia1

Yhteys ei kuitenkaan ole ihan suoraviivainen. Maurice FitzGerald on blogissaan avannut kiinnostavalla tavalla asiakas- ja henkilöstökokemuksen yhteyttä. Hän on yhdistänyt asiakastietoa American Customer Satisfaction Index –tutkimuksesta ja henkilöstön tyytyväisyystuloksia Glassdoor-palvelun tarjoamaan tietoon. Vertailussa on mukana alle 400 yritystä USA:sta. Vertailun mukaan keskimäärin riippuvuutta ei löydy, mutta kun tietoa analysoitiin toimialoittain niin lopulta löytyy isoja eroja. Esimerkiksi hotellipalveluista henkilöstökokemus selittää n. 60% ja vähittäiskaupassa n. 50% (ns. high-touch toimialat). Toisessa ääripäässä (low-touch) ovat puolestaan esimerkiksi sosiaalinen media (mitä se sitten tarkoittaakaan tässä yhteydessä) ja maksu-TV –palvelut.

Vielä erilaisen näkökulman tarjoaa Temkin Groupin analyysi, jossa verrattiin yritysten CX-menestystä ja henkilökunnan arvioita työnantajastaan. Parhaiden CX-yritysten työntekijät käyttivät arvionnissaan eniten sanoja ”proud” ja ”appreciated”. Heikoimpien CX-yritysten työtekijät totesivat olevansa ”vihaisia” (angry) ja ”hämmentyneitä” (embarassed). Moni voi tunnistaa nämä tunteet ja hetket niin asiakkaana kuin työntekijänä. Jokainen sana kiteyttää samalla asiakkaan polun.

Kaikki edellä kuvatut lähteet osoittavat, että asiakaskokemuksen ja henkilöstökokemuksen välillä on yhteys. Yhteyden vahvuus riippuu toimialasta ja yrityksen strategiasta (esim. verkkokauppa vs. kivijalka). Asiakaskokemuksen elementit ovat tehokkuus, helppous ja tunne. Digitalisaatio tarjoaa keinoja tehostamiseen ja helpottamiseen. Mutta jos yritys haluaa erottua palvelulla ja tunnejäljellä, silloin on syytä panostaa kunnolla henkilöstökokemukseen. Pelkän mantran toistamisen sijaan kannattaisi tehdä erottuvia valintoja niin asiakaskokemuksen kuin sitä tukevan henkilöstökokemuksen suhteen.

Net Promoter Score – onko aika ajanut jo sen ohi?

Johto haluaa, että käytämme NPS:ää avainmittarina. Olen kyllästynyt jo NPS:ään.

Edellä kuvatut kommentit ovat tulleet tutuiksi kun keskustellaan asiakaskokemuksen mittareista ja mittaamisesta yrityksissä. Vaikuttaa siltä, että yrityksissä on ”pakko” käyttää Net Promoter Score -mittaria. Tai mittaamisesta vastaavat henkilöt ovat itse kyllästyneet ja kaipaavat jotain uutta.

Mutta onko aika ajanut jo ohi Net Promoter Score -mittarista, joka ideoitiin 2003? Onko NPS menettämässä asemaansa? NPS:n menestyminen liittyy sen historiaan. Vuosituhannen alussa kuluttajakäyttäytymisen muutos kaipasi uudenlaisen ja helpon tavan ymmärtää asiakkaan kokemuksia koska asiakkaiden kokemukset vaikuttivat entistä enemmän ostokäyttäytymiseen. Muutos koski alussa erityisesti digi- ja mobiilikanavia, joissa mittaaminen oli suoraviivaisempaa. Tällä hetkellä Net Promoter Score -mittaria käytetään erittäin laajasti niin eri kanavissa kuin eri mittaamisen tilanteissa.

Tuoreen tutkimuksen mukaan NPS on tällä hetkellä suosituin asiakaskokemuksen mittari. Kiinnostavaa on se, että tutkimuksen mukaan yli puolet yrityksistä käyttää NPS:n rinnalla jotain toista mittaria. Kehitys on positiivinen koska NPS ei yksin kerro riittävästi. Tällä hetkellä keskustellaan entistä enemmän siitä mitkä mittarit toimivat parhaiten sekä kosketuspisteiden että asiakassuhteen tasolla. Mittausmallit koostuvat useammista mittareista.

Dia12

Vuosien varrella myös Net Promoter Score -filosofia on muuttunut. Alkuperäinen idea – joka on myös Fred Reichheldin kirjan nimi – ”The one number you need to grow” on jäänyt taustalle. NPS-koulutukset ja sertifioinnit tarjoavat yhä enemmän yleistä osaamista asiakaskokemuksen kehittämiseen ja johtamiseen. Kysymys ei ole enää vain numerosta vaan keinoista muuttaa yritysten toimintaa asiakaskeskeisempään suuntaan.

Dia19NPS:n tuijottaminen ei kuitenkaan kehitä itsessään asiakaskokemusta. Edellä viitatun tutkimuksen mukaan vastausprosentin ja NPS-tuloksen välillä on yhteys. Kumpi on ensin – hyvä NPS vai vastausprosentti? Yritykset jotka panostavat asiakaskokemuksen systemaattiseen kehittämiseen,  ovat rakentaneet prosessin arvostelijoiden hoitamiseen ja suosittelijoiden aktivointiin. Tämän seurauksena asiakkaat sitoutuvat yritykseen entistä vahvemmin ja antavat entistä herkemmin palautetta koska ovat sitoutuneet yritykseen entistä paremmin. Ja palaute on luonnollisesti parempaa.

Dia17NPS on paras mittari kun halutaan saada benchmark-tietoa. Erityisesti kuluttajaliiketoiminnasta ja brändeistä on saatavissa erilaista paikallisia tai kansainvälisiä benchmark-tietoja. Tämä tekee NPS-mittarista kiinnostavan johdon näkökulmasta koska johto haluaa ymmärtää toimintaympäristöä laajemmin. Suurin riski liittyy kuitenkin siihen, että yritykset mittaavat edelleen monin eri tavoin asiakaskokemusta ja puhuvat NPS-tuloksista vaikka käytetty asteikko voi poiketa virallisesta merkittävästi. On syytä selvittää mittausmallin taustat ennen kuin vertailee NPS-tuloksia.

Net Promoter Score -mittari voi edelleen hyvin. Se ei ole enää kuitenkaan pelkkä mittari, vaan siitä on tullut monelle yritykselle keskeinen työkalu asiakaskeskeisen liiketoiminnan kehittämiseen.