Onko yrityksesi asiakaskokemus ulkoistettu vai omissa käsissä?

Asiakaskokemuksen kehittäminen alkaa johdon visiosta ja konkretisoituu  toimintamalleihin, joilla ainutlaatuinen asiakaskokemus lunastetaan. Yhä useampi yritys toimii osana verkostoa, joka on omalta osaltaan lunastamassa yrityksen visiota. Voi olla, että suurin osa asiakaskohtaamisista on verkoston tai jakelutien käsissä. Miten yritys voi silloin varmistaa, että koko verkosto tai ketju toimii saman vision pohjalta? Itse asiassa, jos yritys haluaa rakentaa toimialansa parasta asiakaskokemusta, sen tulisi valita entistä tarkempaan mitä asiakaskohtaamisia se ulkoistaa ja jos ulkoistaa, millä perusteilla valinta tapahtuu.

Asiakaskokemuksen kehittäminen vaatii myös yhä selkeämpiä valintoja. Jos yritys ei itse voi hallita asiakaskokemuksen tavoitteiden pohjalta kaikkia arvoketjun osia parhaalla mahdollisella tavalla, eikö sen kannattaisi valita paras mahdollinen kumppani. Ja toisaalta, jos yritys ei luota siihen, että joku toinen voi täyttää sen asettamia vaateita, sen kannattaa pitää koko prosessi omissa käsissään.

 

Dia1

Lush on hyvä esimerkki yrityksestä, joka haluaa maksimoida asiakaskokemuksen pitämällä langat omissa käsissään. Brittiläinen kosmetiikkayritys rantautui Suomeen 2017 ja on saavuttanut suuren suosion kohderyhmänsä – nuorten naisten – parissa. Lush valmistaa kaikki tuotteet itse ilman teollisia prosesseja luonnonmukaisista raaka-aineista. Esimerkiksi greipit puristetaan ja annostellaan käsin. Kaikissa myymälöissä esitellään asiakkaille tuotteet kokeilemalla ja samalla kerrotaan yrityksen tarina. Henkilöstön koulutukseen ja ohjaamiseen on panostettu erittäin paljon. Koulutuksen lisäksi työntekijöille pidetään päivittäin 10 minuutin palautekeskustelu asiakastyöstä. lush_IMG_2576

Moni yritys kaipaa tällä hetkellä ratkaisua ja kumppania esimerkiksi logistiikan tai sähköisen kaupan hoitamiseksi. Esimerkiksi pk-yritykselle Amazon voi tarjota verkkokauppaympäristön suuren yleisön tavoittamiseksi ja samalla se hoitaa myös logistiikan. Samalla Amazon tarjoaa brändinsä, mutta vaatii myös osuutensa katteesta.

Logistiikan suurimman ongelman – viimeisen mailin – hoitamiseksi suomalainen start-up Eezery voi olla jatkossa paras ratkaisu. Se on ratkaisemassa tämän haasteen kumppaniverkoston kautta. Molemmissa  – sekä verkkokaupan että lähilogistiikan – tapauksissa on syytä valita paras mahdollinen kumppani, jotta yrityksen vision mukainen asiakaskokemus varmistuu.

On myös mahdollista, että yritys keskittyy tekemään vain sitä, mikä on asiakaskokemuksen näkökulmasta tarpeellista. Silloin se optimoi omaan tekemistään ja kuluja. Tällä pohjalla kuitenkaan harvoin rakennetaan asiakaskokemuksesta kilpailuetua. Valitettavasti liian moni suomalainen yritys kuvittelee, että asiakaskokemuksesta syntyy uutta kilpailuetua optimoimalla yksittäistä osa-aluetta.

Lushin valitsema tie ei ole helpoin, koska se ei mahdollista kompromisseja missään osassa omaa toimintaa. Vahva usko omaan visioon rakentaa kuitenkin ylivoimaista asiakaskokemusta – ja kilpailuetua.  Yhä useamman suomalaisen yrityksen tulisi rohkeammin arvioida omaan toimintaansa ja tehdä Lushin kaltaisia ratkaisuja. Jääminen perinteisen toimintamallin varaan ei välttämättä auta nousemaan asiakaskokemuksen tavoitteiden vaatimalle uudelle tasolle.

 

Mainokset

Asiakaskokemuksen trendit 2018

Jos pitäisi nostaa esille yksi päättyneen vuoden asiakaskokemuksen ilmiö, se olisi asiakaskokemuksen kohinan kasvu. Vuosi 2017 oli asiakaskokemuksen vuosi – aiheesta puhuttiin ja kirjoitettiin enemmän kuin koskaan aiemmin.

Nyt on kuitenkin aika katsoa eteenpäin ja nostaa esille alkaneen vuoden 2018 asiakaskokemuksen trendit. Otan mielelläni vastaan kommentteja ja palautetta!

  1. Asiakaskokemus omiin käsiin

lush_IMG_5384Digitalisaatio on mahdollistanut entistä helpommin yritysten ja sen asiakkaiden välisen suoran vuoropuhelun. Ja sama muutos koskee myös kaupankäyntiä. Se tarkoittaa sitä, että entistä useampi brändi uskaltaa ohittaa perinteiset jakelutiet ja ottaa asiakaskokemuksen entistä vahvemmin omiin käsiinsä. Suomalaisia esimerkkejä tästä ovat esimerkiksi Marimekko ja Reima. Mutta nyt kannattaisi seurata mitä brittiläinen, Suomeen rantautunut ekologisen ja eettisen kosmetiikan yritys Lush tekee. Yritys valmistaa kaikki tuotteet itse käsin – koneiden käyttö on minimoitu. Myynti perustuu tuotteiden testaamiseen, tarinoihin ja autenttisuuteen. Eikä Lush markkinoi perinteisin keinoin. Sen mitä Lush tekee, sen tekee entistä useampi asiakaskokemuksestaan huolehtiva brändi.

2. Kivuliaat valinnat

Kun puhutaan asiakaskokemuksesta, usein kuulee kommentin ”ylipalvelusta”. Eli kommentin siitä, että asiakkaita pitäisi muka palvella vielä paremmin. Kommentti sisältää totuuden siemenen. Yritysten tulee valita itse ketkä sen asiakkaista ovat niitä, joiden vuoksi kannattaa tehdä kaikkensa ja ketkä ovat niitä joiden tyytymättömyyttä siedetään. Asiakaskokemuksen kehittäminen vuonna 2018 tarkoittaa myös valintoja sen suhteen, miten eri asiakassegmenttien ja -ryhmien kokemusta kehitetään. Parhaita asiakkaita – joko nykyisiä tai tulevaisuuden kasvun näkökulmasta – kannattaa ”ylipalvella” mutta toisaalta voidaan esimerkiksi sietää valituksia, joita aiheutuu sulkeutuvan pankkikonttorin kannattamattomien ”matonkuluttajien” taholta.

Dia1

3. Asiakaskokemuksen analytiikka

Yritykset ovat mitanneet asiakaskokemusta tyypillisesti jo muutaman vuoden. Juuri nyt entistä useampi yritys pyrkii ymmärtämään entistä paremmin, mitä mitatut tulokset oikein tarkoittavat. Voidaanko kerätyllä tiedolla löytää yhteyksiä liiketoiminnan kehittämiseen esimerkiksi asiakaspalvelun säästöjen tai asiakkaiden elinkaaren kasvun kautta?

Asiakaskokemuksen analytiikka tarjoaa näkökulman laajempaan kokonaisuuteen, mutta se vaatii asiakas- ja liiketoimintatietojen yhdistämistä asiakaskokemuksen mittaustuloksiin. Ja tämä puolestaan vaatii aikaa ja resursseja. Tuloksena on löydöksiä ja yllätyksiä, jotka auttavat kehittämään entistä asiakaskeskeisempää liiketoimintaa.

4. Next best experience

Nyt on myös aika päivittää next best -ajattelu asiakkaan aikakauteen. Perinteinen näkökulma on ”Next best offer”, joka tarkoittaa sitä, että yrityksellä on tarjous, jolle pitäisi löytää oikea kohderyhmä. Viime aikoina on puhuttu myös ”Next best service” ajattelusta, jossa on onnistuneesti siirretty huomio viestiin tai palveluun, jolle pitäisi löytää oikea kohderyhmä. Mutta nyt olisi aika keskittyä ”Next best experience” malliin, jossa lähtökohtana on asiakkaan matka, asiakkaan odotukset ja asiakassuhteen rakentaminen.

Dia2

 

5. Asiakaslupaukset muutoksen välineenä

Olen tavannut viime aikoina yrityksiä, jotka ovat tehneet asiakaskokemuksen kehittämistä jo pidempään. He ovat kuitenkin todenneet, että arjen muuttaminen ja johtaminen ei oikein onnistu. Johdon tahtotila ei muutu uudenlaiseksi toiminnaksi asiakasrajapinnassa.

Dia3Nyt olisi aika ottaa käyttöön asiakaslupaukset, joihin voidaan kytkeä konkreettisia toimintamalleja lupausten lunastamiseksi. Asiakaskokemus jää helposti ylätason kehittämiseksi, mutta asiakaslupaukset tuovat arkeen selkeää konkretiaa. Hyvä esimerkki asiakaslupausten voimasta on Nooa Säästöpankki, joka haluaa erottua digitalisaatioon keskittyvistä kilpailijoistaan. Yksi sen asiakaslupaus on palvelu konttorissa 15 minuutissa. Jos tämä ei onnistu, asiakas saa 10 euroa korvauksena. Tämä asettaa minimitason toiminnalle, mutta on myös selkeä asiakkaan näkökulmasta.

6. EU ja yksityisyys

Tämä ei ole mahdollinen trendi tai ilmiö, vaan tiedossa oleva tapahtuma. Pelottavat lyhenteet GDPR ja Eprivacy tulevat osaksi arkeamme vuonna 2018. Lyhyesti, näiden uusien asetuksen mukaan EU-kansalaisilla on oikeus saada tietää, mitä tietoja heistä on yrityksen rekisterissä ja rekisterissä olevilla henkilöillä on oikeus muokata tai vaatia tietojensa poistamista. Lisäksi asiakkaiden mahdollisuus rajoittaa esimerkiksi heille kohdistettua sähköistä markkinointia kasvaa.

2068187613_041facc116_o_fearAsiakaskokemuksen näkökulmasta yrityksille tulee yksi keskeinen haaste – niiden tulee rakentaa asiakkaidensa kanssa niin merkityksellistä vuoropuhelua, että asiakkaat haluavat edelleen olla siinä mukana. Moni kuluttaja on iloinen tulevasta muutoksesta, mutta moni yritys joutuu arvioimaan uudelleen miten se jatkossa tarjoaa asiakkailleen merkityksellistä sisältöä perinteisen spämmäämisen sijaan. Jollei yritys onnistu tuottamaan lisäarvoa asiakkaalleen, asiakkaan on entistä helpompi (asetusten antamien keinojen tukemana) poistua yrityksen valokeilasta.

7. Amazon.se

Lokakuussa 2017 Ruotsissa julkaistiin uutisia, joiden mukaan Amazon olisi avaamassa verkkokaupan Ruotsissa seuraavien 12 kuukauden aikana. Amazon on uutisten mukaan ostanut useampia varastopaikkoja. Tuoreempien uutisten mukaan osa näistä on kuitenkin päätymässä Amazon Web Services -datahotellien sijaintipaikoiksi, ei verkkokaupan logistiikkakeskuksiksi.

Jos näin käy, ruotsalaisten lisäksi myös suomalaisen kauppiaiden – ei vain verkkokauppiaan – tulee olla hereillä. Amazonin saapuminen vaikuttaa välittömästi esimerkiksi elektroniikan, vaatteiden, kodintarvikkeiden ym. myyntin.

Entä jos Amazon ei tulekaan? Varmaa on kuitenkin se, että yhä uudet toimijat saapuvat tälle saarelle haastamaan nykyisiä kauppiaita, jotka eivät ole jaksaneet tehdä kotiläksyjään vaan luottavat vanhoihin mantroihin. Kauppalehti kiteytti lokakuussa seuraavasti: ”Digipuolen voittaja voi laajentua kivijalkapuolelle, mutta liike toiseen suuntaan näyttäisi olevan mahdoton.”

8. Asiakkaat odottavat enemmän

Entistä useampi yritys tulee huomaamaan, että asiakaskokemuksen mittaustulokset kääntyvät laskuun. Eikö suunnan pitäisi olla juuri toinen kun yritykset ovat panostaneet parempaan asiakaskokemukseen? Keskeinen haaste on se, että asiakkaat ovat entistä vaativampia. Asiakkaat osaavat odottaa ja vaatia nopeampaa palveluja tai uusia ideoita, jotka osoittavat heidän merkityksen brändille. Yritysten oma tekeminen ei ole välttämättä heikentynyt vaan asiakkaiden odotukset ovat muuttuneet joko kilpailijan toimesta tai yrityksen antamien lupausten pohjalta. Tai taustalla voi olla toisella toimialalla toimiva yritys, joka on herättänyt asiakkaassa aivan uudenlaisia odotuksia.

Asiakaskokemuksen mittaamista kannattaa totta kai jatkaa, mutta vielä tärkeämpää on keskittyä toiminnan kehittämiseen ja ainutlaatuisen asiakaskokemuksen rakentamiseen.

9. Henkilöstökokemus

Asiakaskokemuksen nousun myötä henkilöstön rooli on saanut uuden ulottuvuuden. Asiakaspalvelu ei enää ole pelkkä kustannuspaikka, rekrytointiin osallistetaan kollegat entistä laajemmin, perehdyttäminen ei ole enää pelkkää ”kylmään veteen heittämistä” ja henkilöstölle koulutetaan perinteisen klousaamisen taidon sijaan kyvykkyyksiä luoda asiakkaille oikeita tunteita ja muistijälkiä.

Henkilöstön rooli ja merkitys asiakaskokemuksen rakentamisessa riippuu toimialasta, mutta yhteys on vahvasti olemassa. Jokaisen yrityksen tulisi uudistaa tapaansa mitata henkilöstön kokemusta samalla tavalla kuin viime vuosina on uudistettu asiakaskokemuksen mittaamista. Vain siten voidaan ymmärtää miten yhteys henkilöstön ja asiakkaiden maailmojen välillä toimii.

10. Mantrasta muutokseen

Kuten alussa kirjoitin, vuosi 2017 oli asiakaskokemuksen vuosi. Vuonna 2018 on aika siirtyä mantrasta muutokseen. Liian monen yrityksen strategiassa lukee yleisellä tasolla ”toimialan paras asiakaskokemus” – valitettavasti siitä puuttuu sisältö ja strategian vaatima suunta.

Dia4Esimerkiksi Osuuspankin uusi pääjohtaja Timo Ritakallio totesi valintansa jälkeen, että perinteisten pankkien tärkein kilpailuetu on ”parempi asiakaskokemus.” Yhtä hyvin Apple Pay tarjoaa parasta asiakaskokemusta lähimaksamiseen tai Euroloanin uusi Mash-palvelu luoton ottamiseen maksupäätteellä. Yritysten tulee tehdä selkeät valinnat ja suunnitelmat, joilla muutos tapahtuu. Vuonna 2018 asiakaskokemuksen mantra ei enää riitä.

 

Toivon, että löydät näistä trendeistä työkaluja ideoita, jotka siivittävät yrityksesi asiakaskokemuksen uudelle tasolla vuonna 2018! Mitä mieltä sinä olet, mikä näistä vuoden 2018 asiakaskokemuksen trendeistä on suosikkisi? Tai jäikö joukosta jokin mielestäsi tärkeä kokonaan pois. Otan mielellään kommentteja ja ideoita vastaan!

Koneeseen kadotettu asiakas

Oletko huomannut, että yhä useamman yrityksen vastaanoton nurkassa seisoo kone, johon ilmoittautuminen tehdään? Vaikka tiskin takana istuu elävä työntekijä, hän ohjaa sinut koneelle. Tai oletko saanut postia, jossa esimerkiksi vakuutusyhtiö ilmoittaa ”parantavansa palvelua vähentämällä paperipostin määrä.” Tämän tuloksena kaikki posti on saatavilla verkkopalvelusta.

Molemmat esimerkit kuvaavat aikamme tyypillistä ilmiöitä, jossa digitalisoidaan kaikki mikä on mahdollista. On ymmärrettävää, että yritysten tulee säilyttää kustannustehokkuutensa ja digitalisaatio tarjoaa siihen erilaisia tehokkaita ratkaisuja. Muutosta ruokkii omalta osaltaan uusien teknologiaratkaisujen tarjoajat, jotka nostavat esille tutkimuksia, joiden mukaan ”kaikki” suosivat itsepalvelua.

5422131801_c8f1d168d7_o_computerKun asiakas lopulta on saatettu verkkopalveluun eikä hänelle enää lähetetä mitään viestejä eikä häneen enää olla yhteydessä, asiakas huomaa ettei hänellä enää ole mitään suhdetta kyseiseen yritykseen. Ja tämän seurauksena vaihtaminen toiselle palveluntarjoajalle on erittäin helppoa. Asiakas on onnistuttu ajamaan verkkoon, jonne hän lopulta katosi kokonaan.

Lojaliteetti perustuu muistijälkiin ja tunnesiteeseen. Jokaisen yrityksen tulisi miettiä tarkkaan mitkä kohtaamiset kannattaa viedä verkkoon kustannusten näkökulmasta. Mutta samanaikaisesti olisi syytä miettiä vielä tarkempaan, mitkä ovat niitä kohtaamisia joissa rakennetaan muistijälkiä. Näihin hetkiin tulisi investoida aikaa ja vaivaa. Ja näissä kohdissa ei kannata tuijottaa sitä rakasta kilpailijaa, vaan pidetään fokus asiakkaissa.

Mutta eihän meillä ole varaa olla yhteydessä jokaiseen asiakkaaseen, todetaan usein. Osana kokonaisuutta on myös syytä valita, ketkä ovat meidän parhaita asiakkaita tulevaisuuden kannalta. Ja ketkä ovat kenties niitä asiakkaita, joille muistijälki on pienimuotoinen ele.

Postilaatikot tyhjenevät, yrityksillä ei ole enää aikaa ”hitaisiin tapahtumiin”, pitkät lounaat ovat loppuneet – asiakkaat on siivottu verkkoon. Kuka uskaltaa toimia toisin?

(Alkuperäinen kirjoitus ilmestyi Toinen Mielipide -verkkomediassa.)

Asiakaskokemus Pohjoismaissa

Asiakaskokemuksen tilasta Suomessa löytyy paljon erilaisia tutkimuksia. Nämä tutkimukset vertaavat niin toimialoja kuin brändejä keskenään. Tutkimusten tulokset omalta osaltaan auttavat yrityksiä huomaamaan, että paikoilleen ei voi jäädä. Mutta useimmille yrityksille ei riitä, että verrataan omaa toimintaa suomalaisiin yrityksiin, koska kotimarkkinat ovat laajentuneet.

Nyt löytyy myös tutkittua tietoa asiakaskokemuksen tilasta Pohjoismaissa. IQPC julkaisi CX Nordics 2017 -raportin, jossa oli yli 200 vastaajaa erityisesti  Suomesta ja Ruotsista. Toimialoista esille nousivat telco- ja rahoitus-alat. Tämän lisäksi Tieto Oyj julkaisi oman tutkimuksensa, joka perustui 71 haastatteluun. Tässä tutkimuksessa korostuu digitaalinen näkökulma niin sisällössä kuin oletettavasti vastaajien profiileissa. Yhdessä nämä kaksi tutkimusta tarjoavat kiinnostavia näkökulmia asiakaskokemuksen tilaan Pohjoismaissa. Kumpikaan tutkimuksista ei tarjoa vertailutietoa eri maiden välillä, vaan niissä tarkastellaan Pohjoismaita yhtenä kokonaisuutena.

Ensinnäkin Tieto Oyj:n tutkimuksen mukaan 58% yrityksistä asiakaskokemus on mukana yrityksen strategiassa. IQPC:n tutkimus puolestaan kertoo, että strategisen kehittämisen tärkein osa-alue on asiakaskeskeisen kulttuurin edistäminen.

Dia1

Tieto Oyj:n tutkimuksen mukaan 94% vastaajista toteaa, että laaja asiakaskokemus on tärkein kehityskohde seuraavien kolmen vuoden aikana.  30% mukaan tärkein olisi erityisesti digitaalinen asiakaskokemus.

Kiinnostava kysymys IPQC:n tutkimuksessa koski asiakaskokemuksen kehittämisen haasteita. Kuten monessa muussakin tutkimuksessa, selkeästi ensimmäiselle sijalle nousi yrityksen siilot ja niiden purkaminen. Muiden osa-alueiden erot olivat pienet. Samaa tulosta tukee myös Tiedon tutkimus, jossa nousee esille kanavat ylittävän asiakaskokemuksen kehittämisen tarve.

Dia3

Tieto Oyj:n tutkimuksesta löytyy kiinnostava näkökulma eri toimintojen suhteesta asiakaskokemukseen. Tutkimuksen mukaan myynti olisi asiakaskokemuksen kehittämisen suhteen edelläkävijä ja asiakaspalvelu puolestaan tulisi jäljessä. Tämä voi toki pitää paikkansa teknologiainvestointien suhteen, mutta yleisesti tästä löytyy toisenlaisia kokemuksia. Ja yksi erottava tekijä voi olla myös se, mitä asiakaskokemuksen investoinneilla ja kehittämisellä tarkoitetaan. Investointi myynnin työkaluihin ei välttämättä tarkoita asiakaskokemuksen kehittämistä vaan myynnin kehittämistä. Oman kokemuksen mukaan myynnin johto on liian harvoin mukana kun keskustellaan asiakaskokemuksen strategisesta kehittämisestä.

Kahden tutkimuksen perusteella suomalaisten yritysten tilanne ei poikkea kokonaisuutena muiden Pohjoismaiden tilanteesta. Kaikissa maissa ymmärretään asiakaskokemuksen potentiaali – se on yksi tärkemmistä kehittämisen osa-alueista ja haasteet ovat hyvin samanlaiset. Suomalaiset eivät ole hävinneet kisaa asiakaskokemuksen näkökulmasta, mutta vertailtaessa kehitystä katse kannattaa kääntää Suomea kauemmas.

 

 

 

Asiakaskokemus lukee strategiassa – muuttuuko mikään?

29.9. YLEn Aamu-TV:ssä haastateltiin OP-Ryhmän tulevaa pääjohtajaa Timo Ritakalliota. Toimittaja kysyi häneltä, miten OP aikoo menestyä kun toisaalta kansainväliset suuret yritykset (Google, Apple) ja toisaalta pienet startup-yhtiöt haastavat OP:tä. Timo Ritakallio vastasi, että OP menestyy panostamalla asiakaskokemukseen.

timo ritakallioVastaus kuulostaa hyvältä ja pitää varmasti paikkansa. Voidaan olla kuitenkin varmoja, että myös Google ja Apple tarjoavat asiakkailleen erottuvaa ja ainutlaatuista asiakaskokemusta uusissa rahoitus- ja maksuratkaisuissa. Apple Pay on juuri tätä kirjoittaessani rantautunut Suomeen. Tai uudet toimialan startupit tuovat uusia innovatiivisia niche-ratkaisuja, jotka ratkaisevat yksittäisiä asiakaskokemuksen pullonkauloja. Osuuspankeilla ytimessä on paikallisuus ja siksi OP-ryhmä kehittää uusia palveluja, joilla pidetään konttorit kylän elävänä keskuksena.

Olemme siirtymässä vaiheeseen, jossa asiakaskokemus-sanan kirjoittaminen strategiaan ei enää riitä. Liian monella on käynyt näin, koska kilpailijat ovat tehneet sen jo aiemmin. Jokaisen yrityksen – ei vain finanssi- ja vakuutussektorilla – tulisi löytää oma asiakaskokemuksen strateginen näkökulmansa.

Mistä elementeistä ainutlaatuinen asiakaskokemuksen strategia sitten voisi syntyä? Seuraavaksi idea kuudesta osa-alueesta, jotka tarjoavat ratkaisun.

1. Yrityksen juuret

Jokaisella yrityksellä on historia, jota ei kannata unohtaa. Se pitää vain kääntää eduksi. Historia sisältää asiakkaita, verkostoja tai toimintamalleja, joista löytyy erottuvan asiakaskokemuksen mahdollisuudet. Joillakin yrityksillä ei puolestaan ole historiaa – se on heidän mahdollisuus. Heillä ei ole tyypillisiä historian tuomia ongelmia, joita ovat siiloutuminen, tuotantolähtöisyys ja asiakasvastuiden kapea ajattelu.

2. Digitaalisaatio

Digitalisaatio on turhan epämääräinen sana, mutta sen sisältä löytyy laaja kirjo erilaisia keinoja rakentaa erottuva asiakaskokemuksen strategia. Aivan kuten asiakaskokemuksella, myös digitalisaatiolla on laaja kirjo rajapintoja yrityksen osiin.  Digitalisaatio voi tarkoittaa asiakasvuoropuhelua uusissa kanavissa, sähköisiä kaupan ratkaisuja tai turhien vaiheiden purkamista asiakkaan tieltä. Mutta asiakaskokemuksesta suurin osa on tunnetta ja digitaaliset ratkaisut useimmiten unohtavat tämän elementin. Asiakaskokemus on enemmän kuin digitalisaatio.

3. Asiakastieto

31027640086_9817812c9f_o_dataMitä parempaa tietoa yrityksellä on asiakkaista, sitä merkityksellisempiä kokemuksia se voi tarjota asiakkailleen. Asiakastietojen haltuunotto mahdollistaa asiakaskokemuksen parantamisen kanavariippumattomasti, mutta useimmiten tieto jää siiloihin eikä kokonaiskuvaa asiakkaan käyttäytymisestä ja tarpeista koosteta. Asiakastietoon panostaminen on edelleen monella toimialalla ja yrityksellä vajavaista.

4. Brändi

Yrityksen tulee itse määritellä ja rakentaa oma brändinsä ja asiakaskokemuksen tulee olla linjassa sen kanssa. Brändi lupaa ja asiakaskokemus lunastaa sen entistä useammin. Brändin ja asiakaskokemuksen linjaaminen keskenään sekä systemaattinen ja pitkäkestoinen tekeminen rakentavat uskottavan ja erottavan mahdollisuuden. Brändin tulisi näkyä tuotteissa, palveluissa ja kohtaamisissa.

5. Kulttuuri

Asiakaskokemus ei ole sama asia kuin henkilöstökokemus. Niiden välillä on eroja, mutta kaikissa yrityksissä ne liittyvät toisiinsa jollain tasolla. Yritysten tulisi tarjota henkilökunnalleen tietoa, taitoa ja tunnetta, joiden avulla rakentuu ainutlaatuinen yrityskulttuuri. Kulttuurin muuttaminen vie enemmän aikaa kuin strategian uudistaminen ja johdolta vaaditaan kärsivällisyyttä muutoksen aikaansaamiseksi. Mutta mikään ei ole niin arvokasta yritykselle kuin aidosti innostunut työntekijä.

6. Pelko

Strategia on suunnan funktio eikä pelko luonnollisestikaan kuulu strategian elementteihin. Strategiatyöhön pelko voi kuitenkin tuoda nopeuden ulottuvuuden. Kriisiyhtiöissä löytyy usein nopeasti uusi yhteinen sävel koska aikaa ei ole tuhlattavaksi. Pelko yrityksen – tai henkilökohtaisesta – tulevaisuudesta pakottaa tekemään myös rohkeita ratkaisuja ja silloin asiakaskokemus voi tarjota mahdollisuuden, jota toimialan suurimmat yritykset eivät ole osanneet tai halunneet hyödyntää. Tosin kukaan ei myönnä pelon olevan strategiaa ohjaavan voiman.

 

Asiakaskokemuksen strategia koostuu edellä kuvatuista elementeistä yritykselle sopivassa koostumuksessa. Kilpailijat on huomioitava, mutta liian usein asiakaskokemuksen kehittämisessä tuijotetaan heitä eikä asiakkaita. Enää ei riitä, että asiakaskokemus mainitaan yleisellä tasolla. Se pitää osasta konkretisoida yksilölliseksi kartaksi, joka erottaa yrityksen muista alan toimijoista yrityksen tavoittelemien asiakkaiden silmissä.

 

Missä myynnin johto on kun puhutaan asiakaskokemuksesta?

Asiakaskokemuksen kehitysvastuu yrityksissä on annettu hyvin erilaisille ”titteleille”. Vastuu voi olla toimitusjohtajalla, markkinointijohtajalla, kehitysjohtajalla tai loogisesti asiakaskokemusjohtajalla. Kehitystyössä on usein mukana myös muita johdon edustajia  projektiryhmän tukemana.

Useimmiten joukosta puuttuu yksi ja sen mukana huolestuttavan paljon. Myynnin johdon osallistuminen on enemmänkin poikkeus kuin sääntö. Usein välittyy tunne, että myynti elää omaa prosessiaan ja asiakaskokemus menee sitten jossain siellä ”sivussa”.

Eikö siis asiakaskokemus liity myyntiin millään tavalla? Onko niin, että asiakaskokemus on ns. pehmeä asia eikä se liity liiketoimintaan? Vai onko niin, että myyntiä johdetaan lyhyen tähtäimen tavoitteilla eikä siinä ole aikaa eikä palkitseminen yllä pitkäjänteiseen asiakaskokemuksen kehittämiseen?

Asiakaskokemus tukee myynnillisiä tavoitteita, totta kai! Asiakaskokemuksen kehittäminen on liiketoiminnan kasvttamista kuten myynti. Molemmissa tavoitteena voivat olla esimerkiksi elinkaaren arvon kasvattaminen, uusien palveluiden tai tuotteiden myynti tai poistuman vähentäminen. Mutta miksi myynnin edustajat ovat liian harvoin asiakaskokemuksen kehittäjien kanssa samassa huoneessa? Tai toisin päin.

Seuraavassa viisi ideaa tämän kuilun poistamiseksi:

1. Mittarit

Mitataanko myynnissä vain esimerkiksi käyntimääriä, tilausten määriä, ostosten keskiarvoa tai elinkaaren arvoa? Jos asiakaskokemusta ei mitata, miksi se kiinnostaisi myynnin johtoa? Tämän vuoksi myynnin mittareihin tulisi lisätä jokin asiakaskokemusta mittaava tekijä. Se voi olla suositteluhalukkuus (NPS), tunnemittari (PSDIME) tai kysymyksiä, jotka selvittävät miten tapaaminen sujui laadullisesti. Vain tällä tavalla myyjiä ja myynnin johto sitoutuu asiakaskokemuksen kehittämiseen. Valitettavan usein myyntiorganisaatioille tarjotaan asiakaskokemuksen otsikon alla samaa vanhaa oppia samoilla vanhoilla tavoitteilla.

2. Palkitseminen

Sitä tehdään ja johdetaan, mistä palkitaan. Jos myynnin johtoa palkitaan nopeista tuloksista (tyypillistä viime vuosina), siihen keskitytään. Ja jos yksittäistä myyjää palkitaan kvartaalin tähtäimellä niin silloin hän keskittyy kvartaaliin. Tai jos huomio on vain uusasiakashankinnassa niin tapahtumat ensimmäisen kaupan jälkeen eivät kiinnosta. Asiakaskokemus on kaikkien asia ja myyjät tulisi sitouttaa osaksi yritystasoista asiakaskokemusta. Tämä ei koske vain myyjiä vaan koko yritystä. Tärkein este asiakaskokemuksen kehittämiselle ovat siilot ja myynti voi olla yksi niistä.

Enter Air Gap by Thomas Hawk3. Asiakkaan polku

Asiakaskokemustiimi voisi auttaa myyntiorganisaatiota hahmottamaan millainen on asiakkaan nykyinen polku. Myynti, kuten koko organisaatio, voi elää vanhoissa ”juoksuhaudoissa” koska ostoprosessien muutos sekä B2B- että B2C-maailmassa on ollut nopeaa viime vuosina. Tällä työllä asiakaskokemuksen kehittäjät ja myynnin johto voisivat löytää yhteisen kehittämisen kohteen ja yhteisen kielen.

4. Business case

Myyntiä johdetaan numeroilla ja siksi asiakaskokemus tulee muuttaa numeroiksi. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että saavutetuista asiakaskokemustuloksista pitäisi tehdä nopeasti laskelmia, joiden avulla voidaan osoittaa asiakaskokemuksen tuottama lisäarvo ja joilla autetaan myyntiä menestymään omassa työssään. Tarvittaessa voidaan hyödyntää myös maailmalta löytyviä esimerkkejä, mutta niiden vaikutus ei ole yhtä hyvä kuin yrityksen omilla numeroilla tehtyjen laskelmien.

5. Johtaminen

Merkittävin idea liittyy yrityksen johtamiseen. Jos ylin johto ei ole sitoutunut riittävästi asiakaskokemuksen kehittämiseen eikä vaadi kaikkia organisaation osia mukaan muutostyöhön, paketti hajoaa. Toimitusjohtajan tulee näyttää esimerkkiä, mutta myös vaatia, että myynnin johto on mukana suunnittelemassa asiakaskokemuksen strategista ja operatiivista kehittämistä. Samalla myynnin johto varmistaa, että myynnin näkökulma ja tavoitteet on kytketty asiakaskokemuksen kehityspolkuun.

Asiakaskokemuksen ja yrityksen menestyksen välillä on yhteys. Samoin, myynnin ja yrityksen menestyksen välillä on yhteys. Yhdessä asiakaskokemus ja myynti voivat rakentaa merkittävää kilpailuetua yritykselle.

Tunnekokemus saa asiakkaan palaamaan aina samaan kauppaan

Perjantaina 25.8. Alma Median eri medioissa – mm. Kauppalehdessä – uutisoidussa Markkinaraadissa käytiin keskustelua vähittäiskaupan hintakilpailukyvystä ja tehokkuudesta. Keskustelussa tuotiin hienosti esille mm. globalisaation ja digitalisaation vaikutuksen vähittäiskaupan tilanteeseen.

kauppalehden juttu 040917Keskustelussa jäi kuitenkin liian vähällä huomiolle vähittäiskaupan muutoksen yksi keskeinen elementti – asiakas. Asiakkaiden odotukset muuttuvat jatkuvasti ja yritykset yrittävät pysyä mukana muutoksessa. Miten vähittäiskaupan yritykset sitten voisivat rakentaa asiakaskokemuksen, joka rakentaa uudenlaista kilpailuetua kovenevassa kilpailussa? Pelkistetysti asiakaskokemuksen rakentaminen koostuu tehokkuudesta, helppoudesta ja tunteesta. Kiinnostavinta on se, että tutkimusten mukaan tunteen osuus asiakaskokemuksesta on 2/3 – loppuosa koostuu tehokkuudesta ja helppoudesta. Tunne-elementti unohdetaan aivan liian usein. Tehokkuus on sisäistä toiminnallista tehokkuutta, joka näkyy hintakilpailukykynä. Helppous näkyy esimerkiksi asiakkaan mahdollisuutena asioida haluamassaan kanavassa haluamana aikana. Mutta tunne on se, elementti joka saa asiakkaan palaamaan ja suosittelemaan. Tunnetasolle pääseminen rakentaa kilpailuetua. Tunne puolestaan perustuu muistijälkiin, joita pitäisi systemaattisesti rakentaa.

Tulevatko Amazon ja kiinalaiset verkkokaupat ja putsaavat suomalaisen vähittäiskaupan pöydän? Onko suomalaisella vähittäiskaupalla mitään mahdollisuuksia? Ehdottomasti on, jos vain yritykset ratkaisevat tehokkuuden, helppouden ja tunteen palapelin. Pelkkä tehokkuuden tuijottaminen ja digitalisaation valjastaminen ei riitä.

Miltä sitten suomalaisen vähittäiskaupan tulevaisuus näyttää asiakaskokemuksen kolmikentän (tehokkuus, helppous, tunne) näkökulmasta? Erikoiskaupan huiput, joita ovat esimerkiksi Musti ja Mirri, Reima sekä Marimekko, jatkavat kasvuaan koska heillä on omissa käsissään kaikki asiakaskokemuksen elementit. Erikoiskaupan puolella moni muu yritys voisi seurata samaa tietä. Vähittäiskaupan kaksi suurta, K ja S, ovat oppineet ostamaan, mutta joutuvat ratkaisemaan erityisesti helppouteen tunteeseen liittyviä kysymyksiä. Kauppias- tai osuustoimintavetoisuus tuovat mukanaan usein turhia valintoja asiakkaan tehtäväksi. Lähitulevaisuudessa valitettavasti Stockmann luopuu omasta vähittäiskaupan toiminnasta koska se on menettänyt tehokkuuteensa ja edelleen jatkuva digivaje vei asiakkailta ostamisen helppouden. Ja vahva tunneside, joka perustui niin korttiin kuin palveluun, on lopullisesti katoamassa yhä useammalta asiakkaalta.

Asiakaskokemus on enemmän kuin hintakilpailukyky tai digitalisaatio. Asiakaskokemuksen kehittäminen ei ole projekti, vaan tahtotila, joka rakentaa kilpailuetua. Suomalaisen vähittäiskaupan toimijoiden tulee rakentaa nopeasti oma asiakaskokemuksen tahtotila ja kehityssuunnitelma ennen kuin se on myöhäistä.

(Alkuperäinen kirjoitus julkaistiin Kauppalehden Mielipide-palstalla 4.9.2017)